Diapositiva 1

1
Amministrazione Comunale di Cormano (MI) Studio
di fattibilità economico-gestionale Centro per
linfanzia a Cormano
Business plan Modello gestionale e fund raising
Roma, 20 luglio 2006
2
Indice
3
Il modello di governance e di gestione
4
Premessa al modello di governo

• Il Centro per lInfanzia di Cormano, per quanto
  riguarda il MODELLO DI GOVERNO e la FORMA DI
  GESTIONE presenta questi elementi di complessità
  ai fini del modello di gestione e di governo
• Presenza al suo interno di attori pubblici
  (Comune di Cormano) ed attori privati, a loro
  volta costituiti in differenti forme giuridiche,
  seppure tutte no profit (Teatro del Buratto in
  quanto società cooperativa, Fondazione Franzini
  in quanto appunto Fondazione)
• Compresenza di mission ed identità diverse per
  ciascuno degli attori e di profili di offerta
  specifici ad esse relativi, ma anche missione
  unica ed identità autonoma del Centro
• Proprietà del contenitore ex cotonificio
  dellAmministrazione Comunale
• Proprietà della collezione del Museo del
  Giocattolo della Fondazione Franzini
• Proprietà della collezione di libri della
  Biblioteca dellInfanzia del Comune di Cormano
• Necessità operative eterogenee, ma allo stesso
  tempo comuni per alcune attività
• Necessità di definire meccanismi di
  funzionamento, con particolare riguardo alle
  attività di facilities e di sviluppo del Centro,
  ma anche meccanismi di integrazione e
  coordinamento tra tutti i soggetti presenti
• Necessità di contenimento dei costi funzionali
  della struttura
• Necessità di reperire risorse finanziarie per
  alimentare il Centro a copertura di costi di
  funzionamento della macchina e/o di investimento
  per lancio e promozione
• Indispensabilità di meccanismi di governo, fra
  tutti i soggetti, simmetrici e chiari
• Indispensabilità di regole del gioco
• Indispensabilità di una comunicazione coordinata
  ed integrata che valorizzi il Centro, la sua
  identità e le sue competenze distintive senza
  danneggiare, ma bensì valorizzando a sua volta i
  soggetti al suo interno.

5
Introduzione alla governance
Nel caso del Centro per lInfanzia di Cormano
vanno ad interagire diverse interfacce di
sistema, con modalità, attese, criteri, logiche e
metriche differenti e la cui esplicitazione
richiede soluzioni vantaggiose ed efficaci di
governo e di gestione. La parola governance trova
un significato metaforico particolarmente
significativo pilotare un bastimento regolando
il timone. Viene usata per indicare il regolare,
il dirigere, lamministrare qualcosa e nel campo
del management si intende il livello alto della
conduzione e guida.
Sistema di offerta
Sistema di comunicazione
Sistema di guida
Sistema di funzionamento
Sistema di partenariati
6
Linee guida per la governance

• Nella progettazione della soluzione più idonea a
  realizzare il governo generale dellintero
  sistema, si dovrà operare per garantire
• LA REALIZZAZIONE CON SUCCESSO DELLINTERO
  PROGETTO
• LAFFERMAZIONE DEL POLO CENTRO PER LINFANZIA
  DI CORMANO
• LA GESTIONE INTELLIGENTE E FLESSIBILE DI OGNI
  ATTIVITÀ CONNESSA E COLLEGATA
• LO SVILUPPO DELLE POTENZIALITÀ DELLIDEA E DEL
  POLO
• LALTO PROFILO SOCIO-CULTURALE
• LECONOMICITÀ E LA SOSTENIBILITÀ DEL PROGETTO
• LE PRECISE RESPONSABILITÀ MA ANCHE LA TITOLARITÀ
  DELLE INIZIATIVE, SOPRATTUTTO IN MERITO AL LORO
  SFRUTTAMENTO
• LA LEGGEREZZA TECNICO-GIURIDICA PER LA STIPULA
  DI ACCORDI CON OGNI ALTRO SOGGETTO
• LA POSSIBILITÀ DI GENERARE DAL PROGETTO UNA
  BRAND O MARCHIO TERRITORIALE DA UTILIZZARE IN
  FUTURO A LIVELLO NAZIONALE

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Quadro generale della governance
REGOLE DEL GIOCO
INDIRIZZI
INTERVIENE SU
COORDINAMENTO
8
Modello di governance schema
Di seguito viene riportato lo schema
esemplificativo del modello di governance
ritenuto più idoneo al per il Centro per
lInfanzia di Cormano.
COMUNE DI CORMANO
Proprietà assetAttività della Biblioteca
REGOLAMENTO B.o.T.
DELIBERA
Governance delsistema
CONVENZIONE
CONVENZIONE
BOARD OF TRUST
REGOLAMENTO B.o.T.
REGOLAMENTO B.o.T.
Museo del giocattolo ed attività collegate
Attività teatrali e di spettacolo
DELIBERA
DELIBERA
TEATRO DEL BURATTO
FONDAZIONE FRANZINI
REGOLAMENTO SISTEMA CONVENZIONE
STRUTTURA DI SERVIZI
GARA (LICITAZIONE PRIVATA)
Gestione delle parti/servizi comuni
Lindicazione finale è
9
Modello di governance descrizione

• La soluzione di governance proposta vede la
  combinazione tra
• il governo dei principali profili di offerta che
  caratterizzano il Polo presidiati e gestiti dai
  soggetti coinvolti in totale autonomia
• i meccanismi convenzionali a sostegno
  dellimpianto tra i soggetti privati ed il
  Comune, con un Regolamento di funzionamento del
  Centro
• la creazione di un soggetto ex novo partecipato
  dai suddetti soggetti previsti allinterno del
  Centro, di forma leggera e snella, con una
  formula chiamata Board of Trust (B.o.T.) con
  funzioni di guida, coordinamento e direzione
  strategica, oltre che di reperimento risorse a
  beneficio della struttura. Il BoT dovrebbe
  costituire il luogo in cui i tre soggetti
  coinvolti, ciascuno con le proprie competenze
  dettagliatamente disciplinate nelle relative
  convenzioni in precedenza sottoscritte fra i
  medesimi soggetti, condividono i processi di
  indirizzo del Centro. In altre parole una sorta
  di cabina di regia dalla struttura molto leggera
  da utilizzare ogni volta se ne presenti
  loccasione, anche in una prospettiva dirimente
  rispetto ad eventuali necessità di chiarimento
• laffidamento degli aspetti esecutivi ed
  operativi della gestione del sistema
  (contenitore, servizi e facilities, ristorazione,
  etc.) ad un soggetto esterno, anche eventualmente
  creato per loccasione, come nel caso di una
  cooperativa giovanile di servizi,mediante
  affidamento da parte del Comune di Cormano
  (licitazione privata).

R responsabile
10
Il board of trust (1)
11
Il board of trust (2)
Il board of trust (B.o.T.) non esiste come vero
e proprio modello tecnico giuridico e quindi sul
piano formale vanno valutate quelle forme,
esclusivamente no profit, più idonee
allimpostazione ed alle sue finalità ed in tale
senso si suggerisce lo strumento del Comitato in
una prima fase, con una eventuale trasformazione
successivamente in Associazione.
COMITATO
FONDAZIONE
ASSOCIAZIONE
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I Comitati
Caratteristiche organizzazioni volontarie di
persone che promuovono il perseguimento di uno
scopo altruistico a rilevanza generale e sociale
mediante la raccolta pubblica di fondi. Elemento
caratteristico è la necessità di perseguire uno
scopo entro una certa data e questultimo
aspetto li distingue dalle Associazioni e dalle
Fondazioni.
Assemblea
I membri sono eletti in rappresentanza dei
Soggetti aderenti secondo la quantità e le
modalità espresse dallo Statuto. È lorgano di
indirizzo generale del Comitato.
Organo Direttivo
Presidente
Organo sociale preposto alla guida operativa e
strategica del Comitato.
Ha la rappresentanza legale del Comitato, tutti i
poteri alla firma salvo delega ed è nominato
secondo le modalità espresse dallo Statuto.
Comitato di direzione artistico scientifica
Eventuale comitato di direzione
artistico-scientifica, composto da esperti e
personalità nominati dallAssemblea.
13
Le Fondazioni
Collegio dei sindaci revisori
Consiglio dei fondatori (Fondazioni di
partecipazione)
Previsto dallo Statuto di Fondazioni di
partecipazione
Consiglio di Amministrazione
I membri sono eletti in rappresentanza dei Soci
fondatori istituzionali, pubblici e privati,
secondo la quantità e le modalità espresse dallo
Statuto. È lorgano di guida e controllo
strategico della Fondazione.
Presidente
Ha la rappresentanza legale della Fondazione,
tutti i poteri alla firma salvo delega ed è
nominato tra i Soci Fondatori o tra i membri del
CdA secondo le modalità espresse dallo Statuto.
Comitato di regia composto o da rappresentanti
nominati dai soggetti coinvolti o da esperti e
personalità, è nominato dal CdA su proposta dei
Soci Fondatori.
Comitato di direzione
Previsto dallo Statuto e composto da 3 Sindaci
Revisori indipendenti
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Le Associazioni
Collegio dei revisori
Consiglio dei garanti
I membri sono eletti in rappresentanza dei
Soggetti istituzionali, pubblici e privati e dei
soci effettivi secondo la quantità e le modalità
espresse dallo Statuto. È lorgano di indirizzo
generale dellAssociazione
Assemblea dei Soci
Organo sociale preposto alla guida operativa e
strategica dellAssociazIone e composto da
soggetti interni o esterni allAssociazione.
Consiglio Direttivo
Presidente
Comitato di direzione
Previsto eventualmente dallo Statuto e composto
da 3 Sindaci Revisori che vigilano sugli aspetti
economici e patrimoniali.
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Modello di governance 2 ipotesi
È stata valutata una seconda ipotesi riguardante
la possibilità che i tre soggetti confluiscano in
uno strumento Consortile costituito per
loccasione, ma una attenta analisi ritiene poco
proficua tale scelta.
COMUNE DI CORMANO
Proprietà assetAttività della Biblioteca
DELIBERA
Governance e gestione delsistema
CONSORZIO
Museo del giocattolo ed attività collegate
Attività teatrali e di spettacolo
DELIBERA
DELIBERA
TEATRO DEL BURATTO
FONDAZIONE FRANZINI
Lindicazione finale è
16
Modello di governance 3 ipotesi
Infine è stata anche presa in considerazione
lulteriore ipotesi che il governo e la gestione
del Centro rimangano allAmministrazione
Comunale, che si raccorda con gli altri soggetti
a mezzo meccanismi convenzionali, ma anche questa
opzione è scartata per totali motivi di
inopportunità.
COMUNE DI CORMANO
Proprietà assetAttività della Biblioteca
Governance e gestione delsistema
CONVENZIONE
CONVENZIONE
Museo del giocattolo ed attività collegate
Attività teatrali e di spettacolo
DELIBERA
DELIBERA
TEATRO DEL BURATTO
FONDAZIONE FRANZINI
Accordo di programma o lettera di intenti
Lindicazione finale è
17
Struttura di servizi (1)
Nella configurazione ritenuta più idonea per il
Centro per lInfanzia di Cormano, è stata divisa
la funzione di indirizzo e coordinamento, che
coinvolge proprietà e principali soggetti
operanti nel Centro e funzione di gestione dei
servizi e del funzionamento operativo,
questultima affidata ad una struttura di
servizio che potrebbe essere una Cooperativa di
produzione e lavoro.
COOPERATIVA
Potrebbe divenire una sorta di cultural provider
(braccio operativo) del Comune di Cormano per
lorganizzazione di attività e manifestazioni.
I servizi, le facilities e tutto quanto riguarda
il funzionamento operativo del Centro, oltre alla
ristorazione se non appaltata a soggetto
specifico esterno, sarebbe opportuno fossero
affidati ad un unico soggetto. A nostro avviso
dovrebbe essere il Comune di Cormano,
proprietario dellimmobile ex cotonificio, a
procedere in prima persona alla concessione di
tali servizi. Questa concessione potrebbe essere
affidata attraverso una licitazione privata
rivolta ad un numero minimo (cinque) di
cooperative preferibilmente giovanili laddove
esistenti -operanti nel settore dei servizi ed in
possesso di esperienza pregressa. Si potrebbe
anche operare nella logica di favorire la
costituzione di una cooperativa ex novo e mirata,
agendo nella direzione di sviluppo di occupazione
e con la possibilità di richiedere eventuali
finanziamenti sulla creazione di giovani imprese
di fonte regionale, provinciale e verificando le
opportunità nazionali. Lopzione di una struttura
che nasce appositamente potrebbe prevedere nella
fase intercorrente tra i lavori di recupero
delledificio e lapertura del Centro un periodo
di adozione/incubazione dimpresa presso il
Teatro del Buratto, il Museo del Giocattolo e la
Biblioteca di Cormano per favorire acquisizione
di esperienza finalizzata e conoscenza dei
soggetti principali del sistema.
Lindicazione finale è
18
Struttura di servizi (2)

• Può essere valutato anche un secondo scenario per
  la gestione di infrastruttura e servizi, basato
  sulla seguente ipotesi
• i tre soggetti interni (Comune di Cormano,
  Teatro del Buratto, Fondazione Franzini) si
  ripartiscono tra loro, in ragione delle loro
  competenze ed esperienze, il presidio dei servizi
  a supporto dello svolgimento delle attività anche
  per conto degli altri (ad esempio accoglienza,
  marketing, comunicazione, etc.)
• si esternalizzano con affidamento tramite
  licitazione privata solo le facilities e la
  ristorazione (a cura del Comune, proprietario
  dellimmobile)
• si realizza un meccanismo extra contabile
  interno per il ribaltamento dei costi tra i
  soggetti in ragione di utilizzo della struttura,
  con meccanismi di compensazione rispetto alla
  parte di servizi da ciascuno presidiata
• il Regolamento del Centro disciplina il
  funzionamento del meccanismo di cui sopra.

Lindicazione finale è
19
Meccanismi convenzionali (1)
I primi meccanismi convenzionali sono le due
convenzioni che riguardano gli accordi tra il
Comune di Cormano e la Fondazione Franzini per
il Museo del Giocattolo e tra lo stesso Comune ed
il Teatro del Buratto. Di fatto si tratta di
perfezionare gli accordi di massima convenzionali
già siglati.
legenda
Convenzione tra COM e FRA
Convenzione tra COM e BUR

• perfezionamento della natura degli accordi in
  merito alluso dello spazio ed alle attività del
  BUR
• previsione ruolo e competenze del BUR
  allinterno del sistema
• costituzione del B.o.T. e individuazione delle
  sue competenze
• rinvio al B.o.T. per gli indirizzi strategici
• previsione dei servizi comuni, comportamento al
  riguardo e rinvio alla struttura di servizi
• comportamento per la parte immagine, licenze e
  brand
• controllo e governo dei meccanismi di gestione
  dellaccordo.

• perfezionamento della natura degli accordi in
  merito alluso dello spazio ed alle attività
  della FRA
• previsione ruolo e competenze della FRA
  allinterno del sistema
• costituzione del B.o.T. e individuazione delle
  sue competenze
• rinvio al B.o.T. per gli indirizzi strategici
• previsione dei servizi comuni, comportamento al
  riguardo e rinvio alla struttura di servizi
• comportamento per la parte immagine, licenze e
  brand
• controllo e governo dei meccanismi di gestione
  dellaccordo.

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Meccanismi convenzionali (2)
Il secondo meccanismo convenzionale riguarda la
Regolamentazione di funzionamento, sia del B.o.T.
sia dellintero Centro.
legenda
REGOLAMENTO DEL B.o.T.
REGOLAMENTO DEL CENTRO

• Regolamentazione di funzionamento interno e di
  assunzione delle decisioni e deliberazioni
• Regolamentazione dei campi di intervento, delle
  eventuali priorità e delle modalità di indirizzo
• Regolamentazione della rappresentanza
  allesterno
• Regolamentazione del coordinamento e controllo e
  della gestione delle controversie
• Destinazione dei fondi ottenuti e reperiti

• Regolamentazione dei servizi e della gestione
  delle facilities
• Regolamentazione di orari ed accessi
• Regolamentazione per la struttura che gestisce i
  servizi
• Regolamentazione per comunicazione, marchi e
  immagine
• Regolamentazione per sponsorship e finanziamenti
  al Centro
• Regolamentazione per il pubblico
• Regolamentazione per la qualità
• Regolamentazione della sicurezza

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Criteri di progettazione organizzativa
I criteri guida a cui intende rispondere
lorganizzazione del Centro per lInfanzia di
Cormano sono
Offerta integrata culturale
Equilibrio tra obiettivi culturali ed economici
1. Assicurare unidentità culturale distintiva
del Sistema in tutte le sue attività,
rispettando le identità dei soggetti del sistema
2. Capacità di sviluppare e gestire unofferta
integrata di attività e servizi artistici,
educativi e culturali
3. Armonizzare obiettivi di creatività e ricerca
artistica, eccellenza dei servizi educativi e
culturali, gestione economica equilibrata
identità culturale distintiva

Focalizzazione sulle competenze chiave
Network di relazioni e contatti
4. Sviluppare il network di relazioni e il
potenziale di cooperazione con le realtà
artistiche e culturali locali, nazionali per
garantire sostenibilità e successo dellofferta
5. Valorizzare le competenze distintive e le
potenzialità di tutti i soggetti coinvolti
nelliniziativa, sia a livello di Governance che
di funzioni creative e realizzative
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Linee guida di progettazione organizzativa
Per la definizione del modello gestionale sono
determinanti alcune linee guida di progettazione
organizzativa a cui fare riferimento, specie per
lallocazione dei processi.

• Lo sviluppo di struttura (B.o.T.) e di processi
  di pianificazione e governo strategico culturale
  e produttiva di un sistema aperto, in grado di
  assicurare identità culturale allinterno di una
  molteplicità di soggetti, ruoli e contributi
  artistici e operativi.
• Il ricorso a soluzioni organizzative che
  consentono la gestione delle attività e della
  struttura con una organizzazione snella,
  flessibile e piatta, mantenendo però
  internalizzate tutte le funzioni di coordinamento
  e controllo.
• Il potenziamento delle funzioni e delle
  competenze di governo della corporate identity
  e della comunicazione a tutti i livelli,
  locale, nazionale, interno, esterno, di rete.
• La specializzazione di strutture di gestione
  delle attività core (artistiche culturali -
  educative) e di gestione delle di servizio e
  supporto al funzionamento del sistema, in grado
  di valorizzare le competenze distintive e la
  focalizzazione dei diversi soggetti coinvolti
• Il potenziamento di logiche matriciali,
  progettuali e temporanee (su iniziative
  specifiche) necessari per integrare e valorizzare
  risorse interne ed esterne e per gestire una
  realtà articolata per contenuti, mercati target,
  risorse coinvolte

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Processi
Lattività e loperatività del sistema prevede
che sia garantito il presidio di numerosi
processi organizzativi, riassumibili in quattro
macro tipologie
Processi Fondamentali
finalizzati al raggiungimento della missione ed
alla creazione di valore per i soggetti coinvolti
e per gli utenti/clienti. Essi riguardano quindi
le attività di produzione culturale, artistica ed
educativa, ma anche le attività di carattere
commerciale , di comunicazione e di marketing
dellofferta.
Processi di direzione strategica
finalizzati alla determinazione degli indirizzi
ed orientamenti di base, alla elaborazione delle
strategie di offerta, al governo delle reti e dei
sistemi di collaborazione con lesterno.
Processi di coordinamento e controllo
finalizzati alla programmazione, gestione e
controllo delle attività e dei processi
realizzativi, oltre che alla cooperazione tra i
soggetti coinvolti .
Processi di supporto
finalizzati a garantire il funzionamento del
sistema e a supportare i processi fondamentali.
24
Processi fondamentali
Macroprocessi
Attività core
Attività accessoria
Produzione e servizi multimediali
Servizi commerciali
Marketing e distribuzione
Edutainment
Attività museale
Box Office
Marketing operativo
Website
Fund raising e sponsorship
Formazione e perfezionamento
Merchandising
Visite guidate
Eventi e spettacoli
Licenze e royalties
Biblioteca
Prodotti multimediali
Caffetteria
Seminari e Divulgazione
Sottoprocessi-attività
Linea editoriale
Convegni
Prenotazioni
Attività laboratoriali
Altre iniziative
Eventi espositivi
Mediateca
Portale web
Biglietteria automatizzata Portale web
Portale web
Portale web
Portale web
I.T. support
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Processi di direzione strategica
Macroprocessi
Pianificazione econ-finanziaria pluriennale
Comunicazione e immagine
Partnership
Pianificazione strategica dellofferta
Politiche di immagine
Ideazione dellofferta
Pianificazione econ-finanziaria
Identificazione partners
Comunicazione esterna
Sottoprocessi-attività
Relazioni pubbliche e istituzionali
Ufficio stampa
I.T. support
Editor e trattamento immagini
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Processi di coordinamento e controllo
Macroprocessi
Budgeting e controllo di gestionle
Pianificazione Attività
Programmazioneattività core
Budget per centri ricavo/costo
Programmazione attività accessoria
Analisi economico- gestionali
Sottoprocessi-attività
Coordinamento calendari/spazi
Definizione Contratti
Software specifico
Budgeting
I.T. support
LEGENDA
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Processi di supporto
Macroprocessi
Facilities management
Servizi clienti
Finanza e amministrazione
Sistemi Informativi
Allestimenti e logistica
Informazioni e call center
Contabilità e bilancio
Gestione rete e applicazioni
Control Room
Economato
Accoglienza
Pulizie
Assicurazioni
Sottoprocessi-attività
Sorveglianza Custodia
Tesoreria
Manutenzione ordinaria
Presidi e servizi tecnici
Sicurezza
Segreteria
Call center ticketing online
Procedure di contabiltà generale
I.T. support
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Livelli di esternalizzazione
Per lindividuazione delle attività da
esternalizzare (outsourcing) che costituiranno
buona parte dei processi o porzioni di processi o
da mantenere allinterno della struttura (in
house), si è tenuto conto di una serie di fattori
e criteri di tipo organizzativo ed economico.
-

Competenze ad alta/diversa specializzazioneSempli
ficazione/Complessità delle lavorazioniForte
componente tecnica o tecnologicaForte necessità
di attrezzature e dotazioni (impianti,
macchinari, ecc)Contenimento dei costi o
possibilità di economie di scalaLavorazione che
richiede numerosi addettiSemplificazione
amministrativa e proceduraleBasso impatto
strategico
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Presidio dei processi 1
I processi delle attività core (centrali) restano
sotto il diretto presidio dei singoli soggetti,
senza alcun interessamento del soggetto gestore
(Struttura dI Servizi), con linteressamento del
B.o.T. per gli indirizzi strategici e culturali e
con la eventuale corealizzazione di alcuni
profili di offerta, come ad esempio laboratori
(realizzati da soli o assieme), con eventuale
parziale esternalizzazione di prodotti/progetti
alloccorrenza o per iniziative speciali.
Biblioteca
Mediateca
Attività laboratoriali
Livello di esternalizzazione
Attività museale
Eventi spettacolo
Eventi espositivi
Attività laboratoriali
Attività laboratoriali
Attività core
30
Presidio dei processi 2
I processi delle attività accessorie sono
affidati ugualmente ai singoli soggetti, con il
B.o.T. che fornisce orientamenti e programmazione
al riguardo. I processi di produzione
multimediale, invece, proprio per la capacità di
caratterizzare fortemente il sistema, sono
presidiati dalla Struttura di servizi, con forti
esternalizzazioni e concessioni, fatta salva la
libertà per i soggetti partner di realizzare e
commercializzare propri materiali.
Livello di esternalizzazione
Edutainment
Formazione e perfezionamento
Altre iniziative
Convegni
Seminari e Divulgazione
Attività accessoria
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Presidio dei processi 3
I processi di marketing operativo sono divisi tra
i due soggetti privati (Museo del Giocattolo e
Teatro del Buratto) e la Struttura di Servizi per
le politiche di sistema. I processi legati allo
sfruttamento di marchi e licenze inerenti al
sistema e soprattutto lattività di fund raising
sono di pertinenza del B.o.T.. I servizi
commerciali sono presidiati dalla Struttura di
servizi con le visite guidate di competenza della
Fondazione Franzini.
Fund raising e sponsorship
Licenze e royalties
Marketing e distribuzione
Livello di esternalizzazione
Visite guidate
Servizi commerciali
Marketing operativo
Servizi commerciali
Marketing e distribuzione
32
Presidio dei processi 4
I processi di direzione strategica sono
maggiormente presidiati allinterno del B.o.T.,
con una particolare differenziazione per quelli
di comunicazione ed immagine in cui le politiche
di immagine e comunicazione istituzionale sono
valutate a livello di sistema, mentre ciascuno
dei soggetti sviluppa le proprie campagne ed
attività di promozione specie per la
comunicazione di prodotto.
Ideazione dellofferta
Pianificazione strategica dellofferta
Pianificazione econ-finanziaria
Livello di esternalizzazione
Pianificazione econ-finanziaria
Relazioni pubbliche e istituzionali
Politiche di immagine
Identificazione partners
Comunicazione esterna
Ufficio stampa
Partnership
Comunicazione e immagine
33
Presidio dei processi 5
I processi di coordinamento e controllo del
sistema sono presidiati interamente dal B.o.T.,
con alcuni di essi che hanno maggiore rilevanza
rispetto alle attività dei singoli partner e
della stessa struttura di servizio.
Programmazioneattività core
Programmazione attività accessoria
Coordinamento calendari/spazi
Pianificazione Attività
Livello di esternalizzazione
Analisi economico- gestionali
Budgeting e C.G.
34
Presidio dei processi 6
I processi di supporto sono interamente
amministrati e gestiti dalla Struttura di
servizio per conto del Comune ma anche del
sistema ( B.o.T. e singoli soggetti).
Contabilità e bilancio
Economato
Assicurazioni
Tesoreria
Finanza e amministrazione
Livello di esternalizzazione
Informazioni e call center
Segreteria
Pulizie
Control Room
Allestimenti e logistica
Accoglienza
Sorveglianza Custodia
Presidi e servizi tecnici
Sicurezza
Manutenzione ordinaria
Gestione rete e applicazioni
Facilities management
Servizi clienti
35
Vantaggi per il Comune di Cormano
La soluzione di governance ed il modello di
funzionamento suggeriti possono consentire alcuni
vantaggi per lAmministrazione Comunale di
Cormano ed in particolare

• Alto profilo culturale e strategico del progetto
• Contenitore aperto e multidisciplinare
• Rispetto e mantenimento delle identità dei
  soggetti coinvolti nel Centro ma sviluppo di una
  identità forte di sistema
• Creazione e sviluppo di un marchio/brand
  culturale legato al Comune di Cormano
• Valorizzazione e utilizzo razionale delle risorse
  esistenti
• Flessibilità organizzativa e agilità gestionale
  della soluzione organizzativa proposta
• Economicità complessiva

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To do
Di seguito è riportata unipotesi di scansione di
azioni legate alla definizione del modello di
governance e alla formula gestionale da
realizzare in modo da predisporre quanto occorre
in vista del completamento della struttura nei
primi mesi 2009, ma soprattutto dellavvio del
fund raising e delle operazioni di promozione che
sarebbe opportuno avvenissero già come B.o.T.
37
Linee guida di fund raising
38
Il fund raising
Il FUND RAISING è linsieme di attività volte a
reperire le risorse finanziarie necessarie a
raggiungere gli scopi che esso si propone.
Normalmente inteso per la raccolta di fondi da
fonti private, in questa sede esso viene indicato
come la somma di politiche, strategie, strumenti
ed iniziative indispensabili per garantire la
sostenibilità del Centro per lInfanzia di
Cormano, escludendo le attività dei singoli
soggetti. Il FUND RAISING sarà impiegato nel
progetto in questione per una molteplicità di
funzioni e di finalità
Board of Trust (Comitato poi futura
Associazione)
Infrastruttura (mantenimento, investimento e
dotazioni)
Costituzione
Attività Istituzionale
Comunicazione e Immagine
Funzionamento
Attività ed eventi del Centro
39
Il processo di fund raising (1)
Lattività di fund raising del Centro per
lInfanzia non dovrà ridursi ad iniziative di
pubbliche relazioni o pure richieste di denaro,
ma si configurerà come un processo
inter-organizzativo articolato e pianificato
IL CICLO TRADIZIONALE DEL FUND RAISING (applicato
al progetto)

• project case statement - filosofia ed
  impostazioni generali

Nellipotesi di ulteriori iniziative
- SWOT del progetto- missione e profilo
strategico
Fund raising Centro per lInfanziaCormano
- valutazione economica- valutazione del
potenziale- valutazione impatti e ritorno
-SWOT del progetto- valutazione dei mercati e
dei soggetti potenziali su cui intervenire
- richiesta e raccolta- gestione degli aspetti
finanziari e legali- gestione e monitoraggio
DOMANI
- piano di fund raising- strumenti di raccolta-
piano di comunicazione
40
Il processo di fund raising (2)
Lattività di fund raising del progetto
richiederà per le sue diverse fasi un elevato
coinvolgimento sia della struttura titolare (BoT)
sia alloccorrenza di qualificati esperti
esterni.
IL CICLO TRADIZIONALE DEL FUND RAISING (applicato
al progetto)
ELEVATA STRATEGICITÀ in house ( eventuale
supporto)
ELEVATA STRATEGICITÀ in
house
ELEVATA STRATEGICITÀ in house ( eventuale
supporto)
Fund raising Centro per lInfanziaCormano
ELEVATA STRATEGICITÀ in partnership
DATA-BASED in partnership
RESOURCE-BASED in outsourcing
COMPETENCE-BASED in
partnership
41
Lavvio del fund raising (1)
Alla base di unefficace campagna di fund
raising, fondamentale importanza assume il CASE
STATEMENT. La buona causa che si intende
affermare con il progetto Centro per lInfanzia
di Cormano rispetto alla pluralità di potenziali
soggetti pubblici e privati con i quali si andrà
a stabilire una RELAZIONE finalizzata ad una
forma di sostegno del progetto, è correlata ad
una serie di elementi, che rappresentano VANTAGGI
DIRETTI ed INDIRETTI per i diversi interlocutori.
IMMAGINE
MISSIONE E VISIONE DELPROGETTO
Ritorni per la comunità
Visibilità
Accostamento nome/marca
Finalità ed obiettivi primari
Valori
Campagna di Comunicazione
Sviluppo del territorio
Fund raising Centro per lInfanziaCormano
Essere conosciuti ed apprezzati
Prestigio
Identità locale
SVILUPPO E MKTG
RESPONSABILITÀ SOCIALE
Target destinatari diretti ed indiretti
Impegno
Consapevolezza
Consenso
Etica del fare
Posizionamento
Valenza educativa
Sostegno alla crescita intellettuale
Valore del brand
Valore delle relazioni
Giovani generazioni
42
Lavvio del fund raising (2)
La filosofia e le impostazioni generali del
reperimento fondi saranno basate su attività e
scelte precise, da cui dipende il successo e la
realizzabilità del progetto stesso.
ORGANIZZAZIONECOMPETENZE SISTEMI DI
RICERCA/RACCOLTA
FUND RAISING
ideazione
attivazione
SISTEMI ED ARCHITETTURE DI RELAZIONE
pianificazione
attuazione
ACCORDIBENEFIT PRECISI
completamento
valutazione
DI PROGETTO
AMPIA DIVERSIFICAZIONE
43
Lanalisi per il fund raising (1)
Per lavvio delle operazioni di fund raising
dovranno essere ben esplicitate le
caratteristiche forti del Centro per l'Infanzia
di Cormano, da evidenziare nei successivi
documenti di presentazione ai potenziali soggetti
sostenitori, con particolare riguardo a
SWOT ANALYSISDEL PROGETTO
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CARATTERISTICHE
FORTI DEL PROGETTO
MISSIONE DEL PROGETTOMISSIONE DEL BoTMISIONE
DEI SINGOLI SOGGETTI
SISTEMA DI OFFERTA DEL POLO
Attuale progettazione della ADHOC CULTURE
PROFILO STRATEGICO E SISTEMA COMPETITIVO
44
Lanalisi per il fund raising (2)
Tra le argomentazioni per il fund raising, il
sostegno al Centro per l'Infanzia di Cormano
costituirà uno strumento rilevante di strategia
sociale, culturale ed etica per i potenziali
soggetti pubblici e privati aderenti.
Verso lesterno
Verso linterno
Miglioramento, rafforzamento della notorietà del
nome e dell immagine corporate e dei propri
prodotti, ampliamento dellefficacia
comunicazionale e riduzione degli effetti di
eventuale pubblicità o immagine negativa
Miglioramento dei rapporti interni ed azione
positiva verso il proprio capitale umano, con
incremento della conoscenza profonda, degli
aspetti motivazionali
XXI secolo
Rafforzamento della responsabilità sociale e
delle risorse di fiducia e miglioramento del
clima di coesione attraverso una percezione
positiva dellimpegno dellimpresa
Miglioramento, rafforzamento delle relazioni con
opinion leader, gruppi di consumatori, comunità,
clienti/persone influenti, decisori politici,
investitori e creazione di un rapporto di
fiducia, identificazione con i propri stakeholders
45
Lanalisi per il fund raising (3)
La natura e la missione del Centro per L'Infanzia
di Cormano offriranno diverse risposte ai motivi
di adesione e condivisione di questa sfida da
parte dei soggetti sostenitori.
46
Lanalisi per il fund raising (4)
Inoltre, sostenere il Centro per l'Infanzia di
Cormano sarà unopportunità di incidere
sullimmagine dei soggetti aderenti
Consente una forte comunicazione indirizzata a
costruire, diffondere, consolidare
consensi sociali che danno luogo a
consensi commerciali, che danno luogo a
UNIMMAGINE FORTE ED ATTRATTIVA BASATA SUI
VALORI E SULLETICA E LEGATA ALLA CONSIDERAZIONE,
ALLIMPEGNO A FAVORE DELLA DIMENSIONE BAMBINO
che facilita il compito delle attività di
comunicazione istituzionale volte a generare
che facilita il compito delle attività di
comunicazione di prodotto volte a generare
generatrice di tensioni costruttive allinterno
sfocianti nella creazione di
identità reale, forte e nitida che convalida
Fonte nostra elaborazione da Le
sponsorizzazioni sociali F.Manfredi, Etas MI 1997
47
Lanalisi per il fund raising (5)
In sintesi ecco 8 buone ragioni per comunicare
con il Centro per l'Infanzia di Cormano
partecipando al suo sostegno/supporto.
Fonte nostra elaborazione da Valore Cultura
Bondardo Comunicazione Il Sole 24 ore, Mi 1999
48
Lanalisi per il fund raising (6)
Il bacino di riferimento nel quale identificare i
differenti soggetti e le diverse forme che
potenzialmente potranno diventare
occasione/opportunità di sostegno e fund raising
per il Centro per lInfanzia sarà localizzato in
ragione della portata e dellimportanza del
progetto.
Singoli individui
AMBITO TERRITORIALE E PROSSIMALE
Persone fisiche singole o in gruppi
Enti pubblici territoriali
Enti pubblici
Enti pubblici statali
Organismi internazionali
Regione
Aziende nei settori dellAbbigliamento,
Alimentari, Arredamento e Casalinghi,
Assicurativo, Credito e Finanza, Comunicazione
ed Editoria, Edilizia, Energia, Elettronica,
Informatica e Tecnologia, Motori, Servizi,
Turismo e Trasporti
AMBITO NAZIONALE
Imprese
Fondazioni bancarie
Istituzioni culturali
Organismi no profit
49
Lanalisi per il fund raising (7)
Si dovrà tenere in debito conto degli elementi
condizionanti il fund raising sia dei diversi
pubblici, che sono correlati ai soggetti da
sollecitare per ottenere sostenibilità del
progetto, sia dei fattori che possono incidere
sullottenimento dei fondi per tali soggetti
PUBBLICI
FATTORI
domanda, offerta, quote, posizionamenti
PORTATORI DI RISORSE
finanziatori, investitori
decisori politici, funzionari amministrativi
leggi, vincoli, disposizioni
REGOLATORI
agenti, rappresentanti, procacciatori
modalità, iter
INTERMEDIARI
struttura, equilibri, persone, livelli e sistemi
decisionali
CONSUMATORI
utenti e clienti
amministratori, staff, dirigenti, personale
disponibilità finanziarie, budget
INTERNI
OPINION LEADER
collettività, stampa
50
La progettazione del fund raising (1)
Sulla base del business plan e masterplan del
Centro per L'Infanzia di Cormano, la
pianificazione della campagna di raccolta fondi
sarà basata su tre strategie portanti.
Strategie portanti
Mercati
SINGOLI INDIVIDUI IMPRESE ORGANISMI NO PROFIT
1
IMPRESE ENTI PUBBLICI ORGANISMI NO PROFIT
2
IMPRESE ORGANISMI NO PROFIT
3
51
La progettazione del fund raising (2)
Le strategie portanti comporteranno ladozione e
lutilizzo di una pluralità di mezzi e strumenti
per la raccolta.
Strategie portanti
Strumenti
Mailing list, invio materiali, recall Incontri,
briefing
1
Incontri, briefing, contatti personali Road show
presentazione del progetto Richieste formali
2
Incontri, progetti specifici Comunicazione Accord
i
3
52
La progettazione del fund raising (3)
Strumenti
Mailing list, invio materiali, recall incontri,
briefing
53
La progettazione del fund raising (4)
Strumenti
Incontri, briefing, contatti personali Road show
presentazione del progetto Richieste formali
54
La progettazione del fund raising (5)
Nella predisposizione dei materiali di contatto
(MAIL PACKAGE) e presentazione del progetto,
alcuni elementi fondamentali dovranno essere
esplicitati in modo puntuale e preciso.
55
La progettazione del fund raising (7)
I requisiti perchè un rapporto di sostegno,
partenariato o finanziamento risulti valido,
efficace ed efficiente, rispetto al progetto,
saranno
56
La valutazione del fund raising
Il controllo delle attività e dei risultati di
fund raising del Centro per L'Infanzia di Cormano
non riguarderà solo gli aspetti
economico-finanziari, ma anche una serie di
valutazioni di tipo quantitativo e qualitativo
Monitoraggio obiettivi dati
Monitoraggio economico
REPORTPERIODICI
Monitoraggio comunicazione
Monitoraggio flussi e presenze
Percezione immagine sostenitori
Raggiungimento obiettivi dati
Accoglienza e valutazione del progetto presso
stake holders
Risultatieconomiciflussi / presenze
REPORTFINALI
Verificacampagna di comunicazione
Valutazione impatto sul territorio
57
I patrocini
Va ricordato il sistema di accreditamento del
progetto nelle più ampie sedi istituzionali,
attraverso il meccanismo del PATROCINIO e ALTO
PATRONATO nazionale e sovranazionale.
NAZIONALE
SOVRANAZIONALE
CONSIGLIO DI EUROPA
PRESIDENZA DELLA REPUBBLICA
COMMISSIONE EUROPEA
PRESIDENZA REGIONALE
UNICEF
BANCA MONDIALE
58
La struttura della sostenibilità
La sostenibilità del Centro per lInfanzia di
Cormano, in considerazione della sua complessità,
dellestensione temporale e del rilievo ed
importanza delle attività, comporterà un MIX di
forme e fonti di finanziamento diverse, che
andranno ricercate in vari modi ed a vari livelli.
59
Finanziamenti pubblici (1)
Appartengono alla categoria dei FINANZIAMENTI
PUBBLICI quei contributi e quelle sovvenzioni di
natura istituzionale provenienti da fonti
pubbliche, concessi in via ordinaria rispetto ad
opportunità codificate che possono contemplare
come finanziabili le singole attività oppure in
via straordinaria rispetto al progetto nel suo
complesso.

• Le strategie
• Coinvolgere pubbliche istituzioni nei meccanismi
  di governance del progetto con ingresso nel
  futuro BoT e poi Associazione
• Attivare richiesta di contributi ordinari in
  presenza di leggi regionali, bandi provinciali,
  bandi europei
• Avviare contatti e procedure per Accordo di
  Programma
• Attivare negoziazione e richiesta di contributi
  speciali straordinari per il progetto

MIX
60
Finanziamenti pubblici (2)
PARTECIPAZIONE ALLA GOVERNANCE DEL CENTRO (BoT)
61
Finanziamenti pubblici (3)
PARTECIPAZIONE ALLA GOVERNANCE DEL CENTRO (BoT)
Si può ipotizzare un livello di adesione, in
termini finanziari, più contenuto, senza
erogazioni annuali se non in ragione della
capacità contributiva, ma con limpegno ad
autoattivarsi per traghettare il sostegno di
soggetti altri, soprattutto di natura privata
(sponsorship).
62
Finanziamenti pubblici (4)
FINANZIAMENTI REGIONALI
STRATEGIE 2), 3), 4)
http//lombardiacultura.it/
63
Finanziamenti pubblici (5)
FINANZIAMENTI REGIONALI
STRATEGIE 2), 3), 4)

• La Regione Lombardia è un referente istituzionale
  pubblico importante per il progetto del Centro e
  richiede da subito lavvio di strategie di
  contatto ed esplorazione circa le diverse
  possibilità di sostegno.
• La strategia più importante è relativa alla
  costruzione di un tavolo tecnico con la Direzione
  Cultura e con il nuovo Assessore alle Culture
  Identità e Autonomie della Lombardia, al fine di
  valutare
• ladesione al progetto e la ratifica di un
  consenso ed appoggio della Regione
• la verifica della possibilità di generare un
  Accordo di Programma attorno al quale coagulare
  più soggetti (Provincia, CCIAA, Area Nord,
  Fondazioni bancarie) finalizzato soprattutto alle
  dotazioni ed allo start up
• la verifica delle possibilità di accesso a
  finanziamenti sulle normative regionali vigenti
• Laccordo di programma è un obiettivo ambizioso,
  ma che porrebbe attorno al progetto unattenzione
  molteplice, anche di interlocutori istituzionali
  di origine privata (come le Fondazioni bancarie)
  oltre a veicolare risorse utili se non
  indispensabili per il completamento del progetto
  ed il suo avvio.
• Unulteriore buona strategia potrebbe essere, se
  la natura dei rapporti lo consente, far
  presentare la richiesta di attivazione di Accordo
  di Programma per il Centro dalla Provincia alla
  Regione, magari portando dietro ladesione
  (dichiarazione di intenti) di qualche altro
  soggetto (vedi CCIAA).

http//lombardiacultura.it/accordi_di_programma.cf
m
64
Finanziamenti pubblici (6)
FINANZIAMENTI REGIONALI
Decreto Legislativo 18 agosto 2000, n. 267
"Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli
enti locali" pubblicato nella Gazzetta Ufficiale
n. 227 del 28 settembre 2000 - Supplemento
Ordinario n. 162
Articolo 34Accordi di programma 1. Per la
definizione e l'attuazione di opere, di
interventi o di programmi di intervento che
richiedono, per la loro completa realizzazione,
l'azione integrata e coordinata di comuni, di
province e regioni, di amministrazioni statali e
di altri soggetti pubblici, o comunque di due o
piu' tra i soggetti predetti, il presidente della
regione o il presidente della provincia o il
sindaco, in relazione alla competenza primaria o
prevalente sull'opera o sugli interventi o sui
programmi di intervento, promuove la conclusione
di un accordo di programma, anche su richiesta di
uno o piu' dei soggetti interessati, per
assicurare il coordinamento delle azioni e per
determinarne i tempi, le modalita', il
finanziamento ed ogni altro connesso adempimento.
2. L'accordo puo' prevedere altresi'
procedimenti di arbitrato, nonche' interventi
surrogatori di eventuali inadempienze dei
soggetti partecipanti. 3. Per verificare la
possibilita' di concordare l'accordo di
programma, il presidente della regione o il
presidente della provincia o il sindaco convoca
una conferenza tra i rappresentanti di tutte le
amministrazioni interessate. 4. L'accordo,
consistente nel consenso unanime del presidente
della regione, del presidente della provincia,
dei sindaci e delle altre amministrazioni
interessate, e' approvato con atto formale del
presidente della regione o del presidente della
provincia o del sindaco ed e' pubblicato nel
bollettino ufficiale della regione. L'accordo,
qualora adottato con decreto del presidente della
regione, produce gli effetti della intesa di cui
all'articolo 81 del decreto del Presidente della
Repubblica 24 luglio 1977, n. 616, determinando
le eventuali e conseguenti variazioni degli
strumenti urbanistici e sostituendo le
concessioni edilizie, sempre che vi sia l'assenso
del comune interessato. 5. Ove l'accordo
comporti variazione degli strumenti urbanistici,
l'adesione del sindaco allo stesso deve essere
ratificata dal consiglio comunale entro trenta
giorni a pena di decadenza. 6. Per
l'approvazione di progetti di opere pubbliche
comprese nei programmi dell'amministrazione e per
le quali siano immediatamente utilizzabili i
relativi finanziamenti si procede a norma dei
precedenti commi. L'approvazione dell'accordo di
programma comporta la dichiarazione di pubblica
utilita', indifferibilita' ed urgenza delle
medesime opere tale dichiarazione cessa di avere
efficacia se le opere non hanno avuto inizio
entro tre anni. 7. La vigilanza sull'esecuzione
dell'accordo di programma e gli eventuali
interventi sostitutivi sono svolti da un collegio
presieduto dal presidente della regione o dal
presidente della provincia o dal sindaco e
composto da rappresentanti degli enti locali
interessati, nonche' dal commissario del Governo
nella regione o dal prefetto nella provincia
interessata se all'accordo partecipano
amministrazioni statali o enti pubblici
nazionali. 8. Allorche' l'intervento o il
programma di intervento comporti il concorso di
due o piu' regioni finitime, la conclusione
dell'accordo di programma e' promossa dalla
Presidenza del Consiglio dei Ministri, a cui
spetta convocare la conferenza di cui al comma 3.
Il collegio di vigilanza di cui al comma 7 e' in
tal caso presieduto da un rappresentante della
Presidenza del Consiglio dei Ministri ed e'
composto dai rappresentanti di tutte le regioni
che hanno partecipato all'accordo. La Presidenza
del Consiglio dei Ministri esercita le funzioni
attribuite dal comma 7 al commissario del Governo
ed al prefetto.
65
Finanziamenti pubblici (7)
FINANZIAMENTI REGIONALI
Di seguito sono riportati gli Accordi di
Programma a valenza culturale che la Regione
Lombardia ha sottoscritto ed avviato solo per la
Provincia di Milano, ricordando che nelle altre
province lombarde sono presenti ulteriori
importanti accordi analoghi, specie per la parte
museale (si veda Brescia ad esempio col Museo
dellIndustria e del Lavoro). Interessante è il
coinvolgimento di pluralità di soggetti
allinterno di queste programmazioni negoziate di
tipo pubblico ma anche privatistico, che mette in
moto meccanismi virtuosi di cooperazione e
collaborazione non solo finanziaria.
Accordi di Programma Sottoscritti Provincia di
MILANO Biblioteca Europea di Informazione e
Cultura - BEIC Circuito delle casemuseo
milanesi e casamuseo Necchi-Campiglio opere di
risanamento e restauro conservativo Cittadella
Spettacolo a Milano Coordinamento delle
biblioteche con particolare riferimento alle
biblioteche storico artistico Realizzazione
del Centro Nazionale di Fotografia Nazionale
contemporanea presso Villa Ghirlanda a Cinisello
Balsamo Realizzazione della Mediateca di S.
Teresa Recupero edilizio e restauro
conservativo dell'Abbazia di Chiaravalle
Recupero funzionale di complessi monumentali nel
Comune di Abbiategrasso (MI) ai fini della
localizzazione di attività universitarie e della
realizzazione di spazi museali Restauro del
Cenobio Monastico di Morimondo Restauro
dell'intera Villa Reale di Monza e annesso parco
Riqualificazione del complesso ex Manifattura
Tabacchi a Milano Accordi di Programma
promossi Provincia di MILANO Accordo di Programma
per la realizzazione del Museo del Design a
Milano Realizzazione del Museo dell'Energia e
del Territorio Realizzazione del parco
archeologico industriale nell'area ex Breda a
Sesto S. Giovanni
Fonte Osservatorio Culturale della Regione
Lombardia
66
Finanziamenti pubblici (8)
FINANZIAMENTI ENTI LOCALI TERRITORIALI
La Provincia di Milano eroga contributi e
sovvenzioni ad Enti, Associazioni, Fondazioni ed
altre organizzazioni culturali, senza fini di
lucro, costituite da almeno due anni, che operano
sul territorio e che corrispondano ad interessi
generali della comunità oppure nelle quali la
Provincia sia direttamente o indirettamente
coinvolta.I contributi possono essere concessi
per l'attività svolta o per particolari
iniziative. La Provincia partecipa ad Accordi di
programma della/con la Regione Lombardia.
Provincia di Milano
http//www.provincia.milano.it/portale/
Si suggerisce anche un abboccamento con lUnione
Province Lombarde più per una adesione o
patrocinio al progetto che per lottenimento di
qualche finanziamento.
67
Finanziamenti pubblici (9)
FINANZIAMENTI CAMERE DI COMMERCIO
STRATEGIE 2), 3), 4)
Si è ritenuto opportuno considerare larea delle
camere di Commercio della Lombardia come ambiti
di sostegno in ragione delle ricadute ed impatti
del progetto sul territorio e della loro
importanza come soggetti sia per quanto riguarda,
come già scritto, lingresso eventuale ed
auspicabile nel BoT, sia per lerogazione di
fondi a sostegno del progetto o di sue
attività. La CCIAA è fondamentale anche per
costruire accreditamento con il mondo delle
imprese e le associazioni di categoria locali.
http//www.mi.camcom.it/ http//www.lom.camcom.it
/
68
Finanziamenti pubblici (10)
FINANZIAMENTI COMUNITARI E SOVRANAZIONALI
Per quanto riguarda i finanziamenti di
provenienza extra nazionale, le fonti
considerabili rispetto alle attività che potranno
realizzarsi nel Centro per lInfanzia di Cormano
sono soprattutto quelle comunitarie. Sono da
escludersi finanziamenti alla struttura di tipo
istituzionale dallUnione Europea, ma risultano
percorribili richieste per provvidenze ad
attività progettuali che però devono rispondere a
requisiti specifici, come la cooperazione con
altri paesi (per i programmi europei) o
lidentificazione di ed ambiti di intervento e
destinatari specifici (come nei fondi
strutturali). Per quanto concerne i programmi
europei, è stato considerato quello più vicino
allazione culturale come Cultura 2007, ma si
segnala che altri programmi legati a politiche
diverse (ad esempio il programma Daphne inerente
alla violenza sui minori e adolescenti e legato
alla Direzione Giustizia della Commissione)
possono essere considerati proprio nellottica di
una attenzione completa ed esaustiva a tutti i
temi dellinfanzia ed al mondo che vi orbita
attorno (educatori, famiglie, istituzioni,
etc.). Per quanto invece riguarda finanziamenti
di tipo sovranazionale si segnala che organismi
come il Consiglio di Europa, lUnesco, lUnicef,
la Banca Mondiale, la Fao hanno in passato su
iniziative specifiche erogato qualche contributo,
ma si tratta di situazioni estremamente
eccezionali e per entità di importo non
significative mentre più facile è ottenere
patrocinio e patronato. In ogni caso per
eventuali iniziative di matrice internazionale
che coinvolgano Paesi occidentali, a volte le
relative Ambasciate possono sostenere dei costi
vivi. Pertanto nellottica di gemellaggi ed altre
attività di cooperazione si possono attivare
anche questi canali.
69
Finanziamenti pubblici (11)
FINANZIAMENTI COMUNITARI E SOVRANAZIONALI
http//www.antennaculturale.it http//ec.europa.eu
/dgs/education_culture/newprog/index_it.html http
//www.euroinfo.unito.it/programmi/indice1.htm
http//www.regione.lombardia.it
70
Finanziamenti pubblici (12)
Cultura 2007
FINANZIAMENTI COMUNITARI

• Il 14 luglio 2004 la Commissione europea ha
  adottato ambiziose proposte relative alla nuova
  generazione di programmi nel settore
  dell'istruzione, della formazione, della
  gioventù, della cultura e degli audiovisivi, che
  sostituiranno a partire dal 2007 gli attuali
  Socrates, Leonardo da Vinci, Tempus, Gioventù,
  Cultura 2000 e Media Plus.
• Per quanto riguarda la cooperazione culturale il
  programma si chiamerà Cultura 2007 e dovrà tener
  conto della straordinaria diversità della
  cooperazione culturale in Europa, vista lestesa
  geografia attuale.
• Si è infatti resa necessaria una totale revisione
  del programma, oltre che del bilancio disponibile
  per il finanziamento dei progetti, dando per
  scontato il reale contributo che la cultura offre
  alla conoscenza tra i popoli, essendo un veicolo
  che coinvolge tutti i cittadini senza differenze
  sociali ed economiche.
• Le priorità del futuro programma sono
• Sostegno alla mobilità in Europa delle persone
  che lavorano in campo culturale
• Sostegno alla circolazione delle opere e dei
  prodotti artistici e culturali
• Sostegno al dialogo interculturale
• Si sottolinea quindi limportanza della
  cooperazione multilaterale in Europa, della
  visione globale del settore culturale e quindi
  della formazione di una identità europea che
  rispetti comunque le singole identità nazionali
  che costituiscono la base del sentimento europeo.
  
• Il programma sarà articolato in tre tipi di
  azioni
• Sostegno ad azioni culturali
• Poli di cooperazione (progetti che riguardano
  vari settori culturali e sono di varia durata)
• Azioni di cooperazione (progetti sperimentali
  annuali)
• Azioni speciali (Capitali europee della cultura)
• Sostegno ad organismi europei attivi nel settore
  culturale (Ambasciatori della cultura europea)
• Sostegno a lavori di analisi e alla raccolta e
  diffusione dellinformazione culturale (attività
  di informazione e diffusione dei dati culturali
  sostegno dei Punti di Contatto Cultura)
• Chi può partecipare
• Paesi dellUnione europea
• Paesi dellarea EFTA/EEA
• Paesi candidati (sulla base degli accordi di
  pre-adesione)

Fonte Antenna Culturale Europea
71
Finanziamenti pubblici (13)
FINANZIAMENTI STATALI
Una disamina delle fonti prettamente statali non
evidenzia strumenti normativi a cui accedere
direttamente in maniera ordinaria. Si ritiene che
la natura del progetto possa offrire elementi di
negoziazione con alcuni soggetti di prioritario
interesse nazionale per lerogazione di
finanziamenti speciali mirati sul progetto
stesso, che presumibilmente non saranno di entità
rilevanti.
72
Finanziamenti pubblici (14)
FINANZIAMENTI STATALI
http//www.welfare.gov.it/default
http//www.governo.it/Presidenza/DIE/index.html h
ttp//www.beniculturali.it/ http//www.istruzione
.it/
73
Finanziamenti privati (1)
Appartengono alla categoria dei FINANZIAMENTI
PRIVATI le erogazioni di denaro o il controvalore
in beni e servizi con finalità diverse
(direttamente o indirettamente economiche,
istituzionali, liberali), con o senza ritorno o
benefici diretti ed indiretti, di soggetti di
diritto privato (persone giuridiche e persone
fisiche).

• Le strategie
• Identificare soggetti privati da coinvolgere
  nella governance del progetto con ingresso nella
  futura Fondazione
• Attuare una campagna di fund raising con un mix
  di apporti eterogenei e diversificati
  (sponsorship, sostegno istituzionale)
• Istituire un Comitato dei Sostenitori aperto ad
  aziende e singoli donatori
• Avviare le procedure per il riconoscimento del
  5x1000

MIX
74
Finanziamenti privati (2)
Le Sponsorizzazioni
FINANZIARIE(in denaro)
TECNICHE(in beni o servizi)
Definizione finanziamento da parte di una
impresa allo scopo di promuovere il nome,
limmagine, i prodotti/servizi dellazienda
stessa. Può racchiudere in sé un senso di
responsabilità sociale.

• Intervengono per raggiungere uno o più dei
  seguenti obiettivi
• Migliorare limmagine
• Migliorare le relazioni istituzionali con la
  pubblica amministrazione e la comunità,
  incrementando reputazione e fiducia
• Aumentare la motivazione dello staff
• Raggiungere target particolari di prodotto e/o
  per area geografica
• Aumentare le vendite

Aziende/Imprese
Possono sostenere direttamente un progetto o
unattività a fini promozionali, oppure possono
fungere da veicolo per entrare in contatto con le
aziende che rappresentano.
Associazioni di categoria
75
Finanziamenti privati (3)
Le Donazioni Le Erogazioni Liberali
FINANZIARIE
Definizione erogazione di denaro o di beni con
finalità di interesse pubblico, da parte di una
azienda o una istituzione, per la quale non è
richiesto alcun tipo di ritorno.
Enti di diritto privato, hanno lobbligo di
perseguire degli obiettivi almeno in uno dei
seguenti settori rilevanti ricerca scientifica,
istruzione, arte, conservazione e valorizzazione
dei beni e delle attività culturali e dei beni
ambientali, sanità e assistenza alle categorie
sociali deboli. Il loro scopo è definito dallo
statuto che specifica non solo i settori
principali dintervento ma anche gli ambiti
territoriali di riferimento.
Fondazioni bancarie
Altre FondazioniAssociazioni
erogano finanziamenti per ottenere un ritorno in
termini valoriali o perché esplicitano politiche
di bilancio sociale che hanno lobiettivo di
favorire attività sociali e/o culturali oppure
per avvalorare strategie di immagine e
comunicazione o ancora come contributi con
finalità istituzionali
Aziende/Imprese
Associazioni di categoria
76
Finanziamenti privati (4)
Contributi di LiberiSostenitori
FINANZIARIE
Definizione erogazione di denaro da parte di
singoli individui, per la quale non è richiesto
alcun tipo di ritorno.
Attraverso campagne di direct marketing ed altri
strumenti, singoli individui vengono sollecitati
a sostenere con somme di denaro concesse a titolo
liberale, progetti o strutture culturali. Rientra
in questa categoria la concessione del cd.
5x1000 dellirpef effettuata allatto della
dichiarazione del reddito annuale.
Singoli individui
Una modalità di sostegno al progetto può essere
costituta da unassociazione o comitato di
individui o enti accomunati dallinteresse verso
liniziativa. I soci possono appartenere a
categorie diverse a seconda del loro apporto
sostenitori, benefattori, benemeriti, ecc.. I
membri di questo organismo non solo conferiscono
denaro, attraverso le quote associative, ma
sostengono il progetto anche attraverso
prestazione di servizi come ad esempio promozione
degli eventi, visite guidate, supporto
allorganizzazione di eventi, iniziative
collaterali.
Associazione di soggetti (individui e/o enti)
77
Finanziamenti privati (5)
SOSTEGNO ALLA GOVERNANCE DEL BoT
78
Finanziamenti privati (6)
SOSTEGNO ALLA GOVERNANCE DEL BoT
79
Finanziamenti privati (7)
FUND RAISING PRIVATO
80
Finanziamenti privati (8)
FUND RAISING PRIVATO
81
Finanziamenti privati (9)
FUND RAISING PRIVATO
SPONSORSHIP o SOSTENITOREGOLD
SPONSORSHIP o SOSTENITORESILVER
SPONSORSHIP o SOSTENITOREBRONZE

• FEE da stabilirsi
• BENEFIT
• Status di co- sponsor in primo rilievo
• Logotipo su ogni printing e su ogni materiale di
  comunicazione e promozione
• Una pagina pubblicitaria sul catalogo e sulla
  brochure
• Pagina in cartella stampa
• Package di biglietti omaggio
• Possibilità di evento di PR presso la location
• Spazio nel portale web

• FEE da stabilirsi
• BENEFIT
• Status di co- sponsor in secondo rilievo
• Logotipo su ogni printing e sui principali
  materiali di comunicazione e promozione
• Una pagina pubblicitaria sul catalogo
• Citazione assieme ad altri sponsor in cartella
  stampa
• Package di biglietti omaggio
• Banner nel port