Prsentation de la Mthode FARDD

1
Présentation dela Méthode FAR/DD

• DD ou RS ou, simplement, QSE ?
• Lapproche par le marché
• Enjeux pour les PME/PMI
• La Méthode FAR/DD
• Urgence ou démarche prématurée pour les
• PME/PMI ?

Joël Le Gall GT IQM/DD
2006/2007
2
Lintervenant ?

• Ingénieur TP (promo 55 !)
• Dumez ? Lyonnaise/Dumez ? Suez/Lyonnaise ? Suez
• Final à la DG du groupe, chargé de mission
  Management et Progrès
• Représentant le groupe auprès dAFNOR (COS 12
  COS 18 Commissions de normalisation GT.s
  Groupes miroirs ISO 90002000), dAFAQ (CA et
  Bureau), du MFQ et de lIQM
• Corédacteur du SD 21 000 et du FD 30023
• Membre Afciq et Afcerq ? MFQ ? FAR/MFQ
• Maintenant, à la FAR/MFQ (COMEX COFAR)
• Animateur (depuis 1998) du GT IQM/DD, concepteur
  de la Méthode FAR/DD
• Représentant FAR/MFQ auprès du Groupe AFAQ/AFNOR
  (en particulier, aux COS 12 et 18, CN Qualité et
  Mgt, Groupes miroirs ISO 90002008 et à la CN
  DD-RS ? ISO 26 000)

3
Sommaire

• A) Développement durable? Responsabilité
  Sociétale ?
• B) Lapproche par le marché
• C) Les enjeux pour les PME / PMI?
• D) La Méthode FAR/DD
• 1 létat des applications
• 2 lhistorique
• 3 les modalités de déploiement
  (les A2D2 !)
• 4 ladaptabilité des Hommes et
  des structures
• 5 les outils de FAR/DD
• 6 le retour dexpérience et la
  capitalisation
• 7 d autres méthodes
• E) Démarche prématurée ou urgence pour les
• PME/PMI ?

4
En attirant votre attention

• La présentation en conférence nabordera pas
  toutes les diapos du présent document
• Seulement, celles vous permettant davoir une
  vision globale du vaste domaine traité
• Si vous vous sentez concerné, le document remis
  vous permettra à tout moment de re-consulter le
  texte complet
• Et la FAR/MFQ, le GT IQM/DD et moi
• resterons ensuite à votre disposition

5
ADéveloppement durable ? Responsabilité
Sociétale ?
6
Le développement durable ?Cest déjà vieux !

• Concept résultant du constat de visionnaires, il
  y a longtemps (à la sortie de la guerre 40/45
  !)
• Si lhumanité poursuit son développement
  économique au rythme toujours croissant actuel,
  avec les mêmes moyens et comportements quen
  sortie de la guerre, notre planète ne pourra pas
  supporter longtemps ce niveau de développement
• Il faut donc que les politiques au niveau
  mondial déterminent et réglementent
• un niveau de développement
• qui serait soutenable

7
DD Concept pour une nouvelle politique de
développement soutenable par la planète 

• Historique
• Premières formalisations fin de la guerre
  40/45
• Un projet de nouveau mode de développement de
  léconomie
• mondiale pour ne plus épuiser la planète
• Formalisé au Sommet de la Terre (Rio de
  Janeiro, en 1992) par les
•  politiques  au niveau mondial et quelques
  entreprises poussées par
• des parties intéressées (ONG et
  scientifiques notamment),
• Conforté à Johannesburg (2002), en particulier,
  grâce à la plus active
• participation des entreprises.
• Puis à Kyoto et Casablanca. Maintenant à
  Nairobi,
• Grands principes
• prévention, précaution, solidarité,
  responsabilité, économie des ressources
  naturelles, égalité des chances, .

8
Prendre en compte le Développement Durable ?

• Intégrer dans la politique, les stratégies et les
  objectifs de lorganisme, les trois champs de
  contraintes

SOCIAL (équité et respect de lHomme)
ENVIRONNEMENTAL (respect de la planète et
des générations futures)
ECONOMIQUE (efficience)
Une approche globale qui conduit lentreprise à
faire preuve de sa RESPONSABILITE  face à son
marché et à la Société
9
Et la Responsabilité Sociétale ?

• Dès lorigine, cest delle quil aurait fallu
  parler à lentreprise
• - le développement durable (ou, mieux,
  soutenable) conditions et rythme de
  développement que les politiques (au niveau
  mondial) sont en charge de déterminer et de
  réglementer
• - la responsabilité sociétale
• obligations données (par les politiques) ou
  que se donne lentreprise pour contribuer à
  latteinte de lobjectif de développement durable
• (sociétal économique social
  environnemental)

10
Ma définition de la RS !

• Responsabilité sociétale
• obligations que simpose un organisme de se
  comporter et dagir dans le respect des principes
  du développement durable et dans le but de
  contribuer à son atteinte.
• Note 
• Lorganisme satisfait ces obligations
• - en prenant en compte équitablement les
  considérations économiques, sociales et
  environnementales lors de lélaboration de sa
  politique, de ses stratégies et des objectifs qui
  en découlent 
• - en mettant en uvre les actions et les
  ressources nécessaires à latteinte des
  objectifs fixés
• - en répondant de ces actions et des
  préjudices éventuels en résultant
• - en assurant simultanément sa propre
  compétitivité durable grâce au développement de
  ses performances et de linnovation.

11
Condition incontournable

• Des dirigeants convaincus que désormais,
• la compétitivité durable de lorganisme passe
  inéluctablement par leur responsabilité sociétale
  donc par la prise en compte des attentes et
  exigences découlant du développement durable
• Lobjectif de compétitivité durable de
  lentreprise fait partie intégrante
• des principes du concept DD

12
Deux concepts miroir !

• D.D. objectif politique pour la planète et
• lhumanité
• R.S. actions et comportements économiques
• de lorganisme pour contribuer à
• latteinte de cet objectif
• Pour nos entreprises,
• les méthodes appelées à ce jour D.D.
• devraient sappeler
• des méthodes R.S.

13
Traduction concrète de la RS

• Assumer sa Responsabilité Sociétale
• cest adapter
• - ses produits et ses modes de
  production,
• - ses mentalités et ses
  comportements,
• - sa gestion et son management,
• de manière à satisfaire aux attentes du
  marché et
• de la planète en matière de respect du
  principe de
• Développement durable
• sans mettre en péril
• sa propre compétitivité durable ! !

14
Linconfortable position actuelle des entreprises

• Pendant la phase de transition !
• Tant que les politiques (avec le concours des
  scientifiques) nauront pas défini précisément
  les  règles du jeu DD au plan mondial,
• Tant que des populations inquiètes émettront
  des opinions et des aspirations
   supra-réglementaires  relayées par des médias
  puissants,
• les entreprises devront (souvent) déterminer
• prématurément, empiriquement ou intuitivement
• leurs stratégies à partir des exigences et
  aspirations de leur marché, reflet dopinions
  dominantes
• même si celles-ci ne sont pas toujours
  pertinentes!

15
Pendant cette phase, comment prendre ses
décisions?

• Une seule voie possible pour lentreprise et son
  dirigeant
• écouter le marché
• Cest-à-dire identifier les attentes DD des
  parties intéressées pouvant avoir de linfluence
  sur ses performances et fixer ses objectifs en
  fonction de ces attentes
• Cest le principe de base
• ayant servi à élaborer
• la Méthode FAR/DD !

16
BLapproche par le marché Les Parties
intéressées
17
Lapproche par le marché ?

• Pendant la phase de transition,
• le seul moyen de choix de ses stratégies pour le
  dirigeant, cest
• lanalyse attentive du marché
• pour identifier et comprendre ses tendances et
  hiérarchiser celles dont il faut tenir compte
• Doù labsolue nécessité de limplication du
  dirigeant!
• Aucun autre que lui na connaissance, autorité et
  responsabilité suffisantes pour faire ce travail

18
Le postulat de la méthodeFAR/DD

• Tant que les règles mondiales DD sont
  incomplètes ,
• les exigences et aspirations économiques,
  environnementales
• et sociales à prendre en compte par un
  organisme pour
• être responsable sociétalement,
• tout en assurant sa propre compétitivité
  durable,
• ne se lisent que dans son marché !
• Ce qui se traduit en particulier
• par les actions suivantes

19

• 1) Ecouter et comprendre les acteurs montants
  du marché les parties intéressées (dont
  lopinion)
• les identifier, comprendre et hiérarchiser leurs
  exigences , leurs attentes et leurs
  aspirations
• détecter les tendances et sensibilités nouvelles
  qui les animent, les nouveaux facteurs qui
  interviennent, les interactions dacteurs,
  linfluence croissante des médias et le poids de
  lopinion
• constater et  mesurer  les dimensions
  inhabituelles et difficiles à prévoir, des
  risques quils génèrent et des opportunités
  quils offrent
• 2) Constater et prendre en compte lélargissement
  du champ de son marché,
• dans lespace et dans le temps contraction des
  distances et des coûts résultant de nouveaux
  moyens de transport, déchanges de données et de
  communication, de nouvelles technologies,
• avec pour conséquences, la mondialisation de la
  production, la concurrence à longue distance ,
  les délocalisations, le déséquilibre des coûts,
  linégalité des chances,

20

• 3) Constater et prendre en compte la rapidité et
  lampleur des évolutions de tous ordres et la
  difficulté à les prévoir
• - prendre conscience que ces évolutions, y
  compris de culture ne font que saccélérer,
• - se rappeler que, de ce fait, les
  solutions daujourdhui deviennent parfois la
  source des échecs de demain,
• - se convaincre que la pérennité de
  lentreprise dépend de sa capacité à sinformer,
  à prévoir et adapter ses structures et ses
  comportements
• 4) Mettre en place les instruments de recueil des
  informations permettant dactualiser sa
  connaissance du marché et de ses tendances pour
  décider en suffisante connaissance de cause
• - en particulier, construire progressivement
  le  système dinformation et communication de
  lentreprise assurant cette connaissance
  permanente et prospective des données et facteurs
  pouvant affecter ses choix et ses performances.
• Problème complexe pour les PME/PMI
  (solution mutualisation?)

21
Tout ceci, en fonction de risques mais aussi
dopportunités !

• Des risques inhabituels et souvent imprévus, avec
  des conséquences parfois démesurées au regard de
  lerreur ou de lomission (même si au final,
  aucune erreur na été constatée !).
• Des opportunités, en anticipant et en concevant
  des modes de production ou des produits
  éco-socio-efficients  pour mieux satisfaire les
  clients que la concurrence et sécuriser les
  donneurs dordre en répondant à leurs attentes
  le  produit sans risque et davance !
• Un nouvel espace de compétitivité
• souvre aux CREATIFS et aux INNOVANTS

22
Avec, en général, une marge de progressivité
pour les actions à entreprendre

• CAR,
• les règles DD définitives ne sélaboreront pas
  très vite (ni scientifiquement, ni politiquement)
  
• les évolutions nécessaires de tous les acteurs en
  matière de comportements et de culture,
  demanderont du temps,
• la progressivité dans la mise en uvre restera
  souhaitable, pour que le remède ne soit pas plus
  dangereux que le mal.
• Mais à condition de sy être préparé
• information,anticipation,flexibilité,innovation
• afin de prévenir et de sadapter vite
• à des changements souvent brutaux

23
Une occasion délargir et denrichir ses
stratégies, daméliorer ses performances!

• GRÂCE A LA PRATIQUE REPETEE
• de lanalyse préalable rigoureuse de son marché
  et de son organisation,
• de lidentification et la hiérarchisation des
  facteurs et acteurs à prendre en compte,
• de la fixation rationnelle dobjectifs
  compatibles avec les ressources et compétences de
  lorganisme,
• de la mise en place dune communication interne
  et externe, objective et convaincante (système
  dinformation), basée sur des mesures (auto
  évaluation) et des données vérifiées.
• Mais à une condition impérative
• limplication première et totale de la Direction,
  
• seule détentrice de lautorité et des données
  globales permettant de prendre les décisions
  pertinentes

24
Quelques conclusions provisoires

• 1) DD/RS UN FACTEUR DESORMAIS INCONTOURNABLE
• Pour tout organisme ayant lambition dêtre
  durablement compétitif donc pérenne, la prise en
  compte du concept de développement durable et de
  ses principes oriente et conditionne sa
  politique, ses stratégies et ses activités
• 2) UNE MISE EN ROUTE SANS RETARD (Y compris des
  PME/PMI !)
• Étant donné les enjeux (et même si une
  certaine progressivité de mise en uvre est
  possible), la démarche doit être mise en route
  sans délai.
• 3) UN PROJET STRATEGIQUE ET DE LONGUE HALEINE
• Il sinscrit dans la durée, le  marathon
  DD/RS  de lentreprise! Il implique directement
  le dirigeant et impacte la culture
• 4) AVEC FAR/DD, SANS BESOIN DAPPRENTISSAGE
  SPECIFIQUE!
• Au départ, sa conception et sa mise en
  application par la direction relèvent dune
  démarche courante et classique de management
  (stratégie commerciale) utilisent des outils
  confirmés et courants

25
C Les ENJEUX pour les PME/PMI ?
26
Premières entités impactées les grands groupes !

• Pour diverses raisons
• leurs produits concernent le plus
  grand nombre
• leur capacité de polluer est plus forte
  ou plus visible
• les médias sintéressent plus à elles
  quà des PME/PMI
• leur impact sur le DD et le marché est
  plus visible
• leur image internationale est plus
  fragile
• ils ont plus de répondant
• ..
• Contrairement à ce qui sest passé
• pour la démarche Qualité ,
• le risque initial est pour eux !

27
Mais, les PME/PMI subissent vite les retombées

• Le fournisseur du produit final ne peut
• - prendre dengagements DD/RS sérieux
  vis-à-vis de
• clients, dutilisateurs finals (ou
  dorganismes de notation),
• - tenir ces engagements
• que sil a mobilisé et motivé sa supply chain
• Surtout pendant la phase de transition, cela peut
  prendre les PME au dépourvu
• Les PME doivent anticiper et se préparer

28
Enjeu N 1 DD/ RS pour les PME ?

• Cest leur SURVIE !
• via la COMPETITIVITE DURABLE
• En
• évitant (restreignant) les risques
• tirant parti des opportunités
• optimisant leur management

29
Eviter (restreindre) les risques ?

• Identifier les nouveaux acteurs du marché
  (parties intéressées) ayant à court ou moyen
  terme un impact possible (gt0 ou lt0) sur les
  performances de lentreprise
• Communiquer avec eux pour développer les
  relations et construire une confiance réciproque
• Identifier et comprendre les évolutions des
  attentes des clients
• Chercher les réponses à ces attentes nouvelles
  tant au niveau des produits que des modes de
  production, des comportements ou des manières
  dêtre
• Connaître et mesurer les principales composantes
  de valeur ajoutée (matières, main duvre,
  énergie, ) de lentreprise
• Elargir dans lespace (globalisation) et dans le
  temps (moyen et long terme) sa connaissance
  marché/concurrence
• Être attentif aux incidents concernant les
  autres et en tirer des enseignements pour soi
  même
• Préserver, promouvoir, valoriser limage de
  lorganisme
• .

30
Tirer parti des opportunités ?

• Identifier des aspirations nouvelles ou des
  besoins insatisfaits auxquels lentreprise
  pourrait répondre la première
• Concevoir de nouveaux produits ou adapter des
  produits existants pour répondre aux nouvelles
  tendances ou modes
• Adapter environnementalement et socialement ses
  modes de production à ces aspirations et
  sensibilités nouvelles
• Relancer la dynamique interne dinnovation
  (produit davance)
• Mobiliser, motiver le personnel par de nouvelles
  ambitions
• Développer des partenariats gagnant-gagnant
• Accroître la réactivité puis la pro activité de
  lentreprise
• Accroître laptitude à tirer parti dopportunités
  DD et à créer de la valeur
• Elargir sa vision marché (espace temps)
• .

31
Actualiser leur management ?

• Se familiariser avec les analyses stratégiques,
  le marketing et la communication
• Prendre les dispositions pour concevoir ses
  propres stratégies sans dépendre uniquement des
  stratégies des donneurs dordre ou clients
• Se fixer des valeurs, les respecter via un code
  déthique, les faire connaître aux parties
  intéressées
• Prendre conscience de linfluence possible
  dacteurs nouveaux sur les performances de
  lorganisme
• Apprendre à travailler en réseau, en interaction
• Apprendre la pratique de stratégies gagnant -
  gagnant
• Savoir motiver, mobiliser, fidéliser le personnel

32
Rechercher la conjonction optimale MARCHE ??
ENTREPRISE

• Marché
• Clients
• Personnel
• Financiers
• Prestataires
• Société et tissu local
• Pouvoirs publics
• Monde politique

• Entreprise
• Politique et stratégies
• Système de management
• Produits et productions

Adéquation entreprise/marché Performance
optimale
33
La Responsabilité Sociétale ?

• une Assurance Vie pour les PME/PMI

34
D La METHODE FAR/DD

• Létat des applications
• Lhistorique
• Les modalités de déploiement (les A2D2 )
• Un guide QSE pour le dirigeant
• Ladaptabilité des Hommes et des structures
• Les outils dapplication
• Le retour dexpérience et la capitalisation
• Dautres méthodes

35
1) Les Applications FAR/DD

• a) Opérations (à fin novembre 2006)
• - 73 applications
  individuelles avec objectif de récurrence
  (prévision 2006 80)
• - 1 action collective dapplication en cours
  (20 entreprises en B. Normandie)
• - 3 opérations collectives en mise en route
  (30 entreprises en Picardie, 30 entreprises en
  PACA, N entreprises en Nord - Pas de Calais)
  ,
• - Autres en gestation et 1 action
  collective préparatoire en PACA
• Une des 2 méthodes les plus appliquées
• b) Séminaires et Conférences
• - Information et sensibilisation réunions
  périodiques en région ( 2h00)
• - SISQUAL et POLLUTEC 2005 et 2006
• - Assises nationales du DD (Oct. 2006 à
  NANTES)
• - Présentations régionales durant le mois de
  la Qualité et la semaine du DD
• - Présentation dun projet au CNQP
• - .

36
2) Lhistorique FAR/DD

• Le GT DD créé en 1998 (16 grandes entreprises) au
  sein de lIQM (Institut Qualité et Management du
  MFQ)
• Le premier questionnaire de diagnostic en
  2000
• Les expérimentations dans des grands groupes
• La présentation du produit à la nouvelle FAR/MFQ
  en 2003
• Le souhait de la FAR/MFQ dun produit PME/PMI
• Ladaptation du produit par le GT IQM/DD en 2004
• Les séminaires dA2D2 (fin 2004/début 2005)
• Les premières applications individuelles en
  PME/PMI (2005)
• Les premières opérations collectives (2006)
• A ce jour, probable n 1 français en
• applications individuelles ( 80 ? 100)

37
Lactuel GT IQM/DD

• Anne Allary Consultante (Ex
  APAVE)
• Dominique Bacquet Bernard Julhiet
  Consultants
• Patrick Delahaye AREVA/COGEMA (
  FAR/MFQ)
• François Gallon SB Alliance (Gr.
  BONGRAIN)
• Jean Louis Langeron Minefi/SQUALPI
• Joël Le Gall Suez (?
  FAR/MFQ)
• Jean Louis Simonotti Snecma
• Dominique Vacher EDF
• Pierre Olivier Viac ACFCI

38
3) Les modalités de déploiement

• Les Assistants à lApplication Développement
  Durable (A2D2), acteurs principaux du
  déploiement
• Après prise en mains de la méthode et des
  outils (séminaire dune journée animé par les
  experts du GT IQM / DD),
• A la disposition des AR et des organismes pour
• - animer les réunions dinformation et de
  sensibilisation (2h00)
• - animer ou faciliter les actions collectives
• - assister lorganisme lors de lapplication
  individuelle de FAR/DD
• - diagnostic initial jusquà
  premier plan daction
• ou - accompagnement jusquà 1ère auto
  évaluation
• ou - accompagnement sur une durée plus
  longue
• En charge de la collecte des données dexpérience
  ? GT IQM / DD pour capitalisation et amélioration
  continue de la méthode

39
Etapes de vie de FAR/DD

• 1) Prise en mains  par Assistant à
  lApplication D.D. (A2D2), (responsabilité GT
  IQM/DD)
• 2) Habilitation nationale et obtention du
  CD Rom mot de passe (responsabilité FAR/MFQ)
• 3) Agrément régional après accord de lAR
  (responsabilité chaque A.R.)
• 4) Application dans lorganisme, avec
  recueil des enseignements significatifs
  (responsabilité les A2D2),
• 5) Capitalisation et valorisation des
  données et enseignements pour optimisation,
  élargissement méthode (resp. GT IQM/DD)
• 6) Elaboration des versions suivantes
  (resp. GT IQM/DD).

40
Les principales missions de lA2D2

• 1) Présenter au dirigeant
• des raisons et arguments pour quil prenne en
  compte le concept de développement durable et
  assume ainsi sa responsabilité sociétale lors de
  la prochaine révision périodique de sa politique,
  de ses objectifs et stratégies
• limportance des risques et opportunités
  liés à cette prise en compte pour assurer la
  pérennité de son entreprise
• la Méthode FAR/DD comme outil de
  management
• 2) Accompagner ce dirigeant dans la
  mise en uvre de la méthode pendant (au moins) le
  1er exercice
• 3) Contribuer à la capitalisation des
  enseignements et à lamélioration continue de la
  méthode.

41
Les principales qualités souhaitées chez
lA2D2

• Aptitude à dialoguer avec les dirigeants
• Compétences et activités dans le domaine des
  pratiques managériales et des  systèmes de
  management 
• et intérêt de connaître le document
  dorientation  fondateur  SD 21000
• (Joël Le Gall membre du GT rédacteur du
  SD 21000 à Afnor)
• Lobjectif n 1 de lA2D2
• PROVOQUER LE DECLIC DD
• chez le dirigeant !

42

• 4) FAR/DD ?
• Cest un guide de bonnes pratiques
• de management QSE
• pour le dirigeant.
• Même non certifié !

43
Deux familles de guides de management

• ISO 9000 et 14OOO, OHSAS 18000, ou PFQP/EFQM,
  .
• . qui sadressent à la fois aux
  managers opérationnels et à la direction
• . qui, sur de nombreux sujets,
  peuvent être mis en application par délégation
  du dirigeant
• Méthodes DD/RS
• . qui sadressent
  prioritairement à la direction et doivent être
  traduits par elle en orientations, actions ou
  comportements avant toute action de managers
  opérationnels
• Cest une différence importante !

44
La QUALITE en 2007 ?

• La QUALITE 1990 ?
• la satisfaction du client via la
  qualité du produit matériel sans mise en cause
  de la rentabilité de lorganisme
• La QUALITE 2007 ?
• celle du produit matériel et des services
  qui laccompagnent, la satisfaction du client, la
  qualité environnementale et sociale des modes de
  production et des produits et la satisfaction des
  diverses parties concernées,
• avec la compétitivité durable de lorganisme
  comme objectif,
• et en faisant preuve de responsabilité sur
  le long terme face à la société et à la planète
• UN MONDE ENTRE
• CES DEUX QUALITES ! !

45
RS/DD et Qualité 2007 ?

• La Qualité 1990 ne suffit plus, mais reste parmi
  les basiques de la QUALITE 2007 !
• Toutefois, si la R.S. nest pas intégrée
• (QSE ) dans sa politique et ses objectifs ,
• lorganisme ne peut pas prétendre
• à la QUALITE 2007 ! !
• Donc RS/DD Qualité 2007

46
FAR/DD un guide (B.P.) pour dirigeant voulant
pratiquer la QUALITE 2007

• Les recommandations (sous forme de questions)
  sadressent directement à la direction et ne
  traitent que de ses propres activités
• FAR/DD propose des BASIQUES pour que le
  dirigeant conçoive et exécute son plan dactions
  
• (état des lieux/analyse marché (QSE) et
  entreprise, résultats et forces/faiblesses,
  analyse risques/opportunités, enjeux, actions
  prioritaires, plan dactions/ressources,
  exécution du plan, mesure des résultats et on
  recommence pour faire tourner la roue de DEMING
  !)
• Cest le QSE du Patron de PME,
• même sil nest pas encore certifié !

47
Les méthodes DD/RS un changement de direction ?

• NON !
• Pas de discontinuité entre les démarches en
  cours (Q ou S ou E ou QSE) et lapplication des
  méthodes DD/RS
• Il sagit de bonnes pratiques intégrées
• de management QSE mais sadressant
  prioritairement au dirigeant
• Avec le de FAR/DD on peut appliquer même si on
  nest pas certifié

48
Deux grandes phases dapplication de FAR/DD par
le dirigeant PME

• 1) Dabord, reconsidérer sa politique et ses
  objectifs en analysant attentivement son marché
• 2) Ensuite (ou parallèlement), pas à pas, pour
  acquérir la flexibilité au changement,
  adapter ses pratiques de management et de gestion
• Que le dirigeant soit certifié ou non!
• Si on ne soccupait que des certifiés
  français (5) ,
• il y aurait trop peu de candidats !

49
Le PLUS quapportent des pratiques
managériales déjà formalisées

• Modèles ou normes, générales ou thématiques,
  (EFQM, Baldridge, , ISO 9004 et 14000, OHSAS
  18001, ) proposent des pratiques rationalisées
  de management et gestion.
• En particulier, pour la prise en compte des
  attentes du marché.
• Les organismes appliquant pertinemment ces
  instruments devraient automatiquement avoir pris
  en compte le DD.
• Pour ceux ne pratiquant pas ces instruments (95
  des organismes !), une fois lapproche  par le
  marché pratiquée, le dirigeant compétent saura,
  le moment venu, faire appel à ces instruments
  pour rationaliser ses pratiques de management.
• Un cheminement à linverse du précédent
• Avec laide de consultants et/ou dorganismes
  tels que la FAR/MFQ ou lACFCI.

50

• Domaine dapplication de FAR/DD
• La méthode est conçue pour sappliquer à tout
  organisme,
• quelles que soient
• sa taille, ses activités, sa localisation,
• les caractéristiques de ses pratiques de
  management et de gestion en vigueur,
• ses structures, son organisation,
• ses productions,
• Compétences et expertises initialement demandées
  à la direction de lentreprise?
• Essentiellement, les compétences de management
  et gestion
• attendues de toute direction de PME/PMI avec
  des outils que
• cette direction utilise déjà, même si ce nest
  quintuitivement
• la routine pour tout manager !

51

• 5
• Adaptabilité des Hommes et des structures
• La capacité dadaptation de
  lentreprise
• Lentreprise flexible

52
La maîtrise du marché est nécessaire elle ne
sera pas suffisante

• Lécoute attentive du marché conduit à plusieurs
  autres constats en particulier
• les évolutions du marché sont désormais
  permanentes, rapides, difficiles à prévoir,
  souvent aléatoires
• un système performant dinformation et
  communication, une écoute attentive du marché,
  conditions nécessaires et suffisantes au départ,
  ne suffisent rapidement plus .
• Pour pallier la rapidité, la complexité et
  laléatoire des évolutions, ces dispositions
  doivent être relayées par une aptitude croissante
  de réaction, danticipation, dadaptation et
  dinnovation des Hommes et de lorganisation
• La flexibilité des structures de lentreprise

53
La flexibilité des Hommes et de lorganisation

• Pour le succès de la prise en compte du DD/RS
• la capacité de lorganisme à
• réagir, anticiper, sadapter et innover
• est la CLEF numéro 2
• Cest une aptitude nouvelle pour beaucoup de nos
  entreprises. Son acquisition est complexe car
  culturelle. Elle exige progressivement de la
  direction une compétence nouvelle
• savoir conduire le changement