Presentacin de PowerPoint

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
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Niveles de estrategia
Estrategia a nivel corporativo
Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta en que negocios debemos participar?.
La estrategia a nivel corporativo determina que
papeles desempeñará cada unidad de negocios de la
organización.
Estrategia a nivel de negocio
Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta cómo podemos competir en cada uno de
nuestros negocios?. En organizaciones pequeñas
con solo una línea de negocio o en grandes
organizaciones que no han diversificado productos
o mercado, ésta estrategia es generalmente la
misma que la estrategia corporativa. Para
empresas con negocios múltiples, cada división
tendrá su propia estrategia que defina productos,
mercado, tipos de clientes a los cuales llegar,
etc.
Estrategia de nivel funcional
Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta cómo podemos apoyar la estrategia a
nivel de negocios?. Para las organizaciones que
cuentan con departamentos funcionales
tradicionales como producción, mercadotecnia, RR.
HH., etc., estas estrategias deben apoyar las
estrategias a nivel de negocio.
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El proceso de administración estratégica.
Analizar el entorno
Identificar las oportunidades y amenazas
Identificar la misión actual de la organización,
sus objetivos y estrategias.
Formular estrategias
Analizar los recursos de la organización
Identificar fortalezas y debilidades
Poner las estrategias en práctica
Evaluar resultados
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MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO
GRANDES ESTRATEGIAS
Crecimiento
Estabilidad
Defensa corporativa
MATRIZ DEL PORTFOLIO CORPORATIVO
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Grandes estrategias
Estrategia de estabilidad
Estrategia a nivel corporativo caracterizada por
la ausencia de cambios significativos. Cuando el
desempeño de la organización es satisfactorio y
el entorno parece estable y sin cambios, es que
la empresa debe buscar esta estrategia. Es
difícil identificar organizaciones con esta
estrategia puesto que la tendencia al crecimiento
tiene una tendencia universal.
Estrategia de crecimiento
Estrategia a nivel corporativo que busca
incrementar el nivel de operaciones de la
organización. Esto generalmente incluye
incrementos en ingresos, empleados y
participación en el mercado. El crecimiento puede
efectuarse por
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EXPANSION DIRECTA
Se logra incrementando internamente las ventas de
una empresa, la capacidad de producción o la
fuerza de trabajo. No hay adquisición o fusión
con otras empresas en lugar de ello la empresa
desea crecer por sí sola. También puede elegir
crear negocios relacionados que operan en la
misma línea que la empresa original o crear
negocios dentro de su propio canal de
distribución vertical.
DIVERSIFICACION RELACIONADA
FUSION Ocurre cuando dos o más empresas,
generalmente de tamaño similar, se combinan para
formar una sola firma.
ADQUISICION Ocurre cuando una compañía adquiere
a otra por medio de pago en efectivo, de
acciones o de una combinación de ambos.
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
Significa fusionar o adquirir firmas no
relacionadas o sin enlace directo con lo que la
compañía hace.
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Estrategia de atrincheramiento
La competencia global agresiva, la desregulación,
las fusiones y adquisiciones y los adelantos
tecnológicos importantes son algunas de las
razones por la cual una empresa podría llevar
adelante una estrategia de reducción de tamaño o
diversidad de sus operaciones.
Matriz del portfolio corporativo
Este enfoque, desarrollado por el Boston
Consulting Group, es uno de los más populares a
nivel de estrategia corporativa.
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Alta
Estrellas
Incógnita
Tasa de crecimiento anticipada
Vacas lecheras
Perros
Baja
Participación del mercado
Alta
Baja
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Implicaciones estratégicas de la matriz BCG
Las investigaciones de BCG demuestran que las
empresas que sacrifican utilidades a corto plazo
para ganar una participación de mercado, rinden
las mayores utilidades a largo plazo. La gerencia
debe ordeñar las vacas lecheras y extraer de
ellas cuanto pueda, limitar cualquier inversión
en las mismas, salvo a nivel de mantenimiento
mínimo e invertir todo las grandes cantidades de
efectivo para invertir en las estrellas. La
decisión más difícil es la relativa a las
incógnitas, porque son riesgosas, requieren
muchos recursos para su desarrollo y solo algunas
serán estrellas. Por último, los perros no
representan dificultad en la decisión deben
liquidarse cuanto antes.
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MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS DE ADAPTACION
Defensores
Buscadores
Analizadores
Reactores
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque
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ESTRATEGIAS DE ADAPTACION
Defensores
Buscan la estabilidad al hacer énfasis en un
dominio de operaciones estrecho, en una industria
bien definida. Tienen negocios bien establecidos
que buscan proteger. Dentro de su nicho limitado,
los defensores buscan agresivamente impedir que
los competidores entren en su terreno. Se valen
de tácticas económicas normales, como precios
competitivos o la creación de productos y
servicios de alta calidad y tienden a ignorar
tendencias y desarrollos fuera de su propio nicho
reducido.
Buscadores
Procuran la innovación. Su fortaleza está en
encontrar y explotar nuevas oportunidades de
productos y mercados. Los buscadores dependen de
su habilidad para investigar una amplia variedad
de condiciones del entorno, tendencias y
acontecimientos. La flexibilidad en la toma de
decisiones es determinante para el éxito de un
buscador.
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Analizadores
Son imitadores. Copian las ideas de éxito de los
buscadores y deben tener la capacidad de
responder a las iniciativas del buscador y al
mismo tiempo mantener una eficiencia de operación
en sus productos actuales y áreas de mercado.
Buscan oportunidades activamente, pero solo las
que se ajusten a sus capacidades
organizacionales. Analizan las nuevas
oportunidades de negocio antes de lanzarse.
Reactores
Son firmas que no operan con un plan estratégico
coherente. Reaccionan ante el los cambios en el
entorno y con frecuencia se meten en situaciones
de crisis. En general, los reactores responden de
manera inapropiada, tienen un mal desempeño y son
renuentes a comprometerse agresivamente con una
estrategia específica para el futuro.
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SELECCION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Estrategia de liderazgo en costos Estrategia que
sigue una organización cuando quiere ser el
productor de más bajo costo en su industria. Un
líder en costos busca enérgicamente eficiencias
en producción, mercadotecnia y otras áreas de
operación. Sus gastos administrativos se
mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo
posible por recortar costos.
Estrategia diferenciación Estrategia que sigue
una empresa cuando quiere ser única en su
industria entre dimensiones ampliamente valoradas
por los compradores. Las fuentes de
diferenciación pueden ser alta calidad, servicio
extraordinario, diseño innovador, capacidad
tecnológica o una imagen de marca positiva que
sea fuera de lo común. La clave de ésta
estrategia es que el atributo escogido para la
diferenciación debe colocar a la empresa en un
nicho diferencial de sus competidores y ser lo
bastante significativa para justificar el precio
adicional que exceda el costo de la diferenciación
Estrategia de enfoque Se persigue una ventaja en
costos o una ventaja en diferenciación en un
segmento estrecho, es decir, se selecciona un
segmento de mercado o un grupo de segmentos
excluyendo a los demás.
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Sostenimiento de la ventaja competitiva
El éxito a largo plazo con cualquiera de las
estrategias competitivas exige que esa ventaja
sea competitiva, esto es, soportar los cambios en
evolución de la industria y las acciones de la
competencia. Algunas ventajas pueden ser
imitadas, por lo que la gerencia deberá crear
barreras que hagan difícil la imitación o que
reduzcan las oportunidades competitivas. Por
último, cualquiera sea la acción que la
administración tome para mantener la ventaja
competitiva, no puede volverse complaciente.
Sostener una ventaja competitiva exige acción
constante de la gerencia para mantenerse un paso
delante de la competencia.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Competidores de la industria
Intensidad de la rivalidad