Le dsir dapprendre dans les organisations

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• Le désir dapprendre dans les organisations
• Sandra Enlart-Bellier
• Professeure à lUniversité de Genève
• Sciences de léducation/formation des adultes
• Toulouse, le 18 mai 2006

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Le désir dapprendre dans les organisations

• 1. Le désir dapprendre, une dimension
  individuelle mais contextualisée
• 2. Les pratiques dentreprise en matière de
  formation
• 3. et en dehors de la formation
• Conclusion, le désir dapprendre, une dimension
  liée au système de valeurs de lorganisation

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Le désir dapprendre, une dimension dabord
individuelle

• Nuttin Dynamisme dauto-développement et
  plaisir de causalité
• Deci Ryan perception de compétence sentiment
  dauto-détermination (ou dautonomie) sentiment
  dêtre à lorigine de ses actes, de pouvoir
  choisir, dêtre libre dans ses comportements
• Bandura/ SEP croyance de lindividu en sa
  capacité dorganiser et dexécuter la ligne de
  conduite requise pour produire des résultats
  souhaité
• Charlot 3 formes de rapport au savoir
  objectivation-dénomination, imbrication du je
  dans la situation, distanciation-régulation
• Théories de linstrumentalité Valence x i x
  Expectation

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Le désir dapprendre, une dimension contextualisée

• Nuttin Directionnalité du développement
  buts, objectifs, autorégulés en fonction de
  perspectives davenir
• Deci Ryan .. Et ali Représentation de lavenir
  buts, projets, dimension cognitive
• Bandura les propriétés du but et en particulier
  linfluence des sous-buts proximaux dans le
  développement et le maintien du SEP, le rôle de
  lexpérience (de maitrise ou vicariante),
  importance de linformation situationnelle
• Charlot  un savoir na de sens et de valeur
  quen référence aux rapports quil suppose et
  quil produit avec le monde, soi-même, les
  autres 
• Théories de linstrumentalité (Vroom/Porter et
  Lauwler) vx I xe
• Carré les sept piliers (Le projet individuel),
  Le contrat pédagogique, Mécanisme de
  préformation, Des formateurs facilitateurs, Un
  environnement ouvert à la formation, Le rythme
  binaire, Un triple niveau de suivi

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2. Les pratiques dentreprise en matière de
formation
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Pourquoi ne se forme-t-on pas ?

•  Pourquoi navez-vous suivi aucune formation ? 
  
• Réponses des salariés les deux motifs
  principaux sont
• contexte professionnel (majoritaire)
• 33 auraient aimé suivre une formation, mais on
  ne le leur a jamais proposé
• 30 estiment quils sont suffisamment formés
• 7 nen voient pas la nécessité (salariés âgés,
  peu diplômés)
• 7 avancent un manque de moyens (financiers,
  locomotion, disponibilité, information)
• motifs dordre personnel
• 10 doivent ou ont choisi de se consacrer à leur
  vie de famille
• 7 ont des problèmes de santé
• 5 viennent de finir une formation.

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• Les motivations des salariés à entreprendre une
  formation

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Les acteurs organisationnels

• En dehors/en interaction avec lindividu lui-même
• Lorganisation
• Le management
• Les pairs
• Les tuteurs
• Les formateurs

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Lorganisation
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Modules dinformations Métier
Formation des salariés TRISELEC
Consignes sécurité
Évaluations continues
Modules professionnels/APPREND TRI
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Allers retours chaîne de tri
Centre de ressources multimédia Interne
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Modules Professionnels connaissance
métier/ gestes professionnels/ activité de tri

Avant prise de fonction
Manipulation outil informatique et Modules
Professionnels
Lien avec lAPP
Dispositif de Re médiation à lillettrisme
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Modules savoirs de base
Visio conférence
Formateur APP
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Le Manager
Un couplage étroit entre formation  initiale 
et formation en situation
Formation  initiale  2 mois
Formation en situation 1 fois/mois

• Formation Produits
• Formation Techniques de vente

• Visites en binôme le manager accompagne chacun
  de ses VM sur le terrain à loccasion des visites
  aux clients au moins 1 fois / mois.

• Performance Frontières adapter son discours
  à chaque client (cerveau droit/gauche)
• 7 principes clés
• ? la volonté de réussir
• ? se coordonner
• ? questionner et écouter de façon
• ciblée
• ? être direct dans lengagement
• ? privilégier le relationnel
• ? suivi des visites
• ? adapter le message

• Entretien  one to one  après chaque visite et
  évaluation du comportement professionnel du VM au
  regard des 7 principes clés de  Performance
  Frontières .
• Évaluation écrite par le manager Poins forts/à
  développer au regard des 7 principes clés de
   Performance Frontières .

La formation en situation de travail permet la
prise de recul nécessaire à lacquisition des
compétences professionnelles.
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Les Pairs

• Création gt 1990  lAge dOr 
• Apprentissage informels, sur le lieu de travail,
  en situation de travail
• Pas de temps particulier dédié à la formation
• Interactions entre pairs, formation plutôt
  collective
• Bénéficie à lensemble du collectif de travail
  sous forme déchanges incessants entre collègues,
  de conseils et  ficelles 
• Esprit dentraide, densité des échanges sur le
  plateau, les plus anciens aident les moins
  expérimentés
• Peu de recours à la hiérarchie
• Pas seulement des questions immédiates mais
  aussi démarche préventive entre deux appels
  langues, situation non réelle..

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Les Pairs

• Avantages
• Coûts de la formation minimisés
• Réactivité face aux clients
• Faible turnover
• Intégration et solidarité renforcée
• Culture  familiale 
• Élargissement permanent des compétences

• Inconvénients
• Échappe à tout projet de formation ou management
• Pas de reconnaissance de la formation ni du
  travail des  tuteurs 
• Limite avec la croissance des effectifs
• Pas de capitalisation organisationnelle

• Choix de  formaliser linformel  création
  dun  statut tuteur  (payé)
• et dun  catalogue  formations

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Le tuteur
Manoir industrie de Custines Capitaliser les
savoirs
Objectifs anticiper le papy-boom former en
interne sur le métier dopérateur de forge et
destampage par une démarche globale et
lembauche de nouveaux apprentis.
1ère phase Formation interne de capitalisation
Formation de 10 salariés volontaires / an sur le
site de production. 135 à 140 heures à raison de
4j / mois - Coût 19200 /p., financé par le
plan formation de lentreprise
2ème phase Élaboration du dispositif de tutorat
Contenu de formation élaboré par des anciens
forgerons en partenariat avec la commission
paritaire métallurgie
3ème phase Formation tutorée de 25 jeunes de
26 ans /an peu qualifiés
Formation pratique par un tuteur issu de la
formation interne suivi, validation, mémoire
Formation Théorique (1s/4) à lOF AFPI
CQPMétallurgie Embauche
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Les formateurs
Une approche par une ingénierie et une pédagogie
innovantes pour reconvertir des salariés seniors,
peu formés, réticents à lévolution quils
subissent.

Ingénierie de la formation établie avec
lencadrement du service daccueil

• Un effort particulier pour
• définir les compétences à acquérir
• étudier les difficultés du nouveau poste
• Calendrier de formation en phase avec le
• programme dintégration dans le nouveau poste

Approche pédagogique progressive et individualisée

• Une approche progressive et individualisée
• pour le rythme, le contenu et les méthodes
• Une mobilisation doutils de remédiation
• Une pédagogie du dysfonctionnement
• Un lien avec la situation de travail
• Un accompagnement par un tuteur

Validation du parcours de formation
présentation dun dossier technique devant un
jury interne composé de lencadrement, le tuteur
et le formateur.
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Les formateurs
Adaptation de lingénierie pédagogique
e-learning
Caractéristiques des salariés
faiblement diplômés
Un rythme adapté et étalé dans le temps (2 ans)
possibilité dapprofondir lapprentissage
peu mobiles
Ordinateurs à disposition sur place
Vidéoconférence de 2 heures par semaine (au
lieu de présentiel)
Souhaits de lentreprise
les salariés restent sur le lieu de travail
des sessions de formation courtes
Formation en alternance (avec lactivité) -au
lieu de continue
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Plusieurs acteurs
Un parcours de formation
Un accompagnement

• Signature dune charte
• Parcours de formation en vue
• dune qualification reconnue au
• niveau national
• Augmentation de la rémunération
• Ingénierie adaptée formation
• accessible dans les restaurants au
• cours du temps de travail, modules
• dauto-formation, CD Rom avec des
• quizz ludiques ...

• Par le manager 10 entretiens / an
• 6 entretiens autour du travail
• 3 entretiens liés aux objectifs
• 1 entretien consacré au
• développement professionnel
• Par le directeur du restaurant
• Par un tuteur de formation, un
• jeune salarié ayant gravi plusieurs
• échelons et suivi une formation.

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En synthèse
Ingénierie pédagogique
Evaluation Accompagnement
- bilan personnel de formation - entretiens
individuels - tutorat - parcours - ...
- mise en situation - situation de travail -
e-learning - pédagogie ludique - pédagogie ad
hoc - ...
Communication
visibilité
lisibilité
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une question à plusieurs niveaux

• Comment susciter lélaboration dun projet
  professionnel chez des salariés  sans grande
  visibilité personnelle  ?
• Notion dappétence mais aussi de projet
• Au-delà de la question de la formation, peut-on
  envisager une gestion des carrières qui évite
  lexclusion ? Qui est responsable ? Qui est
  garant de léquité des dispositifs ?
• Mobilité, orientation, Gestion des carrières
• Comment concilier laccompagnement des salariés
  exclus avec lattente de plus dautonomie vis à
  vis des salariés ?
• Accompagnement vs autonomie / employabilité ?
• Dun point de vue économique, est-ce rentable de
  vouloir que tous les salariés, sans exception, se
  forment ?
• Débat RSE / performance, productivité,
  rentabilité

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• 3. Le désir dapprendre dans les organisations,
  au-delà de la formation
• Nest-ce pas aussi (et surtout ?)  ailleurs 
  que dans les situations de formation que le désir
  dapprendre prend sa source organisationnelle ?

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Le désir dapprendre dans les organisations

• Quen est-il du lien entre désir individuel et
  apprentissage organisationnel réflexif ?
  (Giddens, Penrose (1959), Nahapiet et Ghoshal
  (1998) Autissier 2000, Cazal 2000, Cohendet et
  alii 2003, Argyris et Schön )
• Lapprentissage organisationnel réflexif est
   une démarche qui vise à acquérir la compétence
  dextraire des connaissances à partir des
  situations difficiles rencontrées à loccasion de
  la gestion dun projet, pour les diffuser et en
  faciliter lappropriation par un collectif
  concerné  (Carbonnel, Roux, 2005, p. 282).
• Une des questions posée par les auteurs de cette
  thèse est la suivante comment faciliter non
  seulement le transfert de connaissances
  individuelles mais également la création de
  connaissances inter individuelles au sein de
  collectifs concernés par les situations
  difficiles, pour in fine favoriser
  lapprentissage organisationnel réflexif ?

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Le désir dapprendre dans les organisations

• Trois systèmes sont concernés
• Système de gestion des ressources humaines
• Pratiques de management
• Système informationnel de lentreprise nature
  et forme des informations

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GRH

• La GRH est bien vue ici comme de la gestion
  (Galambaud, 2002) , cest-à-dire comme un
   ensemble de processus de prise de décision
  permettant de transformer du travail en
  performance .
• Ces processus influencent en particulier trois
  types de pratiques
• - pratiques dévaluation
• - pratiques de formation
• - pratiques de mobilité interne horizontale

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GRH

• Les pratiques RH sont elles-mêmes des démarches
  plus ou moins stimulantes par rapport à
  lapprentissage
• Évaluation gt évaluation formative/ émergence de
  sous-buts proximaux négociés avec le N1
• Formation gt démarches réflexives/appropriation
  du processus dapprentissage
• Mobilité gt orientation/élaboration de projet
• Ces pratiques sont indissociables du système de
  récompense et entre autre de la politique de
  rémunération

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Management

• Organisation du travail permettant
  lexpérimentation
• Incitation à la formation, y compris en situation
  de travail
• Soutien/ lélaboration de projet professionnel
• Ces pratiques sont indissociables dun  Droit à
  lerreur  La reconnaissance du droit à lerreur
  est un pré-requis nécessaire à lapprentissage
  organisationnel réflexif si lon saccorde sur le
  fait que les situations difficiles ont quelques
  vertus pédagogiques ou génératrices de
  connaissances. Reconnaître ce droit relève plus
  particulièrement du rôle de lencadrement.
  (Carbonnel et Roux, 2005)

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Système dinformation

• KM explicitation et mutualisation des pratiques
  
• Information sur les métiers et compétences
  accessibilité de linformation (intranet) et du
  sens (contenu, évolution des métiers,
  perspectives de mobilité)
• Diminution de la surcharge cognitive (Bellier et
  Laroche 2005) pouvoir passer du besoin de
  comprendre au désir dapprendre
• Ces pratiques sont indissociables dune
  appropriation du sens de lactivité
  professionnelle, dune réelle autonomie face à
  son propre travail

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Le désir dapprendre dans les organisations
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Le désir dapprendre dans les organisations

• Ce tableau permet de montrer à quel point le
  désir dapprendre dans les organisations est
  indissociable des pratiques de travail et de
  management les plus quotidiennes
• Mais, plus fondamentalement, il amène à penser
  que la relation individuelle au travail est
  centrale.
• Et que cette relation est indissociable du
  système de croyances et de valeurs de
  lorganisation concernant
• le travail, lexpérience et la performance

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En conclusion,

• Le désir dapprendre, une réalité individuelle
  contextualisée
• Ce contexte quand il est organisationnel se
  traduit par des pratiques dorganisation du
  travail, de management et de traitement de
  linformation
• Les valeurs et les croyances sous-jacentes à ces
  pratiques sont déterminantes pour comprendre les
  relations entre désir dapprendre et organisation
• Ces valeurs portent sur le travail, lexpérience
  et la performance