Diapositiva 1

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Mai 2009
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Le succès dun outil anti-plagiat ne réside pas
tant dans sa qualité intrinsèque, mais dabord
dans son implémentation organisationnelle et la
politique anti-plagiat qui laccompagne
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Support à limplémentation dun outil
anti-plagiat scolaire
Une vision sappuyant sur le modèle dexcellence
EFQM (European Foundation of Quality Management)

• La conduite du changement
• Loutil anti-plagiat est un service TICE assez
  particulier
• - Formidable défi organisationnel
• Défi pédagogique moindre
• Défi technologique très limité
• Cet enjeu organisationnel nécessite la prise en
  compte du facteur changement

• Lexpérience dUrkund
• Près de 10 années (depuis 2000)
• /- 800 établissements utilisateurs
• Europe, Amérique latine, Proche-Orient et
  Maghreb
• Tous types détablissements (publics, privés,
  confessionnels)
• Toutes tailles de structures (de 50 à 90 000
  étudiants)
• 7 millions de CA en 2008

Ces 3 éléments nous incitent à vous proposer de
faire une auto-évaluation pour déterminer le
profil de votre structure.
Analyse ou Auto-évaluation de votre structure
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Analyse ou Auto-évaluation de votre structure
Management par les processus
Décision dacquisition
Orientation aux Résultats
Existence dune politique anti-plagiat?
Quels critères dévaluation ?
Quels besoins individuels ?
Direction impliquée et porteuse du projet ?
Quelles finalités pour votre structure ?
Quels critères quantitatifs ?
Quelles procédures ?
Obstacles décisionnels?
Quel bilan annuel ? Distinction entre loutil et
son implémentation ?
Quelles ressources humaines ?
Obstacles organisationnels ?
Profil de votre structure
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DÉCISION DACQUISITION - 1
Préoccupation pédagogique Parce que confrontés
à des cas de plagiats répétés ou par intérêt
personnel, certains enseignants sintéressent aux
outils de détection du plagiat scolaire. Gain de
temps Certains enseignants recherchent
artisanalement les similitudes dans les travaux
douteux (cest-à-dire au cas par cas). Ils le
font généralement bien. Ces recherches
artisanales qui se font essentiellement sur
internet et au travers de moteurs de recherche
sont des processus longs et laborieux. Plus
dobjectivité  Les sanctions envers létudiant,
quelles soient pédagogiques ou administratives,
nécessitent des arguments objectifs qui évitent
la remise en cause du jugement des enseignants.
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DÉCISION DACQUISITION - 2
Réponse à des besoins individuels La finalité
dun outil anti-plagiat scolaire (et dune
politique anti-plagiat si elle existe) est de
répondre à des besoins individuels denseignants,
de personnes issues de centres de documentation,
de ladministration ou de la direction de la
structure Objectifs pédagogiques La finalité
dun outil anti-plagiat (et dune politique
anti-plagiat si elle existe) est daméliorer
lenseignement et léducation qui en découle de
lensemble des étudiants. Objectifs
stratégiques La finalité dun outil
anti-plagiat (et dune politique anti-plagiat si
elle existe) est délever le niveau général de la
structure afin de renforcer ou daméliorer son
image, sa renommée nationale et internationale.
Modèle dExcellence EFQM Une structure dont la
finalité de sa politique anti-plagiat et de son
outil associé regroupe précisément les 3 éléments
ci-dessus se rapproche du Modèle dExcellence
défini par la fondation européenne EFQM.
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DÉCISION DACQUISITION - 3
Réflexions isolées et projet individuel Cest
le cas quand un groupe isolé denseignants, de
techniciens/ingénieurs TICE, un centre de
documentation, un CRI réfléchi à lacquisition
dun outil anti-plagiat unilatéralement sans
associer la direction de la structure. Le manque
de réflexion et de vision commune amènera une
partie du corps enseignant à rejeter le
projet. Restriction budgétaire et/ou manque
dautonomie budgétaire Un des obstacles à
lacquisition dun outil anti-plagiat est
évidemment le problème budgétaire
structurel. Opposition ou indifférence de la
direction Dans certains cas, la direction de la
structure soppose ou se souhaite pas pour
diverses raisons acquérir un outil anti-plagiat
scolaire.
Modèle dExcellence EFQM Une structure dont la
direction met en place une réflexion collective
largement suivie par ses pairs sur le plagiat
scolaire et prend la décision collégiale
dacquérir un outil anti-plagiat scolaire tout en
respectant un calendrier préétabli est
certainement une structure se rapprochant du
Modèle dExcellence Européen.
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MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS - 1
Aucune politique anti-plagiat envisagée Loutil
anti-plagiat se suffit à lui-même. Les
enseignants sen servent selon leur nécessité
pour les cas quils jugeront douteux (au cas par
cas). Aucune politique anti-plagiat
daccompagnement nest nécessaire ni envisagée.
Une politique anti-plagiat sera définie
Loutil anti-plagiat à déjà été acquis. Une
politique anti-plagiat scolaire sera élaborée par
la suite. Une politique existait avant
lacquisition de loutil  La structure avait
déjà réfléchi et a élaboré une politique
anti-plagiat. Par la suite, la nécessité dy
associer un outil anti-plagiat sest précisée.
Modèle dExcellence EFQM La formulation dune
politique est la première étape à réaliser dans
la lutte anti-plagiat scolaire (impliquant tous
les acteurs Services documentaires, Direction
pédagogique, Enseignants, Direction). Dans un
deuxième temps, pourra y être associé un outil
anti-plagiat. Cette politique doit formuler la
finalité de ses différents volets (rappel
méthodologique, charte, procédures particulières
de dépose, courte charte insérée en début des
copies, rappel des sanctions encourues) avec des
objectifs à réaliser et facile à évaluer grâce à
des critères (Orientation aux résultats).
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MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS - 2
Communication aux étudiants Qui communique
(direction pédagogique, corps enseignant,
responsable mémoire...) ? Comment (oralement, par
écrit, par e-mail, tableau daffichage à la
scolarité, plateforme LMS...) ? Quelle
information (Existence de loutil, procédure de
dépose, date butoir, obligation de joindre à la
copie papier laccusé de réception reçu par
e-mail) Procédure de dépose Qui dépose
(chaque étudiant, chaque enseignant, les
responsables de mémoires, les responsables
pédagogiques, le service documentaire, une seule
personne en charge de la dépose) ? Comment
(depuis une plateforme LMS, par e-mail, depuis
une plateforme web de loutil...) ? Où (sur des
comptes individuels attribués à chaque
enseignant, des comptes génériques segmentés
intelligemment selon une formation, une majeure,
une année L2, L3, M1, un compte unique pour toute
la structure) ? Tri et vérification des
analyses douteuses  Qui tri et sélectionne les
analyses à approfondir (chaque enseignant,
responsables de mémoires, responsables
pédagogiques, service documentaire, une seule
personne assignée) ? Comment (depuis la
plateforme LMS, réception par e-mail de rapports
danalyse, connexion à une boite de réception
web) ? Qui approfondi les analyses douteuses
(chaque enseignant, responsables de mémoires,
responsables pédagogiques etc.) ?
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MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS - 3
Répartition de la charge de travail à tout le
corps enseignant Une décentralisation totale
permet de répartir équitablement la charge de
travail à tous les enseignants. Cette
responsabilisation des enseignants nécessite
cependant des efforts très conséquent en
formation, certains parlent même
 dévangélisation . Cette atomisation de la
charge de travail se fait au détriment de la
bonne supervision de la procédure et engendre une
implication hétéroclite du corps enseignant
menant à des discriminations entre
étudiants. Segmentation restreinte avec
allègement dune large partie des enseignants
Une segmentation plus restreinte permet de
mieux superviser les procédures. Il en découle un
contrôle des étudiants plus uniforme, plus juste
et respectueux des procédures établies. Cest
aussi un moyen dalléger une grande partie du
corps enseignant réduisant dautant le besoin en
support, en formation et en  évangélisation .
Linconvénient étant de reporter la charge de
travail sur quelques individus formés,
connaissant parfaitement les procédures. Très
forte centralisation pour une totale décharge des
enseignants (segmentation nulle, centralisation
totale)  Une très forte centralisation permettra
une parfaite supervision du processus et une
complète décharge du corps enseignant
centralisation des déposes sur un unique compte,
concentration de la tache de tri et de
lecture/approfondissement des analyses sur une
seule personne. Cette organisation est
intéressante lors des premières années
dimplémentation. Elle permet une mise en place
immédiate et totalement indolore pour le corps
enseignant comme pour la direction. Le seul
inconvénient étant évidemment la charge alourdie
de travail pour la personne désignée responsable.
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MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS - 4
Rébellion étudiante face au contrôle ou à la
procédure En 9 années dexpérience, aucune
structure utilisant Urkund na reporté de
problème avec les syndicats étudiants ou un
quelconque refus étudiant. Récemment, une forme
de  classe-action  dune partie de promotion a
été reportée par une structure. Il sagissait
dun  oubli  généralisé de soumettre le travail
sur Urkund. La communication navait pas été
assez claire de la part dun enseignant. Pour
éviter toute rébellion et tout  oubli 
généralisé, nous incitons les structures à ne pas
soumettre les travaux à linsu des étudiants mais
de les impliquer (pour renforcer leur confiance
et familiarisation) et de centraliser les
communications (scolarité, direction des études
ou pédagogiques) plutôt que laisser chaque
enseignant relayer linformation sagissant des
procédures à suivre (date butoir, modalités
etc). Refus ou inertie du corps enseignant
Si le corps enseignant est largement impliqué
dans limplémentation et les procédures
dutilisation dun outil anti-plagiat,
linévitable changement organisationnel mais
aussi le nécessaire contrat intellectuel
engendrera une forte demande de communication, de
formation, dinformation, dexplication. De
fortes disparités se feront jour au sein du corps
enseignant provoquant autant de tension et
dincompréhension voir de refus de se soumettre
aux procédures ou aux tentatives
 dévangélisation . La seule solution est de
centraliser/segmenter intelligemment les taches
et procédures de manière à éviter dimpliquer
trop fortement le corps enseignant. Manque de
leadership de la direction de la structure  Un
manque de leadership de la direction est
généralement synonyme de politique de
 laisse-faire . La totale liberté donnée aux
enseignants quant à la procédure dutilisation
dun outil anti-plagiat engendre des résultats
médiocres et inégaux. Seules les petites
structures au corps enseignants cohérent et
homogène peut supporter un manque de leadership
de la direction.
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ORIENTATION AUX RÉSULTATS - 1
Pas dobjectif ni de critère dévaluation défini
Aucun objectif particulier ou concret na été
formulé. Aucun critère dévaluation sur la
qualité de loutil et la pertinence de
lorganisation des procédures dutilisation mises
en place nexiste. Des objectifs et des
critères dévaluation seront définis Les
objectifs et les critères vont être définis pour
évaluer la qualité de loutil acquis et la
pertinence de limplémentation. Les critères
dévaluation sont clairement formulés
(Quantitatif et Qualitatif)  Des critères ont
été déterminés pour évaluer si les objectifs
quantitatifs et qualitatif ont été atteints.
Modèle dExcellence EFQM Pour évaluer
correctement une politique anti-plagiat et
loutil laccompagnant, des objectifs doivent
être fixés conjointement avec des critères
dévaluation (quantitatifs et qualitatifs). Urkund
permet aux structures daccéder à leurs
statistiques tout au long de lannée et aide à
lanalyse qualitative de loutil.
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ORIENTATION AUX RÉSULTATS - 2
Niveau dutilisation du corps enseignant Le
niveau dutilisation du corps enseignant nest
aucunement représentatif de niveau dutilisation
générale de loutil et de la bonne application
des procédures, en particulier si la procédure
centralise lusage de loutil à une ou quelques
personnes. Ce critère est de moindre importance
et certainement le plus difficile à
améliorer. Indice de dépose Combien de
documents déposés chaque année ? Cest
certainement le premier objectif/critère
quantitatif à se fixer. Plus il y a de documents
contrôlés et plus les achats de copies sur les
sites de triches et les échanges de travaux
deviennent risqués et plus vous protégez votre
structure pour les années suivantes. Systématiser
le contrôle à tous les étudiants dune même
formation cest les mettre sur un pied dégalité.
Votre structure se constitue une base importante
dès la première année (par ex. 100 des mémoires
). Si les étudiants sont impliqués dans la
dépose de leurs documents, cest un effet
préventif et dissuasif renforcé. Évolution
de lindice de similitude sur 2 années
universitaires  Lévolution de lindice de
similitude moyen dune année universitaire à
lautre est un objectif/critère à plus long terme
répondant à la finalité de mieux éduquer les
étudiants et délever le niveau général de la
structure.
Indice de dépose Nb documents déposés / Nb
détudiants inclus dans la licenceIndice de
dépose moyen par pays France 47, Pays-Bas
82, Allemagne 62, Autriche 108, Turquie
46, etc.
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ORIENTATION AUX RÉSULTATS - 3
Pas de bilan annuel Aucun bilan annuel sur
loutil et son implémentation/usage na été
fait. Bilan partiel (Outil / implémentation) Un
bilan évaluant loutil ou limplémentation de ce
dernier incluant une évaluation quantitative et
qualitative de son usage Bilan complet de
loutil et de son implémentation  Un bilan
complet a été réalisé sur la qualité de loutil
(test comparatif, questionnaire individuel) et
lévaluation de son implémentation en terme
qualitatif et quantitatif (Analyse des objectifs
et critères quantitatifs et qualitatifs).
Modèle dExcellence EFQM Urkund incite les
structures à réaliser un bilan annuel sur loutil
mais aussi sur limplémentation de loutil en
terme qualitatif et quantitatif. Pour ce faire,
Urkund remet à chaque structure une synthèse
statistique et des questionnaires de satisfaction
afin que chaque structure face un point sur
lannée passée et éventuellement apporte de
nouveaux éléments pour lannée suivante.
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Profil de votre structure
Leadership ?
Stratégie organisationnelle ?
Politique anti-plagiat ?
Lachat et le choix dun outil prime sur
lorganisation interne
Faible implication de la direction
Pas de volonté, pas de consensus
Ambition dune politique efficace
Forte implication de la direction
Une stratégie est élaborée en fonction du profil
et des obstacles identifiés
2. Faible leadership, peu ou pas de politique
anti-plagiat, acquisition doutil sans réel
réflexion du processus organisationnel
1. Fort leadership, réelle politique
anti-plagiat, un processus organisationnel défini
selon le profil de la structure
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2 profils types de structures
1. Fort leadership, réelle politique
anti-plagiat, un processus organisationnel défini
selon le profil de la structure
Leadership ?
Stratégie organisationnelle ?
Politique anti-plagiat ?
Ambition dune politique efficace
Une stratégie est élaborée en fonction des
obstacles identifiés
Forte implication de la direction
Forte légitimité de la politique et du processus
organisationnel
Une politique est précédée dune réflexion
souvent plus collégiale quindividuelle
La direction connait les obstacles et a les
moyens, la légitimité et lautorité pour les
éviter.
Un projet de structure est beaucoup efficace
quune volonté individuelle
La lutte anti-plagiat sera dautant plus efficace
quelle sappuie sur une politique générale
cohérente
Une stratégie organisationnelle est le facteur
principal de succès dun outil anti-plagiat
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2 profils type de structures
1. Fort leadership, réelle politique
anti-plagiat, un processus organisationnel défini
selon le profil de la structure
Conséquences (Avantages et Inconvénients)

• AVANTAGES
• Implémentation immédiate. Relation directe
  Direction structure/Étudiants. Contournement du
  corps enseignant
• - Limite les  évangélisations , les formations
  du corps enseignant, les tensions Direction/Corps
  enseignant
• - Optimisation du facteur ou curseur
  centralisation/segmentation (Supervision/Responsab
  ilisation)
• Centralisation meilleure supervision
  procédural utilisation homogène contrôle
  équitable des étudiants
• Dépose des documents à la charge des étudiants,
  cette implication renforce leffet dissuasif et
  préventif
• La structure denseignement est totalement
  déchargée de la tache de dépose des documents
• Large volume de documents déposés (gt45)
  permettant de limiter les sites de triches et les
  forum déchanges
• INCONVÉNIENTS
• - La centralisation recentre la charge de travail
  sur un groupe plus restreint dindividus. Ce
  groupe est cependant plus enclin à prendre en
  charge cette responsabilité puisque généralement
  déjà investi par le projet

Conclusion
La structure nécessite un outil qui permette
dimpliquer les étudiants dans la dépose de leurs
documents. Ceci pour 2 raisons, pour se décharger
de la tache et pour renforcer leffet dissuasif
et préventif. Les obstacles liés au changement
nécessitent une certaine centralisation de
loutil afin den superviser les procédures
dutilisation. Une segmentation des comptes
utilisateurs devra être judicieusement établie
afin de répartir de manière optimale les charges
de travail aux ressources humaines disponibles.
Les individus en charge de loutil recevront la
formation adéquate.
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2 profils type de structures
2. Faible leadership, peu ou pas de politique
anti-plagiat, acquisition doutil sans réel
réflexion préalable sur le processus
organisationnel
Leadership ?
Stratégie organisationnelle ?
Politique anti-plagiat ?
Faible implication de la direction
Pas de volonté, pas de consensus
Lachat et le choix dun outil prime sur
lorganisation interne
Lacquisition de outil se fait sans coordonner
son implémentation et de lorganisation des
procédures
Pas de légitimité de la politique et du processus
organisationnel (projet externe dun service
TICE, dun CRI, dun SCD, dun enseignant isolé )
Labsence de politique reflète le manque de
collégialité ou le peu dintérêt de la structure
Lusage dun outil anti-plagiat sans la présence
de politique anti-plagiat aura peu defficacité
sur la population étudiante
Le manque de coordination et de procédures quant
à lutilisation de loutil se refléteront dans un
bilan annuel décevant
Atomisation des volontés individuelles et
hétérogènes de chaque enseignant
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2 profils type de structures
2. Faible leadership, peu ou pas de politique
anti-plagiat, acquisition doutil sans réel
réflexion préalable sur le processus
organisationnel
Conséquences (Avantages et Inconvénients)

• AVANTAGES
• Totale liberté pour les enseignants quant à
  lusage et à ladoption de procédures
  organisationnelles
• La décentralisation est telle que la charge de
  travail est partagée par tout le corps enseignant
• INCONVÉNIENTS
• Mise en place très laborieuse. La
  décentralisation complète demande une
  responsabilisation de tout le corps enseignant.
  Cette responsabilisation ne peut se faire quen
  formant et  évangélisant  le corps enseignant.
  Un travail très laborieux et extrêmement long
  précisément du fait du très fort risque dinertie
  du corps enseignant
• Déposes de documents à la charge des
  enseignants. Une charge de travail en plus.
• Pas dimplication des étudiants dans les déposes
  de documents limitant leffet dissuasif et
  préventif. Les déposes sont effectuées par les
  enseignants à linsu des étudiants, généralement
  ponctuellement et manuellement, cest à dire au
  cas par cas
• - Usage hétéroclite qui mène à une discrimination
  entre étudiants (inégalité devant le contrôle
  anti-plagiat)
• - Faible quantité de documents déposés chaque
  année (lt 15). Le volume de documents soumis
  étant le principal critère pour définir le niveau
  dutilisation dun outil anti-plagiat et le
  succès de son implémentation.

Conclusion
La structure nécessite un outil simple, mutualisé
(partagé) et très économique qui réponde à des
besoins ponctuels denseignants. Les déposes de
documents seront manuelles et effectuées au cas
par cas par les enseignants sur leur propre
initiative. Aucune politique contraignante de la
direction nimpose de procédure particulière.
Lefficacité du système sera modeste et le volume
de documents déposé annuellement très faible
(indice de dépose lt 15).
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Synthèse sur limplémentation dun outil
anti-plagiat
Les 2 profils type de structures sont des
hypothèses. Le profil de votre structure se situe
sans doute plus ou moins à mi-chemin entre ces 2
profils type. Cependant vous aurez compris que
sans leadership de la part de votre direction,
cest votre corps enseignant qui implémentera
votre politique et votre outil avec un fort
risque dinertie.Dans les petites structures au
corps enseignant très homogène, à la cohérence
forte et où une vision commune existe, une
décentralisation et une responsabilisation de
tout le corps enseignant peut être une solution
efficace. La mobilisation du corps enseignant
face au changement se fera sans grandes
difficultés et le risque dinertie sera très
limité. Dans les structures plus importantes en
nombre denseignants et détudiants ou dans les
structures nayant pas de forte cohérence du
corps enseignant et où la direction nexercerait
pas pleinement son rôle de leader, remettre dans
les main du corps enseignant limplémentation
dun outil anti-plagiat revient à une politique
du  laisser faire. Il en découlera un usage
totalement hétéroclite, une course aux
formations, un défi de communication interne et
surtout une mise en place laborieuse, douloureuse
et lente. En sachant quau bilan de fin dannée
il ne sera aucunement question de blâmer le corps
enseignant pour son manque dimplication et sa
forte inertie. Dans ce cas figure, seul le rôle
de leader de la direction de la structure peut
renverser la situation même si cest sur
limpulsion ou linitiative dun enseignant
isolé, dun groupe denseignants, dun service
TICE, dun centre de documentation etc.
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Synthèse sur limplémentation dun outil
anti-plagiat
Puisque la direction de votre structure à toute
la légitimité et lautorité pour imposer à vos
étudiants de nouvelles procédures de contrôle,
pourquoi sobstiner à sadresser au corps
enseignant pour les implémenter et risquer une
confrontation et un échec. Dautant quil faut
reconnaitre que limplémentation dun outil
anti-plagiat, même sil facilite la tache de ceux
qui déjà auparavant effectuaient leurs recherches
artisanalement, est réellement une nouvelle
charge de travail pour tout le reste du corps
enseignant. Si suite à votre auto-évaluation,
parmi les obstacles organisationnels figure votre
corps enseignant, notre seul conseil est déviter
autant que possible de limpliquer dans
limplémentation de votre politique anti-plagiat
et dans lutilisation de votre outil au moins
durant les toutes premières années de mise en
place. Son implémentation en sera dautant plus
immédiate et quasiment indolore. Son succès sera
un modèle pour toutes les autres
structures. Enfin, cette segmentation ne doit
pas vous empêcher doffrir en parallèle de vos
procédures un compte à chacun de vos enseignants
pour quils puissent librement jouir de loutil.
Il serait dommage den limiter laccès. Les
précurseurs et enthousiastes seront toujours vos
meilleurs alliés. Avec le temps le reste du corps
enseignants se joindra à eux.
Si vous avez des questions
particulières concernant votre propre structure
et lorganisation adéquate, nhésitez pas à nous
contacter par e-mail à savoirplus_at_urkund.fr ou
par téléphone au 0 970 447 884 (coût dun appel
local).
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Exemple dune implémentation

• Année N
• Type dabonnement/licence Urkund Licence
  Excellence pour M1 et M2 AES mention MKT (550
  étudiants au total)
• Nombre détudiants impliqués 550
• Unité de formation M1 et M2 AES mention
  marketing (MKT)
• Objectif Contrôle systématique de tous les
  travaux transversaux (Mémoires de fin dannée,
  rapports de stage).
• Objectif quantitatif 550 documents déposés soit
  100 des mémoires et rapports de stage produits
• Segmentation des comptes Création de comptes
  génériques uniques pour les M1 mention MKT et les
  M2 mention MKT pour leurs déposes. Des comptes
  individuels pourront être aussi créés pour chaque
  enseignant pour plus de liberté.
• Qui communique aux étudiants Soit les
  secrétariats pédagogiques en charge des M1 et M2
  mention MKT, soit les directeurs de mémoires,
  soit les responsables de stages (à éviter Le
  corps enseignant)
• Information à communiquer Date butoir, e-mail
  de dépose pour chacune des formations M1 mention
  MKT et M2 mention MKT (du type
  aes.m2.mkt.uvsq_at_analyse.urkund.com), modalités de
  dépose et FAQ jointe pour devancer les questions
  détudiants
• Comment communiquer - Tableau daffichage des
  modalités de remise des copies papier et
  électroniques
• - E-mail groupé rappelant les modalités de
  dépose des copies papier et électroniques
• Note
• Il peut être demandé aux étudiants de joindre
  laccusé de réception dUrkund à la copie papier
  pour éviter les   oublis de soumissions de
  copies électroniques et pour éviter une étape
  laborieuse de supervision.
• Qui dépose les documents Les étudiants
  eux-mêmes par e-mail (par ex aes.m2.mkt.uvsq_at_ana
  lyse.urkund.com)
• Qui tri et filtre les analyses à approfondir
  Soit le secrétariat de la formation, soit une
  personne de la bibliothèque de section/département
  , soit un responsable pédagogique, soit les
  directeurs de mémoires. A éviter Le corps
  enseignant
• Tout document ayant un indice de similitude élevé
  est renvoyé à la personne ci-dessous (voir
  paragraphe suivant)
• Qui approfondi et vérifie les analyses douteuses
  Soit le secrétariat de la formation, soit une
  personne de la bibliothèque de section/département
  , soit un responsable pédagogique, soit les
  directeurs de mémoires soit les responsables de
  stages
• Ces personnes devront établir sil y a plagiat
  avéré ou non.