DRH

1
RH hacia el futuro

• Transparencia y Eficiencia

2
Introducción
I. Nuestro Personal a. Conteo del Personal b.
Por Unidad Organizacional y Fondo c. Por Nivel y
Género d. Por Edad e. Por Región y
Nacionalidad f. Por Ocupación II. Tipos de
Contratos (incluyendo Posiciones de Confianza)

• III. RH hacia el Futuro
• Planeación de la Fuerza de Trabajo
• Reglas del Personal
• Auditoría de Puestos
• Reclutamiento y Selección
• Administración del Desempeño
• Capacitación
• IV. Conclusiones

3
Introducción

• Objetivos clave del DRH para ayudar a asegurar el
  futuro de la Organización
• Administrar efectivamente la fuerza de trabajo y
  su presupuesto en el tiempo.
• Aumentar la eficiencia y flexibilidad de los
  sistemas de personal.
• Mejorar la satisfacción del personal.
• Recortes del presupuesto al FR, aunados por
  incrementos del FE, llevaron a la
  descentralización en la gestión de prácticas de
  recursos humanos.
• Reglas y reglamentos desactualizados han impedido
  una administración eficiente de los RH.
• Estamos desarrollando enfoques alternativos que
  incrementen la responsabilidad y mejoren la
  utilización de los recursos del personal.
• Los cambios para apoyar la Resolución del
  Presupuesto requieren de una Organización más
  transparente y eficiente.

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• I. Nuestro Personal
• (Pasado y Presente)

5
I. Nuestro personal
a. Conteo del Personal 1995-2006
Al 30 de Noviembre de 2006
DHR Dec. 7,2006
5
6
Area Area RF SF
SG Oficina del Secretario General 13 1
SG Departamento de Planificación, Control y Evaluación 6 2
SG Departamento de Prensa y Comunicación 14 0
SG Departamento de Relaciones Externas 9 0
SG Departamento de Asesoría Legal 9 0
SG Oficina de Protocolo 5 0
SG Departamento de Cumbres 5 1
SG Departamento de Asuntos Jurídicos Internacionales 20 3
SG Secretaría Ejecutiva de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos 28 11
SG Comisión para el Fondo de Desarrollo Humano 13 2
SG Oficina del Inspector General 7 1
ASG Oficina del Secretario General Adjunto 12 4
ASG Oficina de Conferencias y Reuniones 41 0
ASG Oficina de Coordinación de las Oficinas y Unidades de la Secretaría General en los Estados Miembros 77 0
ASG Oficina de Coordinación de Unidades Especializadas 13 3
ASG Oficina de Servicios Culturales 14 2
ASG Oficina de la Secretaría de la Asamblea General, la Reunión de Consulta, el Consejo Permanente y Órganos Subsidiarios 11 0
Subsecretaría de Asuntos Políticos Subsecretaría de Asuntos Políticos 29 55
Subsecretaría de Seguridad Multidimensional Subsecretaría de Seguridad Multidimensional 23 35
Subsecretaría de Administración y Finanzas Subsecretaría de Administración y Finanzas 101 24
Secretaría Ejecutiva para el Desarrollo Integral Secretaría Ejecutiva para el Desarrollo Integral 59 13
Fondo de Pensiones y Retiros Fondo de Pensiones y Retiros 0 5
Asociación de Personal de la OEA Asociación de Personal de la OEA 0 1
Total Total 509 163
B. Por Unidad Organizacional y Fondo
672 Miembros del Personal al 30 de Noviembre de
2006
Fondo Personal de Personal por Fondo
Fondo Regular 509 76
Fondo Específico 163 24

• En el área de la SG, 3 de los 22 miembros del
  personal son personal de soporte en la residencia
  del Secretario General.

6
7
C. Por Género/Nivel
Personal por Género
Personal Por Nivel
Género Personal Porcentaje
Masculino 313 47
Femenino 359 53
Total 672 100
Nivel Personal Porcentaje
Profesional 434 65
S. Generales 238 35
Total 672 100
7
8
C. Por Género/Nivel
Profesionales 434
Nivel Cantidad de Personal Masculino Femenino
SG 1 1 0
ASG 1 1 0
D1 14 8 6
P5 83 54 29
P4 79 42 37
P3 90 48 42
P2 97 46 51
P1 69 34 35
Total 434 234 200
8
9
Servicios Generales 238
Nivel Cantidad de Personal Masculino Femenino
G1 2 1 1
G2 4 4 0
G3 32 29 3
G4 41 11 30
G5 70 22 48
G6 82 15 67
G7 7 2 5
Total 238 84 154
9
10
D. Por Edad
Rango de edad Cantidad de personal
18-25 14
26-35 166
36-45 180
46-55 147
56 165
Edad Promedio en la OEA 45
10
11
E. Por Región y Nacionalidad
Por Región de Nacimiento
Por Nacionalidad/ Naturalizados
REGION Personal FR FS
Norteamérica 160 23.8 129 31
Centroamérica 95 14.1 69 26
CARICOM 78 11.6 68 10
ALADI 329 48.9 241 88
otras 10 1.4 2 8
Total 672 100.0 509 163
REGION Cantidad de Personal   Distribución de la Población Occidental por Región (880 millones) RF SF
Norteamérica 80 11.9 37.6 62 18
Centroamérica 117 17.4 16.8 88 29
CARICOM 81 12.0 1.6 71 10
ALADI 371 55.2 44.0 276 95
Otras 23 3.4 -- 12 11
Total 672 100.0 100.0 509 163
Un total de 74 miembros del personal de
alrededor del Hemisferio que se han convertido en
ciudadanos Estadounidenses durante su periodo de
trabajo en la OEA.
11
12
F. Por Ocupación
  SG SGA SAP SCMS SAF SEDI Total
Dirección 12 29 4 4 6 6 61
Especialista técnico 52 14 69 36 0 43 214
Administración 47 66 8 12 91 14 238
Legal 20 0 0 0 2 2 24
Misceláneo 21 68 3 5 5 33 135
13
Tipos de contratos en la OEA
14
II. Tipos de contratos en la OEA
Contrato FR FE Total Porcentaje
Carrera 137 3 140 20.8
Contrato continuo 40 0 40 5.9
Largo Plazo 159 47 206 30.6
Corto plazo 116 68 184 27.3
Personal de Confianza/No Carrera 54 1 55 8.1
Personal de Confianza/ Carrera 3 0 3 0.4
Personal de confianza/Contrato continuo 0 1 1 12.5
Contrato observador especial 0 31 31 4.6
Personal de apoyo temporal 0 2 2 0.3
Profesional local 0 2 2 0.3
Asociados 0 8 8 1.1
Total 509 163 672 100.0
Miembros del fondo de retiro y pensiones
.(Fondo 412) Record de los profesionales
locales, del personal de apoyo y de los asociados
está incompleto en este momento
15
Personal de Confianza Al 30 de Noviembre de 2006
Son aquellos funcionarios nombrados por confianza
del Secretario General con la misión de
desempeñar deberes y funciones relacionados a sus
cargos. La duración del contrato de confianza
depende del término del Secretario General.

• Todas las Posiciones de Confianza son
  financiados por el FR.
• Los 58 puestos equivalen al 8.6 del total del
  personal y al 11.3 del personal del Fondo
  Regular
• Los administradores de posiciones de confianza
  manejan 672 empleados del FR y del FE, más 890
  CPRs.
• Siete son de Servicios Generales incluido el
  personal de la residencia del SG.
• Seis son de P1 a P4 trabajando en su mayoría
  como asistentes ejecutivos o especialistas en
  diferentes áreas.
• 45 de 58 (77.5) empleados de confianza son D1s
  y D5s y gerentes principales. Equivale al 8.8
• del FR.

15
16
CPRs por Area y Región
CPRs Naturales Consultores externos contratados
por la Secretaría General, para desarrollar
productos específicos o por tiempo determinado,
bajo un contrato por resultados (también conocido
como CPR). Los CPRs no forman parte del
personal de la Secretaría General y no gozan de
los beneficios de empleados . El contrato de
desempeño no crea una relación laboral entre la
Secretaría General y la persona.
AREA TOTAL PORCENTAJE
SG 53 5.96
SGA 21 2.36
SAP 351 39.44
SSM 257 28.88
SAF 20 2.25
SEDI 188 21.12
890 100.00
REGION TOTAL PORCENTAJE
Norteamérica 119 13.37
Centroamérica 92 10.34
ALADI 467 52.47
CARICOM 176 19.78
Otros 36 4.04
890 100.00
FONDO TOTAL PORCENTAJE
FR 69 7.75
FE 821 92.25
890 100.00
17

• III. Llevando a los RH al futuro

18
III. Llevando a los RH al futuro
Objetivos Clave

1. Alinear la Fuerza de Trabajo con la visión a
   Largo Plazo de la Organización.
2. Aplicar un Reglamento de Personal claro,
   equitativo y transparente, que otorgue
   flexibilidad y valor agregado a la Organización.
3. Ejecutar auditorías eficientes de posiciones para
   alinear las habilidades y el grado con el puesto.
   
4. Asegurar la continuidad y el desempeño futuros
   revisando cada puesto y poniendo en práctica
   procesos de reclutamiento y selección eficientes
   y transparentes para atraer a personal calificado
   a la Organización.
5. Implementar un sistema de Administración de
   Personal ligado a los objetivos institucionales.
6. Expandir la capacitación para aumentar la
   eficiencia y mejorar la moral.

19
A. Planeación de la Fuerza de Trabajo

• Administrar y controlar el crecimiento de los
  costos de contratación.
• Alinear los recursos con las necesidades.
• Responder efectivamente a las necesidades
  cambiantes.
• Incrementar la eficiencia organizacional.
• Implementar un plan de sucesión.
• En los próximos 5 años el 25 de la fuerza de
  trabajo del FR se retirará.

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Retiros proyectados 2006-2011
Año G-1 G-2 G3 G-4 G-5 G-6 G-7 Total P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 D-1 Total TOTAL
2006 1   1 1   2 2 7     1 1 6   8 15
2007 1   1   4     6 1     6 4 1 12 18
2008       2 2 1   5     1   8   9 14
2009     1 1 2 3   7 1   2 5 5   13 20
2010     1 1 2 4 1 9 1 1   2 2 1 7 16
2011   1   1   3 1 6   1   3 2   6 12
Total 2 1 4 6 10 13 4 40 3 2 4 17 27 2 55 95
21
b. Reglamento de Personal

• Eliminar inconsistencias.
• Clarificar las responsabilidades y obligaciones
  del personal.
• Hacer los beneficios de personal transparentes,
  así como su impacto en el
• presupuesto.

• Acciones en proceso
• 10 Grupos Focales de retroalimentación (miembros
  del personal y la
• Asociación de Personal) trabajando para
  identificar aquellas reglas que
• impiden el trabajo, y requerimientos futuros
  que necesitan ser reflejados en
• los reglamentos.
• Tener puntos de referencia con otras
  Organizaciones Internacionales.
• Compilación de todos los documentos que tengan
  que ver con las Reglas de
• Personal.
• Tener nuevas Reglas de Personal listas para ser
  revisadas por la CAAP y ser
• aprobadas en Mayo del 2007.

22
c. Auditorías de Puestos
ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006 ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006 ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006 ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006 ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006 ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006
Año Declasificación Nivel Mantenido Reclasificación Revisión de Nuevo Puesto Gran Total
2003 0  16 18 5 39
2004  0 32 30 17 79
2005 2 4 17 9 32
2006 1 3 28 12 44
Gran Total 3 55 93 43 194
Declasificación De un grado alto a uno más bajo
Nivel Mantenido Mantienen el mismo nivel
Reclassification De un grado bajo a uno más alto
Revisión de Nuevo Puesto Revisión de un puesto nuevo o vacante
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Auditoría de Puestos Acciones en Proceso

• Redefinición de descripciones de puesto e
  implementación de descripciones genéricas de
  acuerdo a las necesidades de la Organización.
• Empleo de las Auditorías de Puestos como una
  herramienta efectiva de reclasificación.
• Hemos desarrollado metodologías y procedimientos
  internos, incluyendo la participación de las
  áreas técnicas, para asegurar la transparencia y
  eficiencia, sin costo adicional para la
  Organización.
• Las Auditorías Externas de Puestos son factibles,
  pero muy costosas.

24
Acciones en Proceso
d. Proceso de Reclutamiento y Selección

• Clarificar terminologías para evitar confusiones.
  Por ejemplo El término de puesto vacante
  debería ser usado cuando una posición está
  actualmente vacante y abierta a concurso, y no
  cuando un funcionario está siendo reconfirmado en
  una posición.
• Implementar nuevas fuentes de reclutamiento.

• Mejorar el proceso de filtración utilizando
  aplicaciones en línea, a partir de febrero de
  2007.
• Redefinir el rol del Comité de Selección,
  incrementando su atención al género y a la
  representación geográfica.
• Reforzar el papel del DRH como consultor y socio
  estratégico en el proceso de selección.

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Acciones en Proceso
e. Sistema de Evaluación de Desempeño

• Implementar un proceso de Evaluación de Desempeño
  para aumentar la productividad y satisfacción
  laboral individual.
• Desarrollar a empleados eficientes y calificados
  logrando resultados cuantificables alineados a
  los objetivos institucionales.

• Estudiar y comparar con Organizaciones
  Internacionales (Benchmarking).
• Desarrollo del sistema de TI.
• Objetivos establecidos por Departamentos y
  Oficinas.
• Entrenamiento para Supervisores y Empleados
  (entrevistas de evaluación).
• Objetivos individuales establecidos para enero de
  2007.
• Evaluación de Desempeño bajo el nuevo sistema
  puesto en práctica en noviembre de 2007.

26

• El nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño
  resultará en
• Planes de Desarrollo Individual
• Planes de mejora para personal de bajo desempeño
• Plan de Carrera
• Plan de Sucesión (identificar posiciones clave y
  posibles sucesores)
• Promociones
• Transferencias
• Plan de Incentivos-reconocimiento

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F. Entrenamiento

• 621 encuestas electrónicas fueron enviadas al
  personal acerca de propuestas de entrenamiento.
• Basado en los resultados y necesidades
  administrativas, el DRH desarrolló un programa de
  entrenamiento para diciembre 2006 a julio 2007
  que contiene 11 cursos
• Habilidades de Liderazgo 60 miembros de personal
  en 4 sesiones
• Habilidades de Comunicación y Negociación 75
  miembros de personal en 5 sesiones
• Habilidades para la Toma de decisiones 75
  miembros de personal en 5 sesiones
• Administración de Proyectos 45 miembros de
  personal en 3 sesiones
• Administración de Desempeño obligatorio para
  todo el personal
• El programa de entrenamiento continuará
  atendiendo otras necesidades que serán
  implementadas a mediados del 2007 .

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• IV. Conclusiones

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IV. Conclusiones

• Nuestro objetivo es convertir a la Secretaría
  General de la OEA en un Organización del siglo 21
  con un sistema de RH moderno.
• Recursos Humanos está comprometido con los
  cambios actuales en la Organización y se hará
  responsable ante los Estados Miembros y la
  Secretaría, en tópicos que van desde
  representación de género hasta la manera en que
  están invertidos sus recursos.
• Las prácticas pasadas están siendo
  meticulosamente examinadas para un mejor
  diagnóstico de los problemas que enfrenta la
  administración de RH y servir aún mejor a la
  Organización, en los años venideros.
• Como resultado, DRH está ahora habilitado para
  poner en práctica procesos y procedimientos que
  incrementarán la eficiencia y transparencia y
  promoverán la confianza en sus sistemas
  administrativos.
• Recursos Humanos debe ser un agente de cambio y
  un socio de negocios para la Organización y los
  Estados Miembros.