Projet de Rorganisation de la fonction Ressources Humaines

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Projet de Réorganisation de la fonction
Ressources Humaines

• Novembre 2005

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Pourquoi ce projet ?

• Si vous pensez que
• Les processus RH ne sont pas connus, reconnus
  dans lentreprise
• Lefficacité de la DRH est remis en cause
• Tout semble lourd, pas assez réactif,
• On en arrive à se demander à quoi cela sert
• Vos équipes nont plus une vision claire entre
  leur activité quotidienne et la finalité de
  lentreprise
• Autant de bonnes raisons pour mener ce projet
• Lobjectif nest pas de mettre en place des
  procédures de plus qui ne seront de toutes façons
  pas lues
• Cest faire un check-up de lexistant et le
  reconstruire ou ladapter en ramant tous dans le
  même sens
• Cette étape est indispensable avant de lancer
  tout projet de mise en uvre dun SIRH, lui
  aussi indispensable à un fonctionnement optimisé
  de la fonction

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Les bénéfices attendus du projet passer du
 patouillage administratif  au  pilotage
stratégique 
Situation actuelle --gt
situation attendue
Temps consacré à la stratégie
SIEGE
SIEGE
Temps consacré au pilotage
RRH
RRH
Temps consacré à l administration
SIEGE
SIEGE
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Tout cela est un peu  intello , mais quand
même...

• Quel rôle pour les acteurs de la FONCTION RH ?
• Administrer le Personnel, établir la paie
• Recruter, Former, Compter les effectifs et
  Licencier
• Gérer les absences et les CDD
• et surtout maîtriser les relations sociales (!)
• Une fonction subie
• seulement valorisée par un pouvoir négatif
• ou bien
• participer activement à la définition et au
  pilotage des objectifs fondamentaux de
  l entreprise en se mettant en capacité
  d accompagner les développements de l'entreprise
  
• Une fonction voulue
• partie intégrante de la stratégie de l'entreprise

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Passons à la pratique...

• Simplifier la vie, la méthode
• Nous allons établi une cartographie  des
  processus RH avec pour fil conducteur
• Clarifier
• Simplifier à chaque fois que cela est possible
• Progressivement, nous allons mettre au point
  notre propre méthode de construction, adaptée à
  l ampleur du projet
• traiter avec la même approche de simples
  problématiques administratives et des processus
  stratégiques
• analyser sous différents angles chaque processus
  afin d avoir des éclairages qui mettent en
  relief chaque nature de problème
• Un objectif unique
• Améliorer la performance de la Fonction
  Ressources Humaines

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Chaque processus est passé au  5/5 
Stratégie
Mesure
Rôles
Simplifier la vie 5/5
Outils
Circuit
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Stratégie
Mesure
Rôles
Simplifier la vie 5/5
Outils
Circuit
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Axe n1

• Pourriez-vous mindiquer, sil vous plaît, quel
  chemin je dois prendre à partir dici ?
• Cela dépend pas mal de lendroit où vous voulez
  aller, dit le chat.
• Où je vais ne mimporte guère, fit Alice.
• Alors le chemin que vous prendrez na pas
  beaucoup dimportance, répondit le chat.
• Pourvu que jarrive quelque part, précisa Alice.
• Oh, vous arriverez sûrement, dit le chat, à
  condition que vous marchiez assez longtemps.
• Lewis Carroll, Alice au Pays des Merveilles

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Quelle est la politique entreprise ?

• Pour chaque thème ou processus RH traité
• La stratégie est-elle définie dans un document
  écrit ?
• Les objectifs attendus sont-ils clairs et
  cohérents ?

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Stratégie
Mesure
Rôles
Simplifier la vie 5/5
Outils
Circuit
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Axe n2

• Dans une société, 5 cannibales viennent d'être
  embauchés en tant que GESTIONNAIRES.
• Lors de leur arrivée, le patron leur dit " Vous
  pouvez travailler ici, gagner beaucoup d'argent
  et manger dans notre cantine. Mais laissez les
  autres collaborateurs tranquille."
• Les cannibales promettent de n'embêter personne.
• Quatre semaines plus tard le patron revient et
  leur dit " Vous travaillez très bien. Mais il
  nous manque une femme de ménage est-ce que vous
  savez ce qu'elle est devenue ?"
• Les cannibales répondent tous par la négative et
  jurent n'avoir rien à voir dans cette histoire.
• Dès que le patron est parti, le chef des
  cannibales demande "Quel est celui qui a bouffé
  la femme de ménage ?" Le dernier au fond répond
  d'une petite voix " C'est moi "
• Le chef des cannibales "Pauvre imbécile, depuis
  4 semaines on bouffe uniquement les chefs de
  service pour que personne ne remarque rien, et
  toi il faut que tu bouffes la femme de ménage !!!"

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Quel est le process de décision ?

• Les grands rôles sont-ils bien définis
• A chaque étape clé d un processus RH, sait-on
  clairement
• Qui propose ou prépare la décision ?
• Qui décide, qui est responsable ?
• Qui contrôle la bonne application de la politique
  ?
• Qui informe qui ?
• Quexiste-t-il aujourdhui, quelle est la cible
  pour demain ?

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Stratégie
Mesure
Rôles
Simplifier la vie 5/5
Outils
Circuit
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Axe n3
Ils allèrent dans une forêt fort épaisse, où à
dix pas de distance, on ne se voyait pas l'un
l'autre. Le bûcheron se mit à couper du bois, et
ses enfants à ramasser des broutilles pour faire
des fagots. Le père et la mère, les voyant
occupés à travailler, s'éloignèrent d'eux
insensiblement, et puis s'enfuirent tout à coup
par un petit sentier détourné.Lorsque ces
enfants se virent seuls, ils se mirent à crier et
à pleurer de toute leur force.
Le petit Poucet les laissait crier, sachant bien
par où il reviendrait à la maison, car en
marchant il avait laissé tomber le long du chemin
les petits cailloux blancs qu'il avait dans ses
poches. Il leur dit donc Ne craignez point,
mes frères mon père et ma mère nous ont laissés
ici, mais je vous ramènerai bien au logis
suivez-moi seulement. Le petit pousset -
Contes de Perrault
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Quel est le circuit d information ?

• Pour chaque thème, le circuit permet de vérifier
  que
• les étapes sont-elles cohérentes avec les
  objectifs définis et le rôle des acteurs majeurs
  du process ?
• le cheminement de l information est-il
  suffisamment fluide ?
• Peut-il être simplifié davantage ?
• Enfin, le circuit est-il adapté au traitement
  administratif nécessaire ?
• Cette étape fait donc le lien entre la partie
   politique  des processus et le déroulé
   pratique  des actions quel pilotage ?

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Stratégie
Mesure
Rôles
Simplifier la vie 5/5
Outils
Circuit
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Axe n4

• - Bonjour. Pourquoi viens-tu d'éteindre ton
  réverbère ?
• - C'est la consigne, répondit l'allumeur.
  Bonjour.
• - Qu'est ce la consigne ?
• - C'est d'éteindre mon réverbère. Bonsoir.
• Et il le ralluma.
• - Mais pourquoi viens-tu de rallumer ?
• - C'est la consigne, répondit l'allumeur.
• - Je ne comprends pas, dit le petit prince.
• - Il n'y a rien à comprendre, dit l'allumeur. La
  consigne c'est la consigne. Bonjour.
• Et il éteignit son réverbère.
• Puis il s'épongea le front avec un mouchoir à
  carreaux rouges.
• - Je fais là un travail terrible. C'était
  raisonnable autrefois. J'éteignais le matin et
  j'allumais le soir. J'avais le reste du jour pour
  me reposer, et le reste de la nuit pour dormir
• - Et, depuis cette époque, la consigne a changé?
• - La consigne n'a pas changé, dit l'allumeur.
  C'est bien là le drame ! La planète d'année en
  année a tourné de plus en plus vite, et la
  consigne n'a pas changé !
• Antoine de Saint Exupéry - Le Petit Prince

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Quels sont les documents de référence ?

• Pour chaque thème, ou processus RH, un inventaire
  est nécessaire
• Existe-t-il des  procédures  écrites ?
• Doivent-elles être réactualisées ou sont-elles
  encore adaptées ?
• Ces procédures sont-elles les mêmes partout ou
  y-a-t-il différentes versions en circulation ?
• S il existe des notes, formulaires, etc peut-on
  les simplifier, clarifier, regrouper, supprimer ?
• Dans un deuxième temps, il faudra
• Adopter une charte de présentation homogène (DRH)
  
• Ainsi qu un système de codification et numéro de
  version qui en facilitera la gestion

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Stratégie
Mesure
Rôles
Simplifier la vie 5/5 Laurence !
Outils
Circuit
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Axe n5

• Les grandes personnes aiment les chiffres.
• Quand vous leur parlez d'un nouvel ami, elles ne
  vous questionnent jamais sur l'essentiel.
• Elles ne vous disent jamais
• "Quel est le son de sa voix ? Quels sont les
  jeux qu'il préfère ? Est-ce qu'il collectionne
  les papillons ?"
• Elles vous demandent
• "Quel âge a-t-il ? Combien a-t-il de frères ?
  Combien pèse-t-il ? Combien gagne son père ?"
• Alors seulement elles croient le connaître.
• Si vous dites aux grandes personnes "J'ai vu
  une belle maison en briques roses, avec des
  géraniums aux fenêtres et des colombes sur le
  toit..." elles ne parviennent pas à s'imaginer
  cette maison.
• Il faut leur dire "J'ai vu une maison de cent
  mille francs." Alors elles s'écrient "Comme
  c'est joli! 
• Antoine de Saint Exupéry - Le Petit Prince

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Bâtir le tableau de bord R.H. Un défi ?

• quoi mesurer ?
• comment mesurer ?
• comment lintégrer dans les processus ?

Quantité ou Qualité ?
Un être humain et a fortiori un groupe dêtres
humains ne pourra jamais être capté parfaitement
en chiffres
Le charisme, le  feeling , lintelligence
émotionnelle resteront toujours importants à côté
des reportings et benchmarks
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Quelle mesure de la performance ?

• Pour chaque thème, quels sont les outils de
  suivi, mesure, contrôle qui ont été mis en uvre
  ?
• Dispose-t-on d outils de contrôle du respect des
  procédures ?
• A-t-on mis en uvre des outils de mesure de la
  performance les objectifs stratégiques sont-ils
  en phase avec le résultat atteint ?
• Ces indicateurs sont-ils facilement
  automatisables ?
• Sont-ils fiables ?
• Doit-on prévoir des développements informatiques
  et du reporting manuel ?

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Les divers paliers de mesures

• Tableau de bord stratégique
• Un choix restreint de Mesures reliées aux
  objectifs stratégiques de lentreprise
• Un outil de gestion de la performance

Stratégique

• Rapports de Pilotage
• Un ensemble de Mesures détaillées du processus
  (objectifs et flux)
• Des outils et statistiques pour le suivi et
  l'analyse

C O H É R E N C E
Pilotage

• Reporting
• des Mesures de l application des processus
• Un outil pour les unités administratives dans un
  but d'amélioration

Administratif
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Contraintes

• Disposer dun intranet RH comme support de
  l information
• parce que sans une source de partage unique et
  fiable des documents rien ne peut résister au
  temps
• les classeurs, boites à outils, procédures du
  passé tombent en désuétude par difficulté de mise
  à jour et au gré des changements
  d interlocuteurs
• Mais nous devons acquérir des réflexes
• En modification d un process, veiller à la
  cohérence transversale (impacts sur le périmètre
  géré par d autres acteurs)
• En modification ou création d un process, penser
  à une publication systématique dans lintranet RH
  (prévoir temps et communication)
• Toujours chercher l information dans lintranet
  RH et non pas selon des circuits parallèles
• Sans SIRH, n espérez pas de gains de temps
  administratif extraordinaires, ni de respect très
  strict des processus
• pas de work-flow pour structurer la circulation
  de l information
• pas de possibilité de décentraliser directement à
  la source certaines tâches administratives
• pas de portail spécialisé RH pour aller plus loin
  que le simple partage dans lintranet

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Notre  contrat  DRH

• L information ou les demandes qui sont
  transmises par le siège aux RRH des
  établissements, proviennent d une seule source
  et en une seule fois.
• passer d un mode de réflexion  silo  à un mode
   transversal 
• Le projet sinscrit dans le temps. La pérennité
  du processus mis en uvre va être directement
  dépendante de la fiabilité des informations qui
  figurent dans lintranet RH, donc de notre
  capacité à le faire vivre.
• CONDITION DE REUSSITE
• chaque processus doit avoir un propriétaire
  responsable de coordonner toute modification
  auprès de ses pairs
• chaque processus (stratégie, rôles) devra être
  validé en réunion 1ere ligne --gt prochaine
  réunion ?
• notre capacité de réactivité doit être une
  priorité constante de notre action
• La communication sur la démarche au sein de nos
  équipes est une condition essentielle de réussite
  ou échec

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Les organisations performantes

• Possèdent une stratégie explicite
• Avec une bonne compréhension des leviers qui
  génèrent la création de valeur
• Maîtrisent les défis de mise en oeuvre
• Comprennent que lexécution est plus importante
  que la stratégie elle-même.
• Font preuve d'imputabilité
• Possèdent des outils et des mécanismes de suivi
  de la performance qui permettent dassurer la
  cohésion des actions et lengagement de tous.

Organisations non performantes
Les employés ont une bonne compréhension des
objectifs stratégiques
Organisations performantes
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Source T. Stewart, 1999