Presentacin de PowerPoint

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Instituto Universitario ISALUD
Maestría en Economía y Gestión en Salud
Propuesta de información integrada para los
Hospitales de la Secretaría de Salud del Gobierno
de la Ciudad de Buenos Aires.
Alumno Nora Rébora
Director Arturo Schweiger
Buenos Aires2002
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INDICE DE CONTENIDO

• Introducción
• Objetivo General
• Objetivos específicos
• Metodología
•  
• Fundamentos de la Evaluación del Desempeño
  
•  
• Areas Críticas
  
• Producción Asistencial ,Docencia e Investigación
  
• Recursos Humanos y Materiales
• Procesos y Calidad
• Económico Financiera
•  
• Definición de Variables e Indicadores
  
• Construcción de Indicadores
  
• Indicadores epidemiológicos y demográficos
  
•  
• Estado de situación de la Red de Hospitales de
  la Ciudad de Bs. As.
• Listado de Hospitales

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Ambas ciencias, la medicina y la guerra,
requieren de la estrategia para reparar la
ausencia de armonía, siendo para las dos el
Conocimiento, la clave de la solución.    

Sun Tzu
El Arte de la Guerra
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EVALUACIÓN INTEGRAL
El proceso de evaluación integral que comprende
la tarea asistencial y su relación con la
ejecución presupuestara en una unidad
asistencial, es un imperativo de esta época
signada por la intensa demanda de servicios, la
tendencia creciente de los costos, la evolución
tecnológica y la disminución de los recursos.
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Los gestores del área sanitaria precisan
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OBJETIVO GENERAL
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El Hospital es una entidad compleja que
desarrolla un sinnúmero de procesos orientados
a la asistencia de los pacientes.
El proceso de gestión de los establecimientos del
G.C.B.A. se encuentra en una etapa de desarrollo
previa a los años 80 del modelo de los países
centrales ya que continúa evaluando por separado
la ejecución presupuestaria y la producción
cuantificada en variables escasas no vinculadas
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La gestión es la capacidad de transformar los
objetivos en resultados.
La Gestión Clínica es un proceso de cambio
organizacional y cultural signado por la
descentralización de las decisiones técnicas
administrativas, de gastos y de producción,
involucrando a todos los actores en esta
estrategia.
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Denominamos Áreas Críticas o Claves a aquellos
sectores de la organización cuyo accionar impacta
al conjunto.
En un concepto sistémico, nada deja de tener
importancia, pero es necesario definir cuáles son
las áreas cuya inclusión en el Tablero de
Gestión es imprescindible. Esta jerarquización
tiene una lógica institucional y además se basa
en múltiples informes, trabajos y aportes de la
bibliografía.

• Las Áreas Críticas o Claves deben reunir los
  siguientes requisitos
• Reflejar los propósitos de la política del
  Gobierno.
• Ser fácilmente entendibles como unidades.
• Pequeñas en número.
• Que no se superpongan.
• La suma debe integrar la institución.
• Ser flexibles a fin de permitir incorporar otros
  objetivos.

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Las áreas críticas o claves sobre las cuales
sepropone trabajar son
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PRODUCCION Asistencial, Docencia e
Investigación
La Producción Asistencial son los servicios
brindados a través de procesos secuenciales
previamente definidos y significa también el
registro cuantitativo de la respuesta a la
demanda.
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PRODUCCION Variables Propuestas

• Cantidad mensual de egresos totales
• Cantidad mensual de egresos por especialidad.
• Promedio de permanencia total
• Cantidad de partos. Cantidad de cesáreas.
• Cantidad de cirugías programadas.
• Cantidad de cirugías de urgencia.
• Consultas externas programadas.
• Consultas ambulatorias de urgencia.
• Días de Internación prequirúgicos
• Evolución de la lista de espera quirúrgica total
  y por servicio
• Cantidad de publicaciones en revistas Extranjeras
• Horas Docentes

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RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

• Carácter político de los niveles de conducción
• Controles externos a la administración
• Sueldos liquidados desde la Dirección de RRHH
• Licencias y sanciones desde Nivel Central
• Licencias médicas tratadas desde la Dirección de
  Medicina Laboral
• Ausencia de profesionalización de la conducción
• Los hospitales no nombran ni contratan su
  personal
• El personal profesional tiene carrera pero no se
  efectúan concursos abiertos
• El personal no profesional no tiene carrera en
  vigencia

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RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
Variables propuestas

• Cantidad de profesionales
• Cantidad de técnicos
• Cantidad de enfermeras profesionales
• Tasa global de ausentismo
• Tasa de ausentismo en enfermería
• Porcentaje de ausentismo por enfermedad
• Promedio de accidentes laborales
• Número de horas de quirófano disponibles
• Número de camas de adultos

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CALIDAD
Se la concibe como una cualidad del servicio o
producto para alcanzar el objetivo deseado al más
bajo costo posible, consumiendo en su proceso los
recursos precisos a través de los medios
adecuados obteniendo la satisfacción del usuario
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(No Transcript)
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CALIDAD Variables Propuestas

• Tasa de infección nosocomial global y por
  servicio, en especial los quirúrgicos.
• Tasa de Mortalidad global y por servicio.
• Tasa de Mortalidad neonatal.
• Porcentaje de operaciones programadas suspendidas
• Porcentaje de quejas respondidas en 30 días.
• Cantidad de autopsias
• Porcentaje de Consentimientos Informados firmados
  incluidos en Historias Clínicas
• Promedio de permanencia en Lista de Espera
  Quirúrgica
• Porcentaje de Readmisiones

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ECONOMICO FINANCIERA
Las excesivas limitantes en este tema dentro de
nuestra jurisdicción, sobre todo en el punto
especifico de la ausencia de incentivos
individuales e institucionales, hace que los
variables e indicadores deban ser acotados a
información cuantitativa.
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ECONOMICO FINANCIERA Variables Propuestas

• Presupuesto anual total
• Gasto en sueldos total y por servicio
• Gasto en productos farmacéuticos total y por
  servicio
• Gasto en insumos biomédicos total y por servicio
• Facturación general y por servicio
• Relación entre Facturado / Cobrado
• Porcentaje de pacientes facturados por servicio
• Facturación año actual / año anterior
• Discriminación de servicios por centros de costo

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LISTADO DE HOSPITALES
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ESTADO DE SITUACION

• Centralización de la definición y asignación de
  las partidas presupuestarias.
• Presupuesto histórico y no por productividad.
• Política de Recursos Humanos dependiente de la
  Secretaría de Hacienda incluyendo nombramientos y
  liquidación de sueldos.
• Ausencia de incentivos.
• Control del cumplimiento burocrático y la
  ejecución presupuestaria, jerarquizando el
  proceso sobre el resultado.
• Aplicación de sanciones desde el nivel central.
• El GCBA. es financiador, administrador,
  proveedor, regulador y evaluador de los Servicios
  de Salud.
• Excesiva centralización administrativa con altos
  costos de transacción, coordinación e influencia.
• Sobre administración y mínima gestión.
• Ausencia de indicadores que relacionen
  financiamiento y producción.
• Marcado subsidio a la oferta.
• Los Hospitales no disponen de sus fondos. Solo
  poseen una cuenta escritural incluida en la
  cuenta única del Tesoro donde se deposita el
  presupuesto y los ingresos genuinos obtenidos por
  facturación a terceros, no pudiendo disponer de
  ella sin la autorización previa del nivel central.

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ESTADO DE SITUACION (cont.)

• Los servicios de Mantenimiento, Limpieza,
  Alimentación y Vigilancia se contratan fuera del
  Hospital en diferentes estamentos del Gobierno.
• La información de producción hospitalaria es
  parcial y únicamente cuantitativa.
• Los Hospitales no intercambian información entre
  sí.
• No existe asesoramiento de arquitectos,
  ingenieros e informáticos.
• El sistema carece de red informática integrada.
• Los Hospitales cuentan con personal profesional y
  técnico de alta calificación con carrera por
  concursos y personal de apoyo de baja
  calificación y sin carrera administrativa desde
  1996.
• Cumplimiento parcial de leyes laborales, exceso
  de horas trabajadas, carencia de controles
  médicos periódicos y de riesgos del trabajo.
• Los Hospitales no pueden despedir ni contratar
  personal.
• Escasa regulación de la Investigación.
• Alta capacidad en la formación de recurso humano
  profesional y técnico de grado y de postgrado.

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QUÉ ES UN TABLERO DE GESTIÓN?
Es una herramienta de gestión integrada por
variables cuantificables que traducen la
estrategia institucional confrontando los logros
con las previsiones, cuyo seguimiento periódico
nos brinda información para la toma de decisiones.
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El Tablero de Gestión intentará ser

• Preciso y fiable
• Motivador
• Adicionador
• Capacitador

• Integral
• Sintético
• Oportuno
• Periódico

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La importancia de contar con una herramienta de
control esta ligada a

• La realidad de las organizaciones hospitalarias.
• Las diferencias de objetivos, necesidades y
  motivaciones de las personas o grupos.
• La especificad de los bienes y servicios que se
  elaboran.
• Los paradigmas de complejidades vigentes.
• La necesidad de acotar la discrecionalidad en la
  toma de decisiones diagnósticas y terapéuticas
  con el consiguiente impacto económico que
  producen.
• Las exigencias de los pacientes.
• La necesidad de aumentar la equidad.
• La necesidad de mejorar la accesibilidad.
• La limitación de los recursos.
• La importancia de una idea sistémica del
  Hospital.
• La responsabilidad ética de ser más eficientes.

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OBJETIVOS PRIMARIOS DISCRIMINADOS POR ÁREAS
CRÍTICAS (Plazo 6 meses)
Producción Asistencial, Docencia e Investigación

• Registro discriminado de Consultas Programadas y
  de Urgencia.
• Registro discriminado de tipo de Cirugías
  Electivas, Urgencias y Ambulatorias
• Registro del total de pacientes en Lista de
  Espera Quirúrgica
• Registro de días de Internacion previos a
  cirugía programada total y por servicio
• Registrar a través del Comité de Docencia e
  Investigación y del Comité de Ética, los trabajos
  de Investigación Aplicada y de Desarrollo
  Experimental en curso
• Relevar el número de horas docentes destinadas a
  grado y postgrado

Recursos Humanos y Materiales

• Relevar la Tasa de Ausentismo Global.
• Relevar el número de Accidentes Laborales
  clasificados.
• Relevar el número de Consultorios, Quirófanos y
  Camas de Internación.
• Relevar el número de Consultorios, Quirófanos y
  Camas de Urgencia.

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OBJETIVOS PRIMARIOS DISCRIMINADOS POR ÁREAS
CRÍTICAS (Plazo 6 meses)
Procesos y Calidad

• Creación de un Comité de Control de la Infección
  Intra Hospitalaria.
• Registro de las cirugías canceladas y de su causa
• Registro de la readmisión de pacientes dentro de
  los 28 días del alta
• Implantación del Consentimiento Informado
• Protocolización de patologías prevalentes
• Definir e implementar la Profilaxis Antibiótica
  prequirúrgica.
• Conocer las Tasas de Mortalidad Total, Perinatal,
  Materna, Post quirúrgica etc

Económicos Financieros

• Discriminar del Presupuesto Total el monto
  asignado a sueldos.
• Dividir al Hospital en Centros de Costo y
  Responsabilidad.
• Asignarle la carga económica de los sueldos a
  cada Centro De Costo.
• Instalar en Farmacia un sistema que permita
  imputar los insumos valorizados a cada Centro de
  Costo.
• Registrar el porcentaje y monto de pacientes
  facturados por servicio
• Llevar el registro mensual de lo Facturado y lo
  Cobrado comparativamente con igual período de año
  anterior

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OBJETIVOS PRIMARIOS DISCRIMINADOS POR AREAS
CRÍTICAS
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Tablero de Objetivos Primarios
Usuario Secretaría de Salud
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Tablero de Objetivos Primarios
Usuario Dirección del Hospital
31
Tablero de Objetivos Primarios
Usuario Jefe de Servicio
32
Metas discriminadas por Areas Críticas
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(No Transcript)
34
Tablero de Gestión Hospitales Públicos C. de
Buenos Aires
Usuario Secretaría de Salud
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Tablero de Gestión Hospitales Públicos C. de
Buenos Aires
Usuario Dirección del Hospital
36
Tablero de Gestión Hospitales Públicos C. de
Buenos Aires
Usuario Jefe del Servicio
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CONCLUSIONES
La Red Hospitalaria del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires necesita efectuar una reconversión
en su modelo de gestión. La bibliografía y la
experiencia, tanto de otros países como la
nuestra, apoyan la idea que el Tablero de
Gestión es un instrumento apto para colaborar en
la implementación del cambio. En este sentido,
motiva esta presentación la confección de un
Tablero de Gestión Integral diseñado
especialmente para este sistema sanitario.
Fundamentadas la evaluación del desempeño y
definidas las Areas Críticas a evaluar,
superamos la ausencia de información integrada
con requisitos previos a la elección de los
indicadores. Para cumplimentar este paso, se
organiza la información diseñando Tableros de
Gestión para el cumplimiento de Objetivos
Primarios, discriminados por el tipo de usuario
estableciendo el plazo de un semestre para su
conclusión. Con los Objetivos Primarios
consolidados se plantean las Metas a lograr,
diseñando posteriormente el Tablero de Gestión
Integral con Indicadores seleccionados y
discriminados por Areas Críticas. Este Tablero
final se presenta adaptado para ser utilizado por
la Secretaría de Salud, la Dirección del Hospital
y las Jefaturas de Servicios, teniendo presente
que debe adecuarse al tipo de usuario Se
establece un período de 12 meses de utilización
inicial para el logro de las metas propuestas.
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No puede haber sino borradores. El concepto de
texto definitivo es patrimonio de la religión o
del cansancio.
Jorge Luis Borges