Diapositiva 1

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LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Gilberto Alvarez Mejia
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(No Transcript)
3
INTRODUCCION El líder es el estratega y
visionario capaz de guiar a la empresa hacia su
destino deseado, se enfocan en el exterior, ponen
metas y objetivos
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El manager es el que se encarga de hacer que
la organización funcione efectivamente día a día,
se enfoca en lo interno, las necesidades del
personal y ayuda a rendir a su máximo
potencial. Hacen realidad las ideas de los
líderes, organizando la estructura, asignando los
recursos y manteniendo el control operativo
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Una visión inspiradora, y una estrategia sólida
no son suficientes para generar ventajas
competitivas y la rentabilidad, es necesario
mantener un ambiente de trabajo que atraiga, y
retenga a los empleados talentosos y lo que se
necesita para que estos empleados se mantengan en
la empresa es un manager excelente
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El manager excelente
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(No Transcript)
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Los empleados talentosos son el fundamento de una
organización exitosa, y estos empleados
talentosos solo se quedarán por mucho tiempo si
la relación con su jefe inmediato es buena
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Si sus colaboradores contestan afirmativamente a
una, u ojalá a todas estas preguntas Usted es
un buen manager (un excelente director o jefe)
10
- Sé lo que se espera de mi en el trabajo?
Tengo los materiales y el equipo necesarios para
hacer bien mi trabajo? He recibido en los
últimos siete días algún reconocimiento o
felicitación por hacer un buen trabajo? Le
importo como ser humano a mi jefe? Se preocupa
mi jefe por mi desarrollo profesional y humano?
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- Son tomadas en cuenta mis opiniones? Es mi
trabajo importante como parte de la misión y
visión de la organización? Están mis colegas
comprometidos con hacer trabajos de alta
calidad? He hablado con alguien sobre mi
progreso en los últimos 6 meses? He tenido
oportunidades durante este último año para
aprender y crecer?
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Las respuestas afirmativas a estas preguntas,
indican que la experiencia de los empleados
depende principalmente de la relación con su jefe
y no de políticas y procedimientos globales
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Lo que natura no da
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(No Transcript)
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Es imposible modificar el modelo mental de las
personas, cada individuo posee ciertos patrones
(talentos) específicos de pensamiento, emoción y
comportamiento, no se puede tratar de obtener lo
que no tiene, se debe alentar a aquello que ya
tiene.
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Lo mejor es buscar personas con el talento
necesario para cierta posición y luego darle
habilidades y conocimientos prácticos necesarios
para triunfar. Las habilidades y los
conocimientos son transferibles, el talento no
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El saber aplicado requiere contextualización
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El desarrollo de habilidades no es prioritario.
La mayor parte de material que enfoca el problema
de la ejecución consiste mayormente en recetas o
instrucciones paso a paso. A pesar de la
utilidad de éstas, su alcance es limitado, no
siempre se ajusta a las necesidades del problema.
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Para operar en forma efectiva, la persona debe
ser capaz de recontextualizar y adaptar su
conocimiento a las circunstancias que se le
presentan.
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Ser, hacer, tener.
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(No Transcript)
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La mejor manera de hacer es ser. Para tener, es
necesario hacer y para hacer es necesario ser. No
hay ocupación más práctica y efectiva que
prepararse para ser la persona capaz de
comportarse de la manera requerida para producir
los resultados deseados.
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La habilidad para hacer algo mañana se funda en
la preparación de esa habilidad mediante el
entrenamiento de hoy
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En que negocio estoy?
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(No Transcript)
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- Es tener la conciencia necesaria para poder
practicar la disciplina y usar las herramientas
con efectividad. - La falta de atención al yo
interior se constituye un impedimento para crear
una organización de alto desempeño. - La
conciencia incluye y trasciende la inteligencia.
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- No se trata ya solamente de operar con mayor
racionalidad cognitiva, sino también de
desarrollar la capacidad emocional y la fuerza
espiritual. - Vivir a conciencia significa
prestar atención a todo lo que ocurre, dejando
que toda la información relevante brille en el
espacio de atención.
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- Operar con conciencia significa estar siempre
dispuesto a percatarse de las consecuencias de
las acciones que se emprenden, compararlas con
sus objetivos y valores, y corregir lo que sea
necesario. - Tener conciencia significa
considerar a los demás en su interioridad como
datos relevantes para decidir que hacer
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APRENDER A APRENDER
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(No Transcript)
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Dale un pescado a un hombre hambriento y lo
alimentarás un día. Enséñale a aprender y lo
alimentarás por toda su vida... (.. aprenderá a
pescar por su cuenta). Adaptación de un
proverbio oriental.
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Aprender
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Es incorporar nuevas habilidades que posibilitan
lograr objetivos que hasta el momento se
hallaban fuera de alcance
La clave de todo proceso de aprendizaje es la
transformación de acciones inefectivas en
acciones efectivas
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Es necesario comenzar por identificar una
situación insatisfactoria, toda situación de
insatisfacción es una oportunidad para aprender.
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Camino del héroe
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Primera mujer en la luna
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Según esta teoría debemos ser capaces de
construir experiencias personales y
organizacionales en forma de historias
heroicas. El camino del héroe no solo refleja la
transformación individual, también se lo puede
aplicar grupalmente
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Nos indica que el proceso de aprendizaje se
comprende de 5 pasos, pasando desde la
tranquilidad, el sufrimiento que deja una lección
y la restitución de la calma una vez aprendida la
lección. El desarrollo de la conciencia no es
lineal, de acuerdo a esta teoría es necesario
bajar al infierno para alcanzar el cielo.
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1. Etapa Existe una aparente estabilidad. 2.
Etapa La crisis se manifiesta. 3. Etapa Se la
conoce como la noche oscura del alma.
4. Etapa Existe una batalla interna. 5. Etapa
Aquí el orden ha sido devuelto..
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El camino del aprendizaje
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Condiciones 1. Establecer una visión. 2. Tomar
conciencia de la brecha que hay entre su visión
y su realidad. 3. Declararse temporalmente
incompetente para satisfacer sus anhelos.
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Comprometerse con el aprendizaje. - Asumir la
responsabilidad de aumentar su competencia. -
Reconocerse como principiante y darse permiso
para cometer errores. - Buscar la ayuda de un
maestro. - Darse tiempo para practicar bajo la
supervisión del maestro.
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La visión
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(No Transcript)
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- Es emprender un destino antes de emprender el
viaje. - Sin visión es imposible decidir
racionalmente todos los caminos dan lo mismo,
ya que no hay ninguna meta que alcanzar. - La
visión hace que las situaciones aparezcan como
satisfactorias o insatisfactorias, el compromiso
con la visión produce la energía necesaria para
actuar en el mundo
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- Es importante entender que todas las obras han
sido creadas dos veces, primero en la mente del
creador y luego en el mundo material. - Es
imposible construir un edificio sin planos,
es imposible un carro sin un diseño, sin
visión no hay realidad. - Si se aplica este
concepto en un nivel colectivo, una visión
compartida es absolutamente vital.
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Visión compartida
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- Sin visión la organización perece. - Es
imposible administrar racionalmente una empresa
sin tener una aspiración conjunta. - La visión
compartida no es algo que aparece por
inspiración divina, hay que construirla y este
proceso requiere tiempo y recursos. -
Lamentablemente no todos los directivos quieren
invertir estos recursos en la construcción de
una visión eficaz, se piensa que tienen muchas
cosas por hacer para perder el tiempo en esas
tonterías.
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Conciencia y competencia
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(No Transcript)
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- Se refiere a estar consiente de que no sabe
algo, si no se reconoce, nunca se podrá iniciar
el proceso de aprendizaje. - La tensión creativa
surge cuando se ve claramente donde querer estar
y se la compara con la situación actual. -
Tensión creativa es el estado que permite auto
presionarse para poder alcanzar las metas
fijadas, sin ésta el individuo simplemente
realizaría intentos por alcanzarlas.
52
Tensión creativa
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- Puede resolverse de dos maneras, subiendo la
realidad actual hasta la altura de la visión o
bajando la visión hasta la realidad actual. -
Sin visión no hay tensión creativa. - La tensión
creativa no puede tener su único origen en la
visión, necesita conciencia de la realidad que
se está viviendo.
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Aprender a hacer
Aprender a ser
APRENDER
Aprender a aprender
Aprender a desaprender
Aprender a vivir
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NIVELES DE APRENDIZAJE
MAESTRO
VIRTUOSO
EXPERTO / PERITO
COMPETENTE
APRENDIZ AVANZADO
APRENDIZ
CRETINO
SUPER CRETINO
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PROCESO DE APRENDIZAJE
I. DISTINGUIR ENTRE a) Ignorancia ( yo sé
que no sé ) b) Ceguera ( no sé que no sé
) II. ACEPTAR IGNORANCIA EN UN
DOMINIO DADO. III. RECONOCER LA COMPETENCIA
DE ALGUIEN, EN ESE DOMINIO. IV. DAR PERMISO
(PETICION)
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Principiante
Ignorante
Experto
Ciego
Proceso del conocimiento
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Los enemigos del aprendizaje
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1. La ceguera. 2. El miedo. 3. La vergüenza. 4.
La tentación. 5. El orgullo. 6. La arrogancia. 7.
La pereza. 8. La impaciencia. 9. La
desconfianza. 10. El enfado y la confusión
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Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en
experiencias
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• Descripción del modelo
• Kolb identificó dos dimensiones principales del
  aprendizaje la percepción y el procesamiento.
• Decía que el aprendizaje es el resultado de la
  forma como las personas perciben y luego procesan
  lo que han percibido.

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• Describió dos tipos opuestos de percepción
•         las personas que perciben a través de la
  experiencia concreta,
•         y las personas que perciben a través de
  la conceptualización abstracta (y
  generalizaciones).

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•  A medida que iba explorando las diferencias en
  el procesamiento, Kolb también encontró ejemplos
  de ambos extremos

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•         algunas personas procesan a través de la
  experimentación activa (la puesta en práctica de
  las implicaciones de los conceptos en situaciones
  nuevas),
•         mientras que otras a través de la
  observación reflexiva.

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•  La yuxtaposición de las dos formas de percibir y
  las dos formas de procesar es lo que llevó a Kolb
  a describir un modelo de cuatro cuadrantes para
  explicar los estilos de aprendizaje.

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•         involucrarse enteramente y sin
  prejuicios a las situaciones que se le presenten,
•         lograr reflexionar acerca de esas
  experiencias y percibirlas desde varias
  aproximaciones,
•         generar conceptos e integrar sus
  observaciones en teorías lógicamente sólidas,
•         ser capaz de utilizar eses teorías para
  tomar decisiones y solucionar problemas.

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(No Transcript)
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• De estas capacidades experiencia concreta (EC),
  observación reflexiva (OR), conceptualización
  abstracta (CA) y experimentación activa (EA) se
  desprenden los cuatro estilos de aprendizaje.

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• Kolb se valió de un inventario para medir los
  puntos fuertes y débiles de las personas,
  pidiéndoles que ordenaran en forma jerárquica
  cuatro palabras que se relacionaban con las
  cuatro capacidades.
• La muestra de Kolb consistió sólo en adultos, la
  mayoría de los cuales habían terminado sus
  estudios profesionales o estaban a punto de
  hacerlo.
• A continuación se describen los cuatro tipos
  dominantes de estilos de aprendizaje

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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El coaching
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(No Transcript)
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COACHING

• LA MEJOR MANERA PARA LIDERAR ES APOYAR A OTROS
  PARA QUE LOGREN LO QUE SE PROPONEN

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COACH

• LÍDER ENTRENADOR DE ENTRENADORES, CAPAZ DE
  MOVILIZAR Y ORIENTAR EL TALENTO Y LA GESTIÓN DE
  LAS PERSONAS HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNES,
  TRABAJO EN EQUIPO, CON ACOMPAÑAMIENTO Y
  MOTIVACIÓN.

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FUNCIONES DEL COACH
Funciones del coach
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PERFIL DEL COACH TALEN-TOSO
SABER
PODER HACER
Habilidades destrezas competencias
Conocimientos
Resultados
Actitudes Aspectos de personalidad
Ética
Querer Hacer
Deber Hacer
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CONOCIMIENTOS

• Tácticas
• Planeación Estratégica
• Campo de Acción
• Administración de gestión humana
• Inteligencia Emocional
• Capital Intelectual
• Comportamiento de Grupo

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HABILIDADES

• Liderazgo y Dirección
• Coaching y mentoría
• Comunicación Interpersonal
• Selección de personas
• Entrenamiento
• Habilidades para hacer presentaciones en público
• Delegación y Empowerment
• Toma de decisiones

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ASPECTOS DE PERSONALIDAD

• Liderazgo mediante el ejemplo
• Orientación hacia los resultados
• Trabajador en equipo
• Automatización
• Humanístico - desarrollador
• Afiliativo
• Disciplina y compromiso
• Paciencia

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COMPORTAMIENTO ÉTICO

• Ejemplo de estilo de vida
• Respeto por la persona
• Dignidad Humana
• Orientación al servicio
• Honestidad personal y profesional
• Responsabilidad individual y social

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COACHING

• ES UN SISTEMA INTEGRAL Y FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN
  PARA EL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO,
  BASADO EN EL KNOW-HOW EN LA MOVILIZACIÓN
  HACIA EL DESEMPEÑO Y EL ÉXITO DE PERSONAS, GRUPOS
  Y EQUIPOS DE TRABAJO.

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CARACTERISTICAS DEL COACHING

• CLARIDAD Comunicación
• APOYO Comprensión, Interacción
• CONFIANZA Reconocimiento
• MUTUALIDAD Compartir
• PERSPECTIVA Involucrarse
• RIESGO Errores y Responsabilidad Compartida
• PACIENCIA Insistir, Persistir, Resistir
• CONFIDENCIALIDAD Credibilidad
• RESPETO Responsabilidad Compartida

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COACHING, UN ESTILO DE LIDERAZGO
LIDERAZGO
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(No Transcript)
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Visión del líder
"La cuota de operación"
El liderazgo, ser campeón
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Planeación
Anual/ Trimestral/ Mensual
Anual / Semanal / Diaria
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Metas
Cumplir las metas impuestas por la empresa
El liderazgo de la empresa en el entorno. Ganar
todos los partidos
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Estilo de dirección disciplina
Autoritario
Mediante el Ejemplo
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Entrenamiento
Generalmente delegado
Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo
de otras áreas
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Acompañamiento al terreno
Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo
Día-día, con objetivos concretos para cada
persona y para el grupo y orientado al desempeño
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Sistemas motivacionales
Ocasional, para controlar, supervisar y dar
órdenes
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y
reformular planes de acción
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LIDERAZGO COACHING

• LIDERAZGO TRADICIONAL

• LIDERAZGO COACHING

Ejecución valoración
Individualizado
Trabajo en equipo
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COACHING EN ACCIÓN
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VENTAJAS DEL COACHING

• Concretar metas y los objetivos
• Identificar propósitos e Incitar a la acción
• Genera empowerment
• Ayuda en la toma de decisiones
• Adaptación al cambio
• Interdependencia, Engranaje
• Incita a asumir nuevos desafíos
• Se practica el PULL y el PUSH
• Herramienta para la gestión

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DESVENTAJAS DEL COACHING

• Integrante(s) con baja Autoestima.
• Puede generar adicción o fanatismo.
• Requiere demasiado tiempo

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Esquzofrenia organizacional
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(No Transcript)
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La cultura organizacional esperada?
100
Hacer que el superior piense que usted no tiene
problemas, aun si los tiene Asuma riesgos, pero
no se equivoque Mantenga a los demás
informados, pero oculte los errores Diga la
verdad, pero no traiga malas noticias Triunfe
sobre los demás, pero haga que parezca que nadie
ha perdido Trabaje en equipo, pero recuerde que
lo que cuenta en realidad es su desempeño
individual
101
Exprese sus ideas con autonomía, pero no
contradiga sus superiores Sea creativo, pero no
altere los procedimientos tradicionales Prometa
sólo lo que puede cumplir, pero nunca diga no a
los pedidos de su superior Haga preguntas, pero
nunca admita ignorancia Piense en el largo
plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de
resultados inmediatos Actúe como si ninguna de
éstas reglas existiera
102
Efecto de la cultura organizacional
103
Contradicciones en la cultura organizacional
Impiden discusión y modificación. Causan
estrés Enfermedad mental y psicofísica
104
Comportamientos directivos
105
Teoría del uso o teoría del control unilateral
(Chris Argyris)
Temor al descontrol y pérdida de autoridad
Actitud - Desincentiva la autonomía Suprime
iniciativa Silencia críticas Cuida la imagen
- Desalienta preguntas Mantiene el control
Mantiene el manejo de siempre
106
Teoría de doble vínculo (Gregory Bateson) Existen
al menos víctima y victimario
La víctima tiene un vínculo intenso y vital para
su supervivencia con el victimario (niño-madre)
El victimario tiene el poder para aplicar
castigos a la víctima El victimario envía
mensajes contradictorios que ponen en una trampa
a la víctima Ésta recibe orden primaria bajo
amenaza de castigo
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Orden secundaria contradictoria con la orden
primaria, también bajo amenaza o castigo Las
contradicciones no pueden ser discutidas ni
delegadas, bajo amenaza de castigo La
indiscutibilidad debe ser disimulada, también
bajo amenaza de castigo La víctima no puede
escapar del vínculo que la liga al victimario
108
(No Transcript)
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Perseguidor
Consecuencias
Calificación inadecuada
Soluciones?
Salvador
Víctima
Historietas
110
Actitudes autoritarias Un jefe puede poner a un
empleado en dilemas cuando usa la autoridad
para amenazarlo Un empleado puede poner en
dilema a la autoridad castigando con el retiro de
su colaboración o saboteando su trabajo
111
Costos de las actitudes Autoritarias
Económico Relaciones interpersonales
Manipulación y juego político Las rutinas se
enquistan y parecen normales
112
Síntomas de esquizofrenia Organizacional
Cultura de la víctima Negatividad
Triunfalismo hipócrita
113
Teoría de Scott Peck pseudo comunidad -
evolución Etapa I Existen organizaciones que
aparentan ser una comunidad, con aparente
armonía Existe un equilibrio del grupo
inestable Utilizan las normas de cortesía
como mecanismo de defensa Etapa II Fondo de
conflictos llevan al caos, antagonismos Etapa
III Del silencio Confusión, desorientación,
desilusión, pérdida de paciencia
114
Problemas explicaciones y soluciones
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(No Transcript)
116
Resolución de Problemas. Las personas que
resuelven problemas, tienen un propósito
visionario, sus pensamientos son en forma
creativa para saber manejar la información
subjetiva. Los problemas no son objetos reales
que pueden ser descritos, El problema son
las interpretaciones de una persona, que dice,
el momento no es el adecuado para culminar
sus intereses.
117
Los problemas empiezan cuando cada persona cree
que su interpretación del problema es la
verdadera. Es el momento cuando empieza el
problema por tratar de resolverlo en su forma
objetiva, los problemas no son un objeto, son
una interpretación. Los problemas son
interpretaciones de las situaciones.
118
Problemas. Cuando se tiene un problema, no se
está Describiendo una realidad externa, sino que
se está evaluando su capacidad para enfrentar
situaciones y lograr y objetivos. En un momento
predeterminado suele aparecer un problema para
una persona, pero una oportunidad para otra.
Ejemplo Por el aumento del precio del arroz
puede ser un problema para quienes lo consuman,
pero una oportunidad para quienes lo producen.
119
Soluciones. Unidad Cada problema es único, y
requiere un tratamiento especifico. Propósito
trascendente consiste en enfocarse en lo que
esta mal y no tratar de eliminarlo, sino
encontrar las causas. Soluciones Visionarias
Es alentar a la imaginación en la búsqueda de la
solución ideal. Usar el humor, la imaginación.
120
Soluciones. Comprensión Sistemica Los
problemas no son consecuencia de factores
aislados Al pensar en solución tiene que
disponer de propósito, inputs, ouputs,
secuencias, agentes humanos, catalizadores
físicos, apoyo informático Información
Limitada La información única es perfecta, es
capaz de trabajar con incertidumbre.
121
Motivación
122
(No Transcript)
123
Que es la motivación??

• La disposición de emplear grandes niveles de
  esfuerzo para alcanzar las metas
  organizacionales, condicionada por la capacidad
  del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
  individual

124
Reducción De tensión
Necesidad Satisfecha
Comporta- miento de Bus-
queda
EL PROCESO DE LA MOTIVACION
Impulsos
Tensión
Necesidad insatisfecha
125
Necesidad

• Un estado interno que hace que ciertos resultados
  parezcan atractivos

126
Primeras Teorías de Motivación
127
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow
Auto Realización
Estima
Social
Seguridad
Fisiológicas
128
Teoría X y Teoría Y
TEORIA X
TEORIA Y
129
Teoría de la motivación e higiene de herzberg
MOTIVADORES
FACTORES DE HIGIENE

• SUPERVISION
• POLITICAS EMPRESA
• RELACION CON EL JEFE
• CONDICIONES DE TRABAJO
• SALARIO
• RELACIONES DE TRABAJO
• VIDA PERSONAL
• RELACION CON COLABORAD
• POSICION
• SEGURIDAD

• LOGRO
• RECONOCIMIENTO
• EL TRABAJO EN SI
• RESPONSABILIDAD
• PROGRESO
• CRECIMIENTO

MUY SATISFECHO NEUTRAL
MUY INSATISFECHO
130
Enfoques Contemporáneos de Motivación
131
Teoría de las tres necesidades
Mc Clelland
PODER
AFILIACION
LOGRO
132
Teoría del reforzamiento

• El comportamiento está en función de las
  consecuencias

Reforzador
Cualquier consecuencia después de una respuesta y
que incrementa la probabilidad que el
comportamiento se repita
133
Diseño de puestos motivantes
Diseño del puesto
Expansión horizontal
Ampliación del puesto
Ámbito del puesto
Expansión vertical
Combinación de tareas
Número de tareas y su frecuencia
Enriquecimiento del puesto
134
Modelo de las características del puesto
DIMENSIONES DEL PUESTO
ESTADOS PSICOLOGICOS
RESULTADOS
Variedad de habilidades Identidad de la
tarea Relevancia de la tarea
Alta motivación interna en el trabajo
Significado experimentado del trabajo
Responsabilidad experimentada por los resultados
del trabajo
Desempeño de alta calidad en el trabajo
Autonomía
Bajo ausentismo y rotación
Conocimiento de los resultados
Retroalimentación
135
QUE ES EXTENSION HORIZONTAL Y VERTICAL?

• COMBINAR TAREAS
• CREAR UNIDADES DE TRABAJO NATURALES
• ESTABLECER RELACIONES CON LOS USUARIOS
• EXTENDER PUESTOS VERTICALMENTE
• ABRIR CANALES DE RETROALIMENTACION

136
TEORIA DE LA EQUIDAD

• UN EMPLEADO COMPARA LOS APORTES Y RESULTADOS DE
  SU TRABAJO CON LOS DE PERSONAS IMPORTANTES Y
  BUSCA CORREGIR CUALQUIER INEQUIDAD

137
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
ESFUERZO INDIVIDUAL
DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Relación esfuerzo desempeño
Relación desempeño recompensa
RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES
METAS INDIVIDUALES
Atractivo
138
PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LA MOTIVACION

• FUERZA DE TRABAJO DIVERSA
• SEMANA DE TRABAJO REDUCIDA
• HORARIOS FLEXIBLES
• COMPARTIR EL PUESTO
• TELECOMUNICACIONES
• PAGO POR DESEMPEÑO
• PLANES DE PARTICIPACION DE ACCIONES PARA EMPLEADOS

139
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

• RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
• AJUSTE PERSONAS Y PUESTOS
• EMPLEE METAS
• ASEGURE METAS ALCANZABLES
• INDIVIDUALICE RECOMPENSAS
• VINCULE RECOMPENSAS AL DESEMPEÑO
• VERFIQUE PERMANENTEMENTE EL SISTEMA
• NO IGNORE EL DINERO

140
(No Transcript)
141
(No Transcript)
142
ESTILOS CONDUCTULES
143
QUE ES UN ESTILO CONDUCTUAL?

• IDENTIFICA LAS FORMAS DE INFLUIR EN LOS DEMAS
• ES COMO SE VENDE SU IMAGEN
• ES SU ESTILO DE DIRECCION

144
BASADO EN LA AUTORIDAD

• SU ESTILO DE INFLUENCIA ES CON BASE EN EL MANEJO
  DE PODER

145
ESTILO DE INFLUENCIA

• POSITIVO
• ENERGICO
• RESPETO
• SERIEDAD
• DISCIPLINA

• NEGATIVO
• AUTORITARIO
• MANDON
• AGRESIVO
• TIRANTE

146
BASADO EN LA CONSIDERACION

• INFLUYE MEDIANTE LA FILANTROPIA Y EL DESARROLLO
  DEL SER HUMANO

147
ESTILO DE INFLUENCIA

• POSITIVO
• HUMANISTA
• SOLIDARIO
• DERECHOS HUMANOS
• DESARROLLO Y CRECIMIENTO PERSONAL

• NEGATIVO
• PATERNALISTA
• COMPASIVO
• MISERICORDIOSO
• ALCAHETA
• JUSTIFICADOR

148
BASADO EN LA AUTONOMIA

• SE FUNDAMENTA EN LA LIBERTAD, LA RESPONSABILIDAD,
  EL MANEJO DEL PODER DE CADA NIVEL

149
ESTILOS DE INFLUENCIA

• POSITIVO
• DELEGATIVO
• EMPODERAMIENTO
• DELEGACION
• AUTORIDAD
• RESPONSABILIDAD

• NEGATIVO
• RIENDA SUELTA
• IRRESPONSABILIDAD
• NO COMPROMISO
• MAS TAREA QUE PROCESO
• NO EXIGENCIA

150
BASADO EN LA PARTICIPACION

• SU FUERTE ES LA DEMOCRACIA COMO ELEMENTO
  ADMINISTRATIVO CREDIBILIDAD EN LOS COLABORADORES

151
ESTILOS DE INFLUENCA

• POSITIVO
• DEMOCRATIVO
• PARTICIPATIVO
• ESCUCHA
• EQUIDAD
• JUSTICIA
• LOGRO GRUPAL

• NEGATIVO
• PSEUDO-DEMOCRATICO
• APARIENCIA
• MASCARA
• DOBLE MISION
• NO COMUNICACIÓN PLENA

152
BASADO EN LA DIPLOMACIA

• ES SU FUERTE EL ARTE DE INTERACTUAR LA SUTILEZA Y
  EL BUEN NOMBRE O IMAGEN

153
ESTILOS DE INFLUENCIA

• POSITIVO
• VENDEDOR
• CONVENCER
• INFORMAR
• DEMOSTRAR
• ARGUMENTAR
• COMPROMETER

• NEGATIVO
• MANIPULADOR
• ENREDAR
• UTILIZAR
• IMAGINAR
• CHANTAJEAR

154
CUAL ES EL ESTILO IDEAL ???? EL QUE LOGRA
RESULTADOS
155
(No Transcript)
156
EQUIPOS DE TRABAJO
157
QUE ES UN EQUIPO

• ES UN GRUPO DE PERSONAS ORGANIZADAS CON UN FIN
  COMUN Y CUYA META A ALCANZAR AFECTA LOS INTERESES
  DE SUS MIEMBROS.
• ES UN CONJUNTO DE PERSONAS CON DESTREZAS
  COPMPLEMENTARIAS QUE SE COMPROMETEN CON UN
  OBJETIVO COMUN REALIZANDO ACCIONES ESPECIFICAS Y
  ASUMINEDO UNA MUTUA RESPONSABILIDAD

158
Oreindiuca - billar
159
PRINCIPIOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

• CADA MIEMBRO TIENE UNA FUNCION ESPECIFICA O TAREA
  ASIGANDA
• DENTRO DEL EQUIPO UNA PERSONA OCUPA EL PUESTO DE
  DIRECTOR
• SE TIENE UN FIN COMUN
• SE PRODUCE UNA SINERGIA DE VOLUNTADES Y EL
  RESULTADO ES IGUAL PARA TODOS

160
PRINCIPIOS BASICOS

• TENER UN OBJETIVO COMUN
• DIVISION CLARA DE FUNCIONES Y TAREAS
• FOMENTAR LA INTERRELACION
• COMUNICACIÓN Y MOTIVACION CONTINUA
• COMPARTIR EXITOS Y FRACASOS

161
Que hacer sin jefe
162
1FASE CREACION Y PREPARACION

• NOMBRAR UN RESPONSABLE O JEFE
• DETERMINAR LOS OBJETIVOS
• ESTABLECER METODOS DE TRABAJO
• REPARTIR MEDIOS Y PAPELES ENTRE LOS PARTICIPANTES

163
Viernes Vs lunes
164
2FASE DESARROLLO

• COMPARTIR INFORMACION NECESARIA
• LOGRAR PARTICIPACION DE TODOS
• EVITAR ENFRENTAMIENTOS
• PROPICIAR EL PROGRESO
• PROCURAR MAXIMA EFICACIA Y COHESION

165
yo no fui
166
3FASE RESOLUTORIA

• RESUMEN DE LAS CONCLUSIONES QUE SE HAN ADOPTADO
  EN EL PROCESO
• MEDIR RESULTADOS
• COMPARTIR EXITOS O FRACASOS

167
BC bandera
168
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• SUMATORIA DE CONOCIMINETOS
• DIFERENTES ENFOQUES
• MAYOR EFICACIA
• LA PARTICIPACION AUMENTA LA ACEPTACION
• ENRIQUECIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL
• COMPRENSION DE LA DECISION
• SATISFACCION E INTEGRACION

169
INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO

• MAYOR COSTO DEL TIEMPO
• DILUIR RESPONSABILIDADES
• DESACUERDOS, CONFLICTO DE INTERESES
• PRESUNCION DE RIESGOS EXESIVOS

170
LA COMPETENCIA Y LA COOPERACION

• LA UNION SE DA POR LA DIFICULATAD DE LOGROS
  INDIVIDUALES
• LA COOPERACION ES UN ESFUERZO ESTRUCTURADO Y
  CONTINUO
• LA COMPETENCIA ES UN PROCESO DE ENFRENTAMIENTO
  QUE SEPARA LAS PERSONAS
• TRABAJAR EN EQUIPO SIGNIFICA CONFIAR EN LOS DEMAS

171
EL LIDER PREVALECE LAS SIGUIENTES REGLAS

• DENTRO DEL EQUIPO TODOS OPINAN, FUERA DE EL TODOS
  DE ACUERDO
• CUALQUIER MIEMBRO PUEDE OPINAR Y DEFENDER SU
  OPINION LOS DEMAS DEBEN ESCUCHAR Y RESPTAR
• LOS ACUERDOS ADOPTADOS SON DEFENDIDOS COMO
  PROPIOS POR FUERA DEL GRUPO

172
COMO CONFIGURAR EL TRABAJO EN EQUIPO

• METAS CLARAS
• CONVENCIMIENTO DE SER LA MEJOR OPCION
• ASEGURAR EL COMPROMISO DE TODOS
• DETEMINAR OBJETIVOS, TAREAS Y RESPONSABILIDADES

• ESTABLECER EVALUACIONES
• FAVORECER EL RIESGO Y LA CREATIVIDAD
• POTENCIAR LA COOPERACION
• MANTENER INFORMADOS
• REPARTIR EXITOS Y FRACASOS

173
Técnicas japonesas de motivación
174
COMO BOICOTEAR EL TRABAJO EN EQUIPO

• A UNA PROPUESTA UNA OPUESTA
• INDICAR LO RAPIDO QUE VAMOS
• PEDIR DEMASIADA INFORMACION PARA ALARGAR LA TOMA
  DE DECISION
• PONER LA SITUACION EN DUDA

• DEFENDER EL QUE SE ESTABLEZCA UN COMITÉ
• POSPONER LA DECISION HASTA CONSULTAR CON UN
  EXPERTO
• AGRADECER LAS OPINIONES PERO NO HACER CASO
• DEJAR PARA PROXIMA REUNION

175
Un ratero colombiano
en Africa
176
La cábula de los Colombianos y los Takatakas
177
Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una
competencia de remo entre Japón y Colombia.
Los japoneses se destacaron desde el comienzo,
llegando a la meta UNA HORA antes que su
oponente.
178
De regreso en Colombia, el Comité Ejecutivo se
reunió para analizar las causas de tan
desconcertante e imprevisto resultado. Las
primeras observaciones fueron
179
En el Equipo Japonés había
En el Equipo Colombiano había
10 Remeros
10 Jefes de Equipo
1 Jefe de Equipo
1 Remero
180
La decisión pasó a la esfera de la Planeación
Estratégica para el próximo evento, con una
reestructuración que calaría en lo más profundo
de la delegación, introduciendo cambios realmente
significativos.
181
En 1995, producida la largada de la nueva
competencia, el equipo japonés volvió a
adelantarse desde el comienzo.
Esta vez el equipo colombiano arribó a la
meta DOS HORAS más tarde.
182
El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los
siguientes resultados.
183
El Equipo Japonés presentó la siguiente
alineación
1 Jefe de Equipo
10 Remeros
184
La conclusión del Comité fue unánime y
lapidaria El remero es un incompetente.
185
En 1996 se le presentó una nueva oportunidad al
equipo colombiano.
186
El Departamento de nuevas tecnologías y negocios
había puesto en marcha un plan destinado a
mejorar la productividad, introduciendo novedosas
modificaciones en la organización que
generarían, sin lugar a dudas, incrementos
substanciales de efectividad, eficiencia y
eficacia.
Serían la llave de éxito, el broche de oro de un
trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker
187
El resultado fue catastrófico.
El equipo colombiano llegó TRES HORAS más tarde
que el japonés
Las conclusiones revelaron datos escalofriantes
188
El Equipo Japonés nuevamente alineó a
1 Jefe de Equipo
2 Auditores de calidad total
1 Asesor de empowerment
1 Jefe de Equipo
1 Supervisor de downsizing
10 Remeros
1 Analista de procedimientos
1 Tecnólogo
1 Contralor
1 Apuntador de tiempos
1 Jefe de sección
1 Remero
189
Luego de varios días de agotadoras reuniones y
profundo análisis, el comité decidió castigar al
remero quitándole todos los bonos e incentivos
por el fracaso alcanzado.
190
En la reunión de cierre, el comité junto con los
delegados representativos, concluyeron
Recurriremos a la contratación de un nuevo
remero, pero a través de un contrato de
outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar
con el sindicato y no estar atado a convenios
laborales anquilosados, que sin duda, degradan la
eficiencia y productividad de los recursos.
191
De la anterior experiencia deportiva se
desprenden las siguientes conclusiones
192

• No hay justicia en los juegos deportivos
  preolímpicos.
• Los takatakas usan anabólicos.

193

• El remero era reactivo en lugar de ser proactivo.

• El remero era flojo y no se apegó a la misión,
  visión, objetivos, estrategias y tácticas del
  sistema.
• Por si fuera poco no supo trabajar en equipo.
• Por gente como ésta el país no progresa.
• Además el remero no se ambientó porque no conocía
  las políticas y procedimientos a seguir.

194

• Se le congela el salario por inepto.

• Se le reducen las prestaciones.
• No tiene derecho a regalías deportivas.
• Se regresa en avión, pero en segunda clase.
• Queda suspendido por un año en activida-des
  deportivas.

Firmas del Comité
195
(No Transcript)
196
Las Crisis del ejecutivo
197

• Las 8 crisis del ejecutivo
• Un ejecutivo a largo de su trayectoria se
  enfrenta a las llamadas "crisis del ejecutivo",
  las cuales es mejor identificar para que cuando
  nos toque hacerles frente estemos mejor
  preparados. Les dejo el listado de estas crisis
  para que no los tomen desprevenidos

198

• 1. La Crisis de la ExperienciaEsta crisis
  normalmente la vive, un joven ejecutivo con
  título profesional o sin él, que ha sido
  contratado por el conocimiento que tiene, pero,
  que le falta experiencia en el trabajo que
  desempeña. Esta Crisis, hace añorar al
  ejecutivo que el tiempo pase rápido

199

• 2. La Crisis de la MaestríaEn el mundo
  occidental, un ejecutivo sin maestría, es como
  una gran lluvia sin paraguas. En el otro lado,
  muchos consideran que el tener una maestría les
  garantiza tener la verdad.
• El pre-requisito para ser gerente, ha sido
  cumplido, ahora hace falta la esquiva posición en
  la organización, que a veces tarda en llegar

200

• 3. La Crisis de la PosiciónEl ejecutivo acaba
  de ser promovido a la posición añorada por largo
  tiempo. Dispone de una gran responsabilidad, así
  como poder. Acaba de encontrar una forma, para
  él/ella y su familia, que le permitirá mejorar su
  calidad de vida.
• Se pregunta Será que puedo con la
  responsabilidad? Aquí se define el futuro del
  ejecutivo

201

• 4. La Crisis de los ResultadosEl ejecutivo ha
  venido desenvolviendo una montaña de trabajo que
  tiene que desarrollar para alcanzar sus metas. No
  ha logrado implementar una estrategia adecuada
  para poner sobre la mesa los resultados
  esperados.
• Su posición está comprometida.

202

• 5. La Crisis de la SalidaEl ejecutivo acaba de
  salir de la organización voluntaria o
  forzadamente. Si ha sido tentado por otra
  organización, el futuro es promisorio.
• Si ha decidido emprender, presenta sentimientos
  encontrados.
• Si se encuentra a la vera del mundo laboral, su
  futuro es incierto.

203

• 6. La Crisis de la EdadEl ejecutivo acaba de
  pasar la barrera de los 50 años. Su edad,
  comienza a ser un obstáculo en su desarrollo
  ejecutivo. La decisión de abandonar la empresa y
  encontrar nuevos rumbos se desvanece rápidamente.
• La estabilidad es añorada.

204

• 7. La Crisis de la InseguridadEl ejecutivo está
  consciente de la gran experiencia que atesora. Su
  amplia red de contactos, los logros alcanzados,
  el reconocimiento público, el próspero pasado,
  son los ingredientes con los que quisiera
  amalgamar una fórmula de éxito en el corto plazo.
• La familia, está ahí para recordarle los errores
  cometidos, las decisiones discordantes, o lo
  bueno que hubiera sido el futuro, si, no se
  hubiera hecho tal o cual cosa.
• Se pregunta Porqué las cosas no pasan como
  antaño?

205

• 8. La Crisis de la PolíticaEl ejecutivo observa
  como los valores, la constancia, la experiencia,
  la educación, los méritos, el sacrificio, el
  esfuerzo sucumben ante la componenda, las
  amistades, la incapacidad y los bajos instintos.
• Las promociones ejecutivas no se dan por méritos,
  sino por relaciones.
• el quemimportismo será el compañero de ruta, que
  le permita justificar su continuidad.

206
(No Transcript)
207
Gracias
Ing Ind Gilberto Alvarez Mejia gilalme_at_gmail.com 3
006195556