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Faltantes de Mercadería en Góndolas (FMG)
Comité ECR de Argentina
lunes, 04 de enero de 2010
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Indice

• Medición de faltantes de productos
• Visión general sobre los FMG.
• Objetivo del estudio
• Definiciones Generales
• Metodología de trabajo
• Conclusiones y sugerencias
• Encuesta a consumidores
• Indicadores logísticos

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Objetivos del Estudio

• Identificar el porcentaje de FMG promedio en el
  sector.
• Identificar los sectores operativos responsables
  por los FMG y las principales causas de
  generación de dichos faltantes.
• Analizar el impacto de los FMG en los
  consumidores.
• Cuantificar la pérdida de venta.
• Brindar una visión general de la gestión del
  abastecimiento en la cadena de suministros.

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(No Transcript)
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Equipo de trabajo
6
Equipo de trabajo
Grupo reducido del comité ECR

• Omar DAgostino Refinerías de Maíz
• Leonardo Lijtmaer Procter Gamble
• Alejandro Poeta Unilever
• Jorge Martinez Benvenuto
• Antonio De Luca Disco
• Mario Ferigolo Norte/Tía
• Jorge Rey Norte/Tía
• Enrique Vitale EAN Argentina - CODIGO

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Equipo de trabajo
Personal de EAN Argentina - CODIGO
Se contrataron 20 estudiantes universitarios para
la recolección de los datos.
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Metodología de trabajo

• Tipo de estudio
• Cuali/cuantitativo

• Técnica de investigación
• Mediciones y entrevistas a pié de góndola.

• Cadenas relevadas
• Auchan
• Best
• Disco
• Jumbo
• Norte
• Tía

• Período del estudio
• Preparación 12/00 a 02/01
• Toma de datos 03/01 a 04/01
• Procesos de la infomación 05/01 a 06/01

• Tamaño de la muestra
• Cantidad de locales 142
• Cantidad de mediciones 53845

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Metodología de trabajo

• Mediciones de 4 locales por día.
• Relevamiento de faltantes.
• Análisis de los motivos.
• Encuesta a consumidores.
• Revisión.
• Entrada de datos.
• Validaciones.
• Procesamiento de la información.

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Mediciones en locales

• Localización e identificación de los productos en
  la góndola.
• Constatación de la existencia en góndola.
• Constatación de la existencia en trastienda.
• Identificación de las causas de los faltantes,
  con asistencia de personal de la cadena.

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Categorías relevadas

• Alimentos
• Galletitas dulces
• Galletitas crackers
• Alimentos enlatados
• Helados
• Yerbas y tes
• Quesos
• Aceites
• Quesos untables
• Tapas de pascualinas
• Salchichas
• Tapas de empanadas
• Flan/Postres/Jalea/Mermeladas
• Yogurt y leches
• Pastas deshidratadas
• Café molido
• Café soluble
• Azúcar y edulcorante
• Condimentos

• Bebidas
• Vinos
• Aguas/gaseosas/jugos
• Aperitivos
• Amargos

• Cuidado del hogar
• Insecticidas
• Detergente para ropa
• Pilas

• Cuidado personal
• Shampoo y jabones
• Cremas de enjuague
• Pastas dentales
• Higiene personal

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Mediciones en Capital Federal
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Mediciones en GBA
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(No Transcript)
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Definiciones generales

• Se definió como faltante de mercadería en góndola
  (FMG), a todo producto que no sea localizado por
  el consumidor en el lugar habitual de exhibicion
  dentro del salón de ventas.
• La muestra se realizó sobre formatos diferentes
  de locales (mini, super e hipermercados).
• Se tomó una muestra base de 500 productos,
  incluyendo ítems de alta, media y baja rotación,
  pertenecientes a diferentes categorías de 137
  empresas proveedoras.
• La selección de los productos y las categorías se
  realizó en base a información recogida desde el
  punto de ventas de una de las cadenas
  participantes en la muestra.

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Definiciones generales

• Se dividió la responsabilidad por los FMG, en
  los siguientes sectores operativos
• Local de Ventas
• Centro de distribución de la cadena
• Oficina de compras
• Proveedor

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(No Transcript)
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Mediciones sobre faltantes de productos en góndola
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Medición total de faltantes de mercadería en
góndola
Cantidad de productos relevados 53844
Cantidad de locales 142
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Faltantes de mercadería en góndola según grupos
de categorías
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Sectores responsables por los faltantes
Nota El porcentaje de problemas asignados a la
gestión de los centros de distribución, fue
obtenido sobre la totalidad de productos
medidos en cadenas con C.D.
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Responsabilidad por los faltantes de mercadería
en góndola
23
Principales causas de quiebres por problemas del
local
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Estimación de pérdida de ventas
Aclaración Como no se tuvo acceso directo a las
cifras de ventas de los productos medidos, se
aplicó, en forma lineal, el porcentaje de
quiebres obtenido en cada grupo de categorías a
la venta total de dicho grupo. Sabiendo que los
productos identificados como faltantes no
necesariamente participan en forma directamente
proporcional en la venta de la cadena, y que
otro aspecto de suma importancia es la rotación
del stock en el punto de venta, se recomienda
que cada cadena realice la evaluación de su
potencial pérdida de ventas en función de la
participación real y de la rotación que tienen
los productos y las categorias relevadas sobre el
volumen total de su facturación.
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Situación del consumidor ante el FMG
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Total de ventas de Cap.Fed. y GBA.
Ventas expresadas en millones de pesos
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Pérdida de ventas 331 millones de pesos
28
Total de pérdidas para el proveedor 185 millones
de pesos
En millones de pesos
29
Total de pérdidas para la cadena 54 millones de
pesos
En millones de pesos
30
Total de no compradores 92 millones de pesos
En millones de pesos
31
Total de pérdidas de ventas (331Millones de pesos)
En millones de pesos
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Análisis de los faltantes en función del tipo de
rotación de la mercadería
33
Sobre el análisis en función de la rotación de
los productos
Aclaración La inclusión de los productos en los
segmentos de alta, media o baja rotación,
corresponde a la categorización que, en tal
sentido, hiciera cada una de las cadenas
relevadas.
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Cantidad de mediciones y faltantes según el tipo
de rotación de la mercadería
Total de faltantes 5818
Total de ítems medidos 53844
35
Cantidad de mediciones y faltantes según el tipo
de rotación en Bebidas
Total de ítems medidos 14916

Total de faltantes 1502
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Cantidad de faltantes según el tipo de rotación
de la mercadería Cuidado del hogar
Total de ítems medidos 4586

Total de faltantes 525
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Cantidad de faltantes según el tipo de rotación
de la mercadería Cuidado personal
Total de ítems medidos 4406

Total de faltantes 624
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Cantidad de faltantes según el tipo de rotación
de la mercadería Alimentos
Total de ítems medidos 29936

Total de faltantes 3167
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(No Transcript)
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Encuesta a consumidores
41
Encuesta a consumidores
Para la definición de la encuesta a consumidores
se tuvo la colaboración de especialistas en
investigación de mercados, de la empresa
Refinerías de Maíz.

• Encuestas realizadas en las mismas categorías de
  productos sobre las que se midieron los FMG.
• Se encuestaron de forma sistemática en Cap. Fed.,
  zona Norte, Sur y Oeste.
• Consultas sobre actitud frente a la falta del
  producto en góndola, lealtad al lugar de compra,
  hábitos de consumo, etc.

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Universo de la encuesta
Por sexo
Por edad
Sobre 13454 encuestas
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Dónde realiza la compra el consumidor
En millones de pesos
44
Motivos principales de la no compra
45
Actitud frente a la compra de un producto
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(No Transcript)
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Visión General sobre los faltantes de mercadería
en góndolas

• Los siguientes comentarios, reflejan en promedio,
  la situación general relevada en las cadenas que
  formaron parte de la muestra.
• No pretendemos hacer mención específica del
  problema en determinada cadena o empresa
  proveedora.

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Visión General sobre los faltantes de mercadería
en góndolas

• Sistemas automáticos de reposición
• Operación complicada a nivel de usuario final.
• Falta de entrenamiento permanente al personal.
• Falta de sincronismo entre desarrollo/implementaci
  ón de sistemas con los usuarios finales.
• Falta de mantenimiento, control y análisis de los
  parámetros que hacen a los sistemas automáticos
  de reposición.
• Ajustes de inventarios.
• Los procedimientos para inventarios físicos no
  son totalmente confiables y no están alineados
  con los sistemas informáticos.
• No existe metodología, confiable, para ingresar
  ajustes de inventarios.
• Los sistemas de inventarios no son confiables
  para los usuarios.
• Inventarios cíclicos con pocos controles.
• No existe cultura de presición de los sistemas de
  inventarios

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Visión General sobre los faltantes de mercadería
en góndolas

• Reposición a góndolas
• No se hace uso de los sistemas informáticos para
  el proceso de la reposición.
• Revisión manual de huecos o faltantes.
• No se tiene idea del stock de la trastienda.
• Promociones
• Falta de coordinación sobre el pedido y el manejo
  de las promociones en el local.
• Incorrecta identificación de las promociones por
  parte del proveedor.
• Generación de problemas de inventario al armar
  promociones dentro del local.

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Visión General sobre los faltantes de mercadería
en góndolas

• Recepción de mercadería
• No se actualizan los inventarios automáticamente.
• Falta de control preciso entre lo pedido, lo
  pendiente, lo recibido y las devoluciones.
• Muy bajo control sobre la devolución de
  mercadería.
• Problemas de identificación de bultos
  continentes.
• Exceso de SKUs
• Serias discrepancias entre lo informado por la
  oficina de compras y lo realmente constatado en
  los locales.
• Falta de espacio físico en góndolas para
  desplegar la totalidad de items.
• No se respeta el formato definido para la
  góndola.
• Ubicación del mismo producto en diferentes
  lugares.

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Visión General sobre los faltantes de mercadería
en góndolas

• Línea de cajas
• La información generada no está totalmente en
  línea con los responsables de los procesos de
  pedidos y reabastecimiento del local y la
  góndola.
• Trastienda
• Falta de ubicación específica para los productos.
• Falta de sistema de inventarios.
• Desorden generalizado.

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(No Transcript)
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Conclusiones y sugerencias

• Existe una oportunidad de mejora realmente muy
  importante en el sector.
• Las cadenas deberían analizar específicamente su
  situación respecto a los problemas identificados,
  midiendo detalladamente la magnitud de los
  mismos.
• Trabajar en conjunto con sus socios comerciales.
• Asignar un responsable directo y la prioridad que
  el tema merece.
• Solicitar a EAN Argentina CODIGO colaboración
  y/o sugerencias para la puesta en marcha de las
  mejores prácticas de negocio que apunten a
  resolver estos problemas.

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(No Transcript)
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Indicadores Logísticos
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Porqué Medir?
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Que Es Medir?
Es la actividad que permite calcular, evaluar,
comparar y establecer un punto de partida, de
llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.
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Por Qué Y Para Qué Medir?
LO QUE NO SE MIDE,
NO SE ADMINISTRA.
Al medir es posible identificar puntos
deficientes, tomar decisiones y valorar los
resultados de las estrategias que ya se han
implementado.
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Qué Es Cultura De Medición?
Es una Estrategia que busca desarrollar en la
organización la habilidad permanente de evaluar
las diferentes áreas, o procesos de gestión, con
el objetivo de conocer los puntos críticos de
desempeño y generar planes de trabajo sobre
debilidades, oportunidades y fortalezas
identificadas en las evaluaciones realizadas.
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Por Qué Contar Con Una Cultura De Medición?
Porque entendemos que es la estrategia que nos
permite tener control y entendimiento profundo de
cada proceso, producto o servicio, y su
contribución a los objetivos de la organización.
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Que Se Debe/Puede Medir?
Todos aquellos aspectos que permitan valorar qué
tan bien se están haciendo las cosas, y qué tan
eficiente es la utilización de los recursos para
lograr hacerlas.
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Cómo Comenzar Un Proceso De Medición?

• Conocer la misión, la visión y los factores
  críticos de éxito del negocio.
• Identificar los procesos críticos que al ser
  mejorados aportarían un mayor valor agregado
  para la empresa.
• Definir los indicadores que de la mejor manera
  posible, nos indiquen el comportamiento de los
  procesos críticos.
• Establecer los datos necesarios para calcular los
  indicadores.
• Determinar el origen de los datos.
• Establecer un cronograma de medición y un
  responsable para controlar el proceso.

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BENCHMARKING
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Qué Es Benchmarking ?
Benchmarking es el proceso continuo de
comparación de nuestros procesos, productos y
servicios, frente a los de los competidores o a
los de aquellas compañías reconocidas como
líderes permitiendo identificar y adoptar
prácticas exitosas.
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Es el proceso continuo de comparación de los
indicadores de gestión de productos y/o
servicios.

• TODO está sujeto a cambio los clientes, la
  tecnología, los procesos, los productos, etc.

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Es el proceso continuo de comparación de los
indicadores de gestión de productos y/o servicios.

• Las diferencias cuantitativas en el desempeño
  entre las compañías líderes y la propia muestran
  el tamaño posible de la mejora.

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Es el proceso continuo de comparación de los
indicadores de gestión de productos y/o
servicios.

• Los sistemas de indicadores de gestión ofrecen
  control y entendimiento profundo de cada proceso
  (ó área) y cómo ésta contribuye a la calidad de
  servicio y rentabilidad.
• Facilitan la gerencia del negocio al permitir una
  toma de decisiones más acertada y oportuna.

68
Es el proceso continuo de comparación de los
indicadores de gestión de productos y/o
servicios.

• El Benchmarking puede ser aplicado a todas las
  áreas de negocio de la compañía.

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Es el proceso continuo de comparación de los
indicadores de gestión de productos y/o
servicios.

• A QUÉ SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?
• Productos y servicios
• Operaciones y funciones
• Procesos de trabajo
• Prácticas comerciales
• Desempeño organizacional
• Estrategia

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compañías reconocidas como líderes...

• Independientemente del sector económico al que
  pertenezcan qué hacen, cómo lo hacen, qué tan
  bien lo hacen!!!

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... identificar y adoptar prácticas...

• La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un
  análisis de competencias es que Benchmarking
  exige cambios dentro de la organización. La
  información recolectada debe permitir implementar
  el cambio.

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La Correcta Visión Del Benchmarking
Benchmarking ES
Benchmarking NO es

• La mejor empresa tiene un costo 10 más bajo que
  el nuestro.
• Las razones de estos costos son......
• Los pasos que ellos siguieron para llegar allí
  fueron......
• En un período de tiempo de......
• Los procesos que utilizan son......
• Un objetivo apropiado para nuestra empresa
  es......
• Lograremos este objetivo mediante los siguientes
  pasos......

• Mi competidor tiene un costo del 10 inferior al
  nuestro.
• Yo debo reducir mi costo en 8 o más.

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INDICADORES LOGISTICOS
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Por Qué Efectuar Mediciones En Logística?

• Las organizaciones requieren herramientas de
  seguimiento y control de su negocio para, entre
  otros aspectos
• Detectar cambios en los mercados, la demanda y la
  competencia.
• Tener una medida real de la productividad en la
  Cadena de Abastecimiento
• Planeación estratégica
• Obtención de una posición competitiva

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Cómo Optimizar El Valor Entregado?

• Factores para la generación de mayor Riqueza
• MAXIMIZAR
• Ventas
• MINIMIZAR
• Costo Operacional
• Costo de Capital
• Costo de las Ventas Perdidas
• TENIENDO EN CUENTA
• Nivel de Servicio superior a la expectativa
• Tiempo de Respuesta inferior a la expectativa

BASE PARA LA ESTRATEGIA
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Indicadores De GestiónConexión Entre Estrategia
Y Ejecución
Iniciativas Concretas para Implementar las
Estrategias
Ejecución a Todo Nivel Consistente con las
Estrategias
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Factores De Exito En Un Sistema De Indicadores
Que provea información útil.Que sea oportuno y
exacto.Que esté ligado a los objetivos
corporativos.Que sea práctico.Que sea
estandarizado en su definición y cálculo.Que sea
presentado en formatos sencillos, fáciles de
leer.Que no provea más información de la
necesaria.Su cálculo debe poderse repetir. Que
exija el análisis y generación de planes y
acciones.La medición debe estar dirigida al
proceso que se quiere medir.Que esté atado al
sistema de evaluación y compensación.
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INDICADORES DE GESTION AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS
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Indicadores De Gestión

• La medición de indicadores de gestión debe ser
  sistematizada y debe dar a conocer la operación
  de un negocio.
• Es una forma de supervisión a las metas
• Es la herramienta básica del autocontrol
• Cualquier proceso que se mide genera mejoras
  instantáneamente!!!
• Alimenta el proceso de toma de decisiones
• Evalúa y recompensa
• Refleja el valor que se entrega al negocio
• Los indicadores se deben utilizar para
  desarrollar y generar comportamientos.

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Indicadores De Gestión
Información para fijar estrategias, políticas y
toma de decisiones
Planeación y toma de decisiones
Operacional, planeación y control
Procesamiento de transacciones
NIVEL JERÁRQUICO DEL USO DEL SISTEMA DE
INFORMACIÓN LOGÍSTICA
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Gerencia Basada En Resultados

• Metas específicas y medibles
• Responsables y evaluaciones
• Tiempos para alcanzarlas
• PERMITE
• Asignación de recursos más adecuada a las
  necesidades.
• Identificar necesidades y requerimientos de
  entrenamiento.
• Nota Un entrenamiento también debe generar
  algún impacto, candidato de ser medido.

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Implementación De Indicadores

• IMPLEMENTACIÓN
• Detallar objetivos claramente
• Introducción de los indicadores
• Detalle de cada indicador y sus variables
• Ajustes en los códigos contables
• Programación y generación de reportes
• Evaluación y revisión
• CAMBIOS CULTURALES
• Compromiso de todos en la organización
• Establecer consenso en las personas
• Educación y aprendizaje
• Uso y seguimiento

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INDICADORES LOGISTICOS
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Clasificación

• Pedidos Entregados Completos
• Pedidos Entregados A Tiempo
• Días De Inventario
• Ciclo De La Orden De Compra
• Costos de Distribución
• Documentación Sin Problemas
• Faltante de Mercadería

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1. Pedidos Entregados Completos
Es el porcentaje de Pedidos efectivamente
Entregados / Recibidos sobre el Total de líneas y
cajas efectivamente Solicitadas / Entregadas en
un período dado.
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1. Pedidos Entregados Completos
1.1 Nivel De Servicio Del Proveedor Mide la
Entrega de Pedidos (en líneas y cajas) Completos,
al Centro de Distribución y al Punto de Venta
minorista. 1.2 Nivel De Servicio Del
MinoristaMide (en líneas y cajas) la recepción
de mercadería entregada por el proveedor en el CD
y en la boca, y la entrega de mercadería del CD a
las sucursales. 1.2.1 Proveedor pedidos
recibidos completos desde el proveedor
al CD y a la sucursal (DSD). 1.2.2 Cliente
interno pedidos entregados completos
desde el CD a las sucursales.
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• Pedidos Entregados A Tiempo

Es el nivel de cumplimiento del proveedor / CD,
para realizar la Entrega de los Pedidos en la
fecha o período de Tiempo pactado con el cliente
o la sucursal.
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• Pedidos Entregados A Tiempo

2.1 Nivel De Servicio Del Proveedor Mide la
Entrega de Pedidos a Tiempo, al Centro de
Distribución y al Punto de Venta minorista. 2.2
Nivel De Servicio Del Minorista Mide la
Recepción a Tiempo, de los Pedidos entregadados
por el proveedor en el CD y en la boca, y la
entrega de los pedidos del CD a las
sucursales 2.2.1 Proveedor pedidos recibidos a
tiempo desde el proveedor al CD y a la
sucursal (DSD). 2.2.2 Cliente interno pedidos
entregados a tiempo desde el CD
a las sucursales.
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• Días De Inventario

Es la relación existente, expresada en días,
entre el Costo Promedio del Inventario y el Costo
Total de la Mercadería Vendida en un período dado.
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• Días De Inventario

?
3.1 Materiales y Empaque 3.2 Producto Terminado
3.3 Centro de Distribución Minorista 3.4
Sucursal 3.5 Centro de Distribución y Sucursal
Proveedor
?
Minorista
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• Días De Inventario

3.1 Materiales y Empaque Es el costo promedio
del inventario de materiales y empaque, dividido
el costo de venta total de la mercadería
vendida, por los días del período. 3.2 Producto
Terminado Es el costo promedio del inventario
del producto terminado, dividido el costo de
venta total de la mercadería vendida, por los
días del período. 3.3 CD Minorista Es el costo
promedio del inventario que posee el centro de
distribución minorista, dividido el costo total
de la mercadería transferida a las bocas, por los
días del período. 3.4 Sucursal Es el costo
promedio del inventario que posee el local,
dividido el costo total de la mercadería vendida,
por los días del período. 3.5 CD y Sucursal Es
la sumatoria de los días de inventario que posee
el CD y la sucursal, dividido el costo de ventas.
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• Ciclo De La Orden De Compra

Es el Número de horas que transcurre entre la
generación de la orden de compra y la recepción
física de la mercadería.
Promedio de los tiempos de atención de los
pedidos entregados / recibidos en el período x
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• Ciclo De La Orden De Compra

4.1 Lead Time ProveedorEl número de horas que
transcurre, desde la recepción de la orden de
compra, hasta la entrega física de la
mercadería. 4.2 Lead Time Minorista 4.2.1
Cliente InternoEl número de horas que transcurre
entre el momento en que el PV realiza el pedido
y el momento en que éste recibe fisicamente la
mercadería desde el CD. 4.2.2 Proveedor El
número de horas que transcurre entre la
generación de la orden de compra y la recepción
física de la mercadería desde el proveedor, ya
sea en el CD o en las bocas.
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• Costos de Distribución

Es la relación existente entre los Costos Totales
de Distribución de los Productos y las Ventas del
Período, y el número de Bultos Vendidos.
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• Costos de Distribución

5.1 Costo De Distribución Del Proveedor
Son los costos totales de distribución, dividido
las ventas del período. 5.2 Costo De
Distribución Del Minorista Son los costos
totales de distribución, dividido las ventas del
período en toda la cadena.
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• Documentación Sin Problemas

Es el porcentaje de Facturas Cobradas Sin
Problemas, sobre el total de los mismos
documentos cobrados en un período dado.
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• Documentación Sin Problemas

6.1 Servicio del Proveedor Evalúa la cantidad
de facturas cobradas tal cual como fueron
emitidas. 6.2 Servicio del Minorista Mide
la cantidad de facturas recibidas sin
problemas de sus proveedores.
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• Faltantes de Mercadería

Corresponde al porcentaje de Productos Faltantes
, en relación al número Total de Productos que
deberían estar disponibles.
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• Faltantes de Mercadería

7.1 Fuera de Stock Proveedor 7.1.1 Del
CD Proveedor Es el número de artículos faltantes
en el CD, dividido el número total de artículos
aptos para la venta. 7.1.2 De la Sucursal
del Cliente Es el número de artículos faltantes
en la góndola de la sucursal, dividido el número
total de artículos que deberían estar disponibles
a la venta en esa sucursal. 7.2 Fuera de Stock
Minorista 7.2.1 Fuera de Stock del CD
Minorista Es el número de artículos faltantes,
dividido el número total de artículos que
deberían estar disponibles. 7.2.2 Fuera de
Stock de la Sucursal Es el número de artículos
faltantes, dividido el número total de artículos
que deberían estar disponibles en esa sucursal.
100
Viamonte 340/42 1P Capital Federal 4510-1700 info
_at_codigo.org.ar www.codigo.org.ar