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(No Transcript)
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Gerencia de Proyectos Un enfoque de TOC
Rafael E Conde
3
Gerencia de ProyectosUni y Multi proyectos

• Ciencia
• Arte
• Suerte
• Paranoia vs Histeria

Rafael Conde Bogotá, EIA 2005.
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Agenda

• Revisemos nuestra habilidad para cumplir con los
  proyectos a través de entender nuestros
  comportamientos y los de los demás
• Analizamos nuestros pensamientos (paradigmas).
• Implicaciones de nuestro comportamiento
• Cuál es el problema?
• Podemos mejorar nuestro desempeño en los
  proyectos?

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Proyectos en cualquier lugarSon estas
observaciones comunes?

• El trabajo de proyectos actuales no ha concluido
  cuando aparecen proyectos nuevos y debemos
  cambiar las prioridades (muchos cambios a la
  vez!)
• La organización es muy lenta respondiendo a
  nuevas oportunidades
• Existe mucho retrabajo
• Los gerentes tienen la presión constante de
  aumentar los recursos para manejar las
  sobrecargas de trabajo

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Proyectos en cualquier lugarSon estas
observaciones comunes?

• Los tiempos de entrega son más largos de los
  deseados
• Hay dificultades para terminar los proyectos a
  tiempo, dentro del presupuesto y con todas las
  especificaciones iniciales
• Algunos proyectos se abandonan o se completan sin
  que la organización perciba el beneficio esperado
  o prometido
• Los gerentes de proyectos y de recursos tienen
  conflictos frecuentes sobre las prioridades y
  compromisos de los recursos (los recursos no
  están disponibles cuando se necesitan o se
  prometieron)
• Los problemas de un proyecto tienden a pasarse a
  los demás proyectos

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Existe una causa raíz para estos problemas?
Problema
Problema
Problema
Problema
Problema
Problema
Problema
Raíz(ces)?
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Es posible que exista un conflicto en la raíz de
estos problemas?
Asegurarse que la organización atiende las
oportunidades deseadas de negocios lo antes
posible
Comenzar el trabajo de los proyectos nuevos lo
antes posible
Gerenciar de forma exitosa todo el trabajo de los
proyectos
Asegurarse que la organización cumple con los
compromisos de los proyectos que ya comenzó
No comenzar los proyectos nuevos lo antes posible

• Todos los proyectos tienen dos cosas en común
• Tienen un alto grado de incertidumbre
• Contienen tres tipos de compromisos diferentes y
  opuestos. Fecha, presupuesto y contenido

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Cómo se manifiesta ese conflicto?
Asegurarse que la organización atiende las
oportunidades deseadas de negocios lo antes
posible
...asignar recursos a los proyectos nuevos.
Gerenciar de forma exitosa todo el trabajo de los
proyectos
Asegurarse que la organización cumple con los
compromisos de los proyectos que ya comenzó
...mantener a los recursos en los proyectos
actuales.
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Qué tan ocupado está Ud. hoy y cada día?

• Cuántos proyectos o iniciativas esta Ud.
  manejando?
• Cuáles son las fechas de entrega esperadas?
• Puede Ud. arrancar otro proyecto más?
• Qué pasa cuando surge una emergencia?
• Esto es URGENTE!

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Cómo lo resolvemos usualmente?El Compromiso de
las Multitareas Asignamos dos o más tareas
comparables en tamaño / esfuerzo a un solo
individuo, las cuales se deben ejecutar en el
mismo tiempo o fecha calendario. Esto es lo que
se conoce como el fraccionamiento o dilución del
recurso.
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Evaluemos este paradigma o forma de operar
Los efectos de varios proyectos con sus
prioridades en conflicto
Tarea A Proyecto 1 Una semana
Tres tareas son asignadas al mismo recurso.
Todos los proyectos son esenciales para el éxito
del programa o la empresa. Qué es lo que el
recurso hará entonces?
Tarea B Proyecto 2 Una semana
Tarea C Proyecto 3 Una semana
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Manejando múltiples prioridades entre proyectos -
Multitareas
Tarea A Proyecto 1 Trabajo ½ semana
Tarea B Proyecto 2 Trabajo ½ semana
Tarea C Proyecto 3 Trabajo ½ semana
Tarea A Proyecto 1 Trabajo ½ semana
Tarea B Proyecto 2 Trabajo ½ semana
Tarea C Proyecto 3 Trabajo ½ semana
2 SEMANAS
2.5 SEMANAS
3 SEMANAS
Tarea A Proyecto 1 1 SEMANA
Tarea B Proyecto 2 2 SEMANAS
Tarea C Proyecto 3 3 SEMANAS
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Conclusiones

• El escalonar las tareas por cada recurso, una a
  la vez, resulta en una finalización más rápida.
• El escalonar las tareas puede ayudar a obtener
  tiempos de finalización más cortos.
• El escalonar debe incluir el recurso
  restrictivo (escaso, más lento, débil).

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Cómo procesamos nuestro trabajo?
Para ahorrar tiempos de preparación y bajar los
costos

• LOTES GRANDES

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Qué pasa si hacemos algo distinto o lo opuesto?
Para cumplir con la demanda del mercado
Tiempo para completar

• LOTES PEQUEÑOS

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Cuál es la ventaja o la ganancia en tiempo?
Tiempo para completar
Tiempo para completar
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Conclusiones

• Lotes más grandes separados incrementan el tiempo
  de respuesta
• Los lotes de transferencia más pequeños pueden
  acelerar el sistema tiempos de ejecución mas
  cortos.
• Lotes de transferencia más pequeños conducen a
  reducir el trabajo en proceso

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Puede ver los resultados del conflicto?
PROBLEMAS
195 Existe mucho ambiente de multitareas dañino
para el desempeño

Lista de prioridades
Recursos dedicados
190 Existen conflictos de prioridad entre los
proyectos
140 La organización esta presionada a no comenzar
proyectos nuevos tan pronto les sea posible
180 La organización esta presionada a comenzar
los proyectos nuevos tan pronto como sea posible
130 La competencia por los recursos con los
proyectos nuevos afecta negativamente el
desempeño y cumplimiento de los compromisos en
los proyectos ya iniciados
170 El retraso de los proyectos generalmente pone
en peligro la obtención de todos los beneficios
de una oportunidad de negocios
120 La organización debe hacer lo que pueda para
asegurarse de cumplir sus compromisos en los
proyectos ya iniciados
160 La organización debe hacer lo que pueda por
aprovechar las oportunidades de negocio que se
presenten lo más pronto posible
110 El éxito en los negocios se obtiene a través
de cumplir los compromisos adquiridos con los
proyectos ya en curso
100 Queremos manejar los proyectos exitosamente
150 Las oportunidades de negocios no duran para
siempre
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La necesidad de proteger proyectos individuales
de los conflictos de prioridades

• Las prioridades en conflicto empujan mucho más
  trabajo hacia dentro del sistema, sobrecargando a
  los recursos, induciendo a las multitareas
  dañinas y resultando en un desempeño pobre en los
  proyectos
• Pero, supongamos que podemos romper el conflicto
  y que podemos determinar la carga correctade
  trabajo que se debe liberar para el sistema.
  Veríamos una mejora significativa en el
  desempeño y los resultados?
• La respuesta correcta és SI, solo si cada uno de
  nuestros proyectos esta planeado, agendado y
  gerenciado de la forma correcta.
• Realmente lo son?

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Qué es lo que hace que un proyecto sea complejo?

• INCERTIDUMBRE!
• Existen dos tipos de incertidumbre en los
  proyectos
• Incertidumbre en la Tarea. Variabilidad local.
• Incertidumbre sobre el cumplimiento de la
  interacción.
• (Este es el número de veces que debemos repetir
  una tarea hasta que conseguimos el resultado
  esperado)

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Qué es lo que hace que un proyecto sea complejo?

• Cómo estimamos la duración de nuestras tareas?
• Es igual el tiempo de ejecución de la tarea que
  el tiempo transcurrido desde el inicio hasta que
  la tarea esta completa?
• Cuál es el concepto de Seguridad involucrada ?

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Qué es lo que hace que un proyecto sea complejo?
La distribución del tiempo que toma una reunión
donde la persona me ha pedido solo 5 minutos de
mi tiempo
Probabilidad
50
Estimación del Tiempo
10
45 min
15 min
lt 5 min
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Qué es lo que hace que un proyecto sea complejo?
La distribución del tiempo que me toma llegar al
trabajo todos los días
Probabilidad
Estimación del Tiempo
45 min
15 min
lt 5 min
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Qué es lo que hace que un proyecto sea complejo?
Entonces qué tipo de regla debo usar para darle
a alguien un estimado de tiempo, y quiero ser una
persona confiable?
Estimación del Tiempo
Probabilidad
lt 1
50
90
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Cómo manejamos entonces los estimados de tiempo?
Dar un estimado del 50
Mostrar mi capacidad como recurso
Ser una persona confliable
Entregar el resultado prometido a tiempo
Dar un estimado del 90
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Comprendiendo la naturaleza de los proyectos
290 A pesar de añadirle seguridad (seguro) los
compromisos de tiempo son básicamente irreales
230 En la mayoría de las organizaciones, se añade
como colchón de contingencia 10 de tiempo (y
dinero) al compromiso total del proyecto
270 Los tiempos que se comprometen para la
realización de los proyectos son mucho más cortos
que los resultados que la organización obtendrá
260 Mientras más ensartadaes la distribución,
la probabilidad, más grande es el error acumulado
en el tiempo comprometido para la entrega del
proyecto.
220 Los tiempos (fechas) comprometidas para
completar los proyectos subestiman cuanto es
realmente lo que los proyectos tomaran en realidad
250 Los tiempos de duración de las tareas
tienen una distribución ensartada
215 Los planes que las organizaciones utilizan
para generar los compromisos de entrega de los
proyectos carecen de dependencias claves que
afectan negativamente las estimaciones
210 Las propiedades naturales de los proyectos
(variabilidad dependencias de ruta y recursos)
sumado a la regla aditiva, resultan en una
respuesta de tiempo que es más corto que la
realidad
200 Los tiempos totales para un proyecto se basan
en la suma de la duración de todas las tareas
(regla aditiva)
Variabilidad de la interacción
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Entendiendo la naturaleza de los proyectos
El tiempo de entrega de un proyecto es
naturalmente y probablemente significativamente
mayor que la suma de las medianas de las tareas
que componen su ruta más larga! Cuando la
mayoría de las personas nos dan un estimado de
tiempo, nos dan acaso un número el cuál tienen
una alta probabilidad de no cumplir (50 o más)?.
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Comprendiendo la naturaleza de los proyectos
330 La gente le añade tiempo de seguridad a sus
estimados en las tareas para mejorar la
probabilidad de cumplir los tiempos individuales
320 La gente responde o se comporta como la miden
310 El enfoque y seguimiento se hace sobre el
cumplimiento de la tarea o las piedras
angulares para mejorar el tiempo de entrega del
proyecto
300 Los compromisos de los proyectos generalmente
no se cumplen. Fallan
110 El éxito en los negocios se obtiene a través
de cumplir los compromisos adquiridos con los
proyectos ya en curso
290 A pesar del seguro adicional de tiempo, el
compromiso de entrega del proyecto es irrealista
30
Comprendiendo la naturaleza de los proyectos
340 La duración real de las tareas tiene una alta
probabilidad de ser igual o menor a los estimados
de tiempo originales (que incluyen la seguridad)
330 La gente le añade tiempo de seguridad a sus
estimados en las tareas para mejorar la
probabilidad de cumplir los tiempos individuales
250 Los tiempos de duración de las tareas tienen
una distribución ensartada

• Pero la realidad nos muestra que muchas de las
  tareas se completan o entregan tarde!
• Qué es lo que esta pasándole al tiempo de
  seguridad?

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Comprendiendo la naturaleza de los proyectos
390 El tiempo de seguridad se desperdicia
380 Generalmente cuando la persona siente que
tiene tiempo suficiente para completar una tarea,
otras cosas tienden a hacerse más prioritarias
que la tarea en cuestión
360 La gente no siempre pasa o transfiere su
trabajo que fue o pudo ser terminado temprano
370 La gente no quiere dañar su capacidad de
negociación en el futuro, al terminar las tareas
temprano
350 La gente tiende a mantenerse trabajando en
una tarea aun si puede ser completada antes
especialmente cuando hay falta de claridad sobre
lo que determina que una tarea este completa
340 La duración real de las tareas tiene una alta
probabilidad de ser igual o menor a los estimados
de tiempo originales (que incluyen la seguridad)
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Tiempo Estimado vs. Probabilidad de Terminación
33
La Ley de Parkinson
El Trabajo se expande para cubrir todo el tiempo
disponible
Frecuencia
Time
lt 1
50
80
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Síndrome del Estudiante
Las Tareas se comienzan lo más tarde posible!
Frecuency
Time
35
La organización trata de resolver el problema
290 A pesar de añadirle seguridad (seguro) los
compromisos de tiempo son básicamente irreales
440 Cuando nos enfrentamos a conflictos de
prioridades entre tareas y sin una forma clara de
determinar cuanto amortiguador de tiempo queda en
cada tarea, los recursos y sus gerentes recurren
a las multitareas para minimizar el daño
realizado a cada una de las tareas
450 Adelantar las tareas puede crear conflictos
no intencionales sobre la disponibilidad de
recursos, debido a las dependencias y
variabilidad reales
430 Es común que se adelante trabajo en el tiempo
para aprovechar el tiempo libre o disponible en
el proyecto
420 Una manera sin dolor o menos dolorosa de
manejar los problemas de un proyecto es adelantar
el trabajo de las tareas (arranque temprano).
400 Los proyectos tienen dificultad en cumplir
con los tiempos a pesar de que hay suficiente
colchón de seguridad en los estimados de tiempo
410 Los gerentes de proyectos y recursos saben
que existen problemas para cumplir y entregar los
compromisos del proyecto
340 La duración real de las tareas tiene una alta
probabilidad de ser igual o menor a los estimados
de tiempo originales (que incluyen la seguridad)
390 El tiempo de seguridad se desperdicia
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Comprendiendo la naturaleza de los proyectos
330 La gente le añade aún más tiempo de
seguridad a sus estimados en las tareas para
mejorar la probabilidad de cumplir los tiempos
individuales
310 El enfoque y seguimiento se hace sobre el
cumplimiento de la tarea o las milestones para
mejorar el tiempo de entrega del proyecto
320 La gente responde o se comporta como la miden
470 Toma mucho mas tiempo completar las tareas
455 Existen muchas multitareas dañinas
460 Las multitareas le añaden tiempo de
preparación y espera al tiempo de ejecución de
las tareas
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Comprendiendo la naturaleza de los proyectos...

• Si queremos resolver los problemas que se
  presentan en el ambiente de multiproyectos, vamos
  a tener que resolver todos los problemas que
  derivamos en nuestro análisis lógico
• Cuáles son esos elementos claves que necesitamos
  revisar?

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(No Transcript)
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El resumen del análisis lógico...los problemas
claves

• Mecanismo de sincronización prioridades en
  conflicto (140,180,190)
• Planificación de Proyectos obviar los efectos
  de las dependencias y errores en los estimados de
  tiempo (125)
• Programación del Proyecto errores por regla
  aditiva, liberar trabajo muy temprano (200, 210,
  260,430)
• Comportamiento de los recursos Multitareas
  dañinas, CSR, Parkinson, Sindrome del Estudiante
  (195, 310, 330, 350, 360, 370, 380)
• Control y Visibilidad del Impacto sobre el
  Proyecto no existen mecanismos efectivos para
  determinar cuando un proyecto (o un grupo de
  recursos) está en problemas o poder determinar
  que proyectos pueden esperar un poco utilizando
  desempeño en las tareas y objetivos intermedios
  como indicadores (140, 180, 310, 440)

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Los problemas claves

• Específicamente,
• Mecanismo de Sincronización
• Planificación de Proyectos
• Comportamiento de los recursos
• Programación del Proyecto
• Control y Visibilidad del Proyecto

obviar los efectos de las dependencias y errores
en los estimados de tiempo (125)
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Planificación de Proyectos

• Cuál es la diferencia entre la planificación
  tradicional y la construcción de la red del
  proyecto?
• EL PROCESO Construcción por Precedencia
• Necesidad vs. Flujo
• Punto de partida
• Las revisiones sobre la confirmación de
  dependencias
• La forma en que se utiliza y captura el tiempo
• Comprendiendo la variabilidad
• Estimular los comportamientos adecuados
• La diferencia es tan dramática que muchos
  clientes hacen la observación que es ahora cuando
  entienden lo que realmente les va a tomar
  ejecutar sus proyectos

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Construcción de la Red del Proyecto

• Claridad sobre el objetivo
• Claridad sobre los resultados (cualitativos y
  cuantitativos)
• Condiciones necesarias (no puede dejar de hacerse
  o no se puede violar reglas del negocio)
• Comienzo desde el final del proyecto hacia atrás
• Preguntamos que es lo que tenemos que tener o
  hacer antes de lograr el resultado. Que es lo que
  debemos completar primero, antes de tener listo
  el paso siguiente.

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Construcción de la Red del Proyecto

• Todo lo que sea pre-requisito para lograr el
  resultado (Primera protección)
• Revisión en sentido inverso (adelante)
  Suficiencia- (Segunda protección)
• Se identifican las habilidades y equipos, no
  personas (Tercera protección)
• La red es revisada por los expertos y recursos de
  cada área de acuerdo con las habilidades
  necesarias (Cuarta protección)
• 10. Se obtienen y manejan estimados de tiempo
  (50-90) (Quinta protección)

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Cómo estimamos suficientemente bien la
variabilidad de las tareas?

• El recurso que ejecuta la tarea es el que tiene
  la intuición. Se le pide el estimado altamente
  probable de tiempo necesario para ejecutar y
  completar la tarea. Luego tomamos la mitad de
  este tiempo (aproximadamente el 50 de
  probabilidad) y nos aseguramos de lo siguiente
• Es lo suficientemente corto como para que sientan
  que no pueden desperdiciar el tiempo
• Es lo suficientemente largo para que sientan que
  si tienen tiempo para terminar la tarea, e
  intentarán con su mejor esfuerzo terminarlo
• Se repite las veces que sea necesario hasta
  asegurarnos que tenemos un estimado confiable de
  ambos tiempos.

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Cambiando la realidad de cómo trabajan las
personas

• Los tiempos agresivos posibles son los que quedan
  en las tareas. La diferencia con el tiempo
  altamente probable (90) es la que se utiliza
  para generar los amortiguadores de protección
  para el proyecto y absorber la variabilidad.
• La variabilidad de la interacción (alta
  incertidumbre o proceso de desarrollo repetitivo)
  se identifica de una manera similar. Mientras
  mayor es la diferencia entre estos tiempos,
  indica una incertidumbre o variabilidad mucho
  mayor.

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Beneficios de la Red del Proyecto

• Entendimiento común y consensual de parte de
  todos los participantes e integrantes del
  proyecto y los recursos claves sobre el objetivo
  y resultados del proyecto.
• Las relaciones de dependencia y pre-requisitos
  son identificadas y a la vez retadas en su
  validez
• Las necesidades de recursos son entendidas mucho
  mejor
• Los criterios que impactan la realización de las
  tareas son identificados en relación directa con
  el logro de los resultados del proyecto
• El trabajo real del proyecto es entendido

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Los problemas claves

• Específicamente,
• Mecanismo de Sincronización
• Planificación de Proyectos
• Comportamiento de los recursos
• Programación del Proyecto
• Control y Visibilidad del Proyecto

Los problemas errores por regla aditiva, y
liberación temprana de trabajo (200,210,260,430)
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Programación del Proyecto
La dependencia de recursos tiene un impacto
definitivo sobre la realización del proyecto,
entonces cómo es que generalmente se
ignoran? Las dependencias son identificadas una
vez la contención de recursos comunes es
eliminada, entonces la ruta de tareas
dependientes más larga la ruta crítica- es
identificada. Esto identifica nuevas
integraciones importantes.
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Programación del Proyecto
Las dependencias son identificadas una vez la
contención de recursos comunes es eliminada,
entonces la ruta de tareas dependientes más larga
la cadena crítica- es identificada. Esto
identifica nuevas integraciones importantes.
50
Utilizando la seguridad de forma más efectiva
Antes de la fecha de entrega. En la cadena
crítica. El amortiguador o buffer del
proyecto En los puntos de integración. Para
proteger de la variabilidad de las rutas más
cortas. Los amortiguadores de alimentación
A5
B5
AA
C8
E10
C8
D8
AT
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Beneficios de Cadena Crítica

• Una programación que identifica una rutaque nos
  permite controlar la ejecución del proyecto
  durante toda la vida del proyecto.
• Una programación que separa los pocos pasos
  críticos de verdad de los restantes, importantes
• Una programación que es mucho mejor para absorber
  los riesgos y la variabilidad, conocida y
  desconocida, a través de los beneficios de
  agregación estadística
• Una programación mejor protegida
• Una programación mucho más realista posible e
  inmune.

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Los problemas claves

• Específicamente,
• Mecanismo de Sincronización
• Planificación de Proyectos
• Comportamiento de los recursos
• Programación del Proyecto
• Control y Visibilidad del Proyecto

Los problemas conflictos de prioridades
(140,180,190)
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La dirección de una solución

• Podemos convertir el tiempo de espera de los
  recursos entre tareas en tiempo productivo
  (diferencia entre tiempo de ejecución y tiempo
  transcurrido)?.
• Mejorará el desempeño si podemos eliminar el
  tiempo de abandono de las tareas cuando los
  recursos deben atender otras tareas?
• Mejorará el desempeño si podemos eliminar los
  tiempos de preparación y abandono de las tareas
  incompletas?
• El problema El tiempo se pierde debido a que
  tenemos exceso de demanda sobre nuestros recursos
  al mismo tiempo. Entonces, vamos a escalonar la
  liberación o introducción del trabajo a la
  organización y veamos si se reduce la contención
  por recursos

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Mecanismo de Sincronización proyectos escalonados

• El objetivo de la sincronización en la
  programación de los proyectos es reducir el
  conflicto (contención) por los recursos, que
  conducen a las multitareas. Esto se logra al
  escalonar el comienzo de los proyectos nuevos o
  sucesivos, de forma que la sobrecarga de trabajo
  es reducida de forma significativa.
• La programación a través de Cadena Crítica nos
  permite escalonar los proyectos sin afectar las
  fechas de compromiso final de los proyectos.

55
Mecanismo de Sincronización proyectos escalonados

• Hay dos resultantes del proceso de escalonamiento
  que la organización debe ser capaz de manejar y
  debe considerar
• Los proyectos esperarán para comenzar pero solo
  para asegurarnos que van a terminar antes de lo
  usual
• La asignación de recursos puede hacerse ahora
  enfocada en las tareas que soportan y se
  requieren para los proyectos escalonados.

56
Beneficios de la Sincronización

• Las prioridades de los recursos están claras
  entre los distintos proyectos basados en el
  escalonamiento y el consumo de los amortiguadores
  de proyecto
• Los proyectos se completan ajustados a este nuevo
  modelo y es más rápido que el usual
• Las cargas de trabajo son más uniformes y menos
  conflictivas a través de todos los proyectos
• La utilización de los recursos es mucho más
  efectiva
• Existe un mecanismo objetivo para analizar el
  impacto del cambio de los recursos de un proyecto
  a otro.

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Los problemas claves

• Específicamente,
• Mecanismo de Sincronización
• Planificación de Proyectos
• Comportamiento de los recursos
• Programación del Proyecto
• Control y Visibilidad del Proyecto

Los problemas No hay mecanismos efectivos para
determinar cuando un proyecto (o recursos) estará
en problemas o para determinar que proyectos
pueden esperar un poco utilizando el desempeño
por tareas y metas volantes como
indicadores(140,180,310, 440)
Los problemas Multitareas, CYOA, Ley Parkinson,
Sindrome del Estudiante (195,310,330,
350,360,370,380)
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Control y Visibilidad Gerencia de Amortiguadores

• Tenemos alguna forma de determinar cuánta
  protección queda en el proyecto si se presenta
  algún conflicto con los recursos?
• !Claro que sí Los amortiguadores del proyecto
• Nosotros utilizamos una herramienta que
  denominamos gerencia de amortiguadores como
  nuestro mecanismo de control

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Los amortiguadores se utilizan para darnos
enfoque y una alerta temprana para proteger la
cadena crítica y la fecha de entrega del proyecto
A5
B5
AA
C8
E10
C8
D8
AT
OK
Obs. Y Planear
ACTUAR
Amortiguador Remanente 100 - 67
Amortiguador Remanente 67 - 33
Amortiguador Remanente 33 - 0
60
Control Gerencia de Amortiguadores

• Este es el mecanismo para obtener los datos que
  nos permiten ver hacia el futuro así podemos
  tomar acciones antes de que estemos en problemas
• La organización obtiene los datos acerca del
  estado de los amortiguadores de la siguiente
  manera
• Cada recurso da un estimado diario del tiempo que
  les falta para completar el trabajo hasta que
  esta listo. Esa información se utiliza para
  calcular cuál es la ganancia o pérdida en tiempo
  (dinero) de los amortiguadores si esos estimados
  se validan
• Esta interacción diaria es clave para reforzar
  los nuevos comportamientos y proveer
  oportunidades para entrenar y guiar a los recursos

61
Capacidad de los recursos

• La otra área que necesita manejarse y tener
  visibilidad es la carga de trabajo sobre los
  distintos recursos durante la planificación y
  ejecución de todos los proyectos.
• Será necesario conocer dos cosas
• El impacto de la variabilidad en crear picos de
  cargas extremas de trabajo sobre los recursos y,
• El impacto de nuevos proyectos o cambios en los
  tipos de proyectos que pueden tener sobre la
  creación de picos de carga de trabajo
• Nota Para utilizar de forma efectiva las vistas
  de carga de trabajo (afectadas por la
  variabilidad y los cambios en proyectos) requiere
  que los planes de proyecto tengan el mismo grado
  de detalle en las tareas, recursos, estimados de
  tiempo y actualizaciones. Esto requiere que la
  planificación de los proyectos se lleve a cabo de
  la misma manera en todos los proyectos.

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La Información que queremos y necesitamos para
gerenciar efectivamente

• Visibilidad de
• Estado de actual de cada proyecto y portafolio de
  proyectos
• Estado de los por proyecto
• Impacto de la variabilidad y cambios sobre los
  recursos limitados
• Prioridades en la asignación de los recursos

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Comportamientos Alineados con el Nuevo sistema

• Recursos....como el Correcaminos
• Comienzan el trabajo tan pronto es asignado
• Trabajan sin interrupción hasta que terminan la
  tarea correspondiente
• Anuncian de forma inmediata cuando hayan
  completado una tarea y los criterios han sido
  cumplidos a satisfacción.

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Beneficios de la Gerencia de Recursos y
Amortiguadores

• Clara visibilidad sobre las amenazas sobre las
  fechas de entrega del proyecto y/o presupuestos
  con suficiente antelación para recuperarse.
• Clara visibilidad de los picos de carga de
  trabajo sobre los recursos, con suficiente
  antelación para manejarse efectivamente
• Información enfocada para entender cuál tarea es
  la responsable de la penetración sobre el
  amortiguador
• Información enfocada sobre los pocos elementos
  que deben ser manejados para recuperar cualquier
  amortiguador de tiempo o dinero
• Gerencia de proyectos proactiva no reactiva
• Menos gastos por crisis
• El contenido y especificaciones no requieren de
  una solución comprometida en presupuesto o tiempo

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Gerencia de Proyectos con TOC Resumen

• La gerencia de Multiproyectos con TOC (Cadena
  Crítica) tiene cinco componentes principales
• Un mecanismo de sincronización que permite que
  los proyectos comiencen más tarde, pero terminan
  antes y que clarifican las prioridades entre
  proyectos.
• Procesos de Planificación que toman en cuenta las
  dependencias y requisitos completos para la
  finalización del proyecto
• Cambios en el comportamiento de los recursos que
  imprimen una cultura como los mejores equipos de
  relevo mundial
• Procesos de Programación que colocan y acumulan
  la protección donde producirá el mayor beneficio.
• Mecanismos que producen Visibilidad y Control
  para ayudar en la toma de decisiones a nivel
  global
• También posee un proceso de presupuesto que es
  complementario a la planificación y programación
  denominado Presupuesto Cadena Crítica

66
EL RESULTADO FINAL
PROCESO QUE INCLUYE LOS PRERREQUISITOS
OPERACIONALES PARA ASEGURAR UN DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL, SOSTENIDO, SIN COMPROMISOS, QUE
RESULTA EN !LA ENTREGA DEL CONTENIDO PROMETIDO
Y PLANEADO PARA CADA PROYECTO A TIEMPO, DENTRO
DEL PRESUPUESTO Y EN EL TIEMPO REALISTA MÁS CORTO
Y POSIBLE
67
Los Cambios son tanto logísticos como Culturales
NADA ES MÁS DIFICIL DE EMPRENDER, MÁS PELIGROSO
DE REALIZAR O MÁS INCIERTO EN SU RESULTADO, QUE
TOMAR EL LIDERAZGO PARA INTRODUCIR UN NUEVO ORDEN
DE COSAS. EL INNOVADOR TIENE, COMO ENEMIGOS, A
TODOS AQUELLOS QUE HAN TENIDO ÉXITO DENTRO DE LO
ANTIGUO, Y COMO DEFENSORES TÍMIDOS, A AQUELLOS
QUE PUEDEN TENERLO DENTRO DE LO NUEVO. -
Machiavelo, El Principe
68
dónde obtengo más información?

• Critical Chain Project Management. Laurence Leach
• Expertos TOC Ltda. www.e-toc.com
• Product Development Institute. www.pdinstitute.com
  
• Critical Chain. Eliyahu Goldratt
• Piensalo Costa Rica, Piensalo Venezuela.
  www.piensalovenezuela.com