Diapositiva 1

1
COMISIÓN TÉCNICA ESPECIAL DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE LAS EFS E INDICADORES DE RENDIMIENTO
CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DE
MAPAS ESTRATÉGICOS
Presentado por la Contraloría General de la
República de Bolivia
República Dominicana, octubre de 2007
SCG
2
PRESENTACION INICIAL
Buenos días a todos
PALABRAS DE BIENVENIDA Lic. Osvaldo Elías
Gutiérrez Ortiz Contralor General de la República
Presidente de la Comisión CEDEIR
SCG
3
COMISIÓN CEDEIR
La Comisión Técnica Especial de Evaluación del
Desempeño de las EFS e Indicadores de Rendimiento
(CEDEIR), fue creada con la finalidad de
Promover que cada EFS implemente un sistema de
evaluación de su desempeño, contando con
indicadores de carácter cuantitativo y
cualitativo, en el marco del Informe de Relatoría
del Tema II Evaluación del Desempeño de las EFS e
Indicadores de Rendimiento, adoptado por la X
Asamblea General de la OLACEFS.
SCG
4
COMISIÓN CEDEIR
La Misión de la CEDEIR se centra en Propiciar y
promover el desarrollo de la Organización y las
EFS miembros, en materia de evaluación del
desempeño, gestión estratégica y su control
(Art. 2. TR)
SCG
5
COMISIÓN CEDEIR

• Los Objetivos específicos que persigue la
  Comisión CEDEIR corresponden (Art. 4, TR)
• Explorar y desarrollar nuevas metodologías.
• Apoyar la implantación de las metodologías en la
  Organización y las EFS miembros que lo requieran.
• Monitorear y evaluar el uso de las metodologías
  propuestas.
• Difundir los resultados de los indicadores de
  rendimiento y evaluación del desempeño al
  interior de la Organización.
• Intercambiar conocimientos, experiencias y
  recursos con otras organizaciones internacionales.

SCG
6
COMISIÓN CEDEIR
La Comisión CEDEIR se encuentra integrado por los
representantes de los países de
BOLIVIA
BRASIL
COSTA RICA
CHILE
EL SALVADOR
SCG
7
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Un sistema de medición basado en la estrategia
institucional podrá solucionar el problema de
cómo comunicarla y ponerla en marcha
SCG
8
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso que articula estratégicamente las
acciones de una entidad a su misión y objetivos,
de acuerdo a las prioridades fijadas en los
planes de desarrollo, con el propósito de
garantizar la mayor transparencia y coincidencia
entre las decisiones derivadas de la planeación y
las acciones reflejadas en el presupuesto.
SCG
9
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado
  a identificar, explicitar y analizar la misión,
  visión, políticas, objetivos y procesos de
  trabajos existentes, reconociendo así, el estado
  de situación y desempeño alcanzado con la cultura
  organizacional imperante y sus proyecciones
  estratégicas.
• Todo ello permite reasignar inversiones,
  tecnologías y recursos humanos hacia nuevos
  propósitos sustantivos que favorezcan los
  resultados e impactos y se efectivice la
  Estrategia con el desarrollo esperado.

SCG
10
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Un Cuadro de Mando Integral (BSC) favorece
  alinear el despliegue de recursos
  organizacionales, la jerarquía de objetivos y
  centrar el foco de atención en las variables
  sustantivas capaces de agregar valor público al
  interior y al grupo de involucrados (Stakeholder)
  en el ámbito de intervención.
• Es necesario medir el desempeño organizacional,
  reducir el desperdicio de recursos y una
  necesidad latente por incrementar la efectividad
  en el desempeño.

SCG
11
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Las organizaciones no pueden gestionar lo que no
pueden medir Así mismo, no se puede medir lo
que no se puede describir
SCG
12
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

• La medición del desempeño es realizada mayormente
  a través del uso de indicadores (cuantitativos y
  cualitativos).
• Éstos indicadores responden la cuestión sobre
  cómo saber cuándo una determinada acción ha
  tenido éxito y cuándo no.
• En general los indicadores de desempeño que han
  sido definidos como indicadores de insumo,
  producto, resultado e impacto (IPRI), son
  instrumentos de medición de las principales
  variables asociadas al cumplimiento de los
  objetivos, que a su vez constituyen una expresión
  cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se
  pretende alcanzar con un objetivo específico
  establecido .

SCG
13
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
(1) Traducir la estrategia en términos
operacionales. (2) Alinear la organización con
la estrategia. (3) Convertir a la estrategia en
una tarea diaria de todos. (4) Convertir a la
estrategia en un proceso continuo. (5) Movilizar
el cambio a través de los líderes ejecutivos.
PUNTOS CLAVE DE MEDICIÓN Y CONTROL
Capital humano Capital de información Capital
organizacional
Dinámica de recursos organizacionales
Procesos de creación de valor


Objetivos Indicadores Organización centrada
estratégicamente.
Desempeño sobresaliente

SCG
14
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
CRITERIOS PARA LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Eficiencia
Programación del Gasto Público
Insumos Recursos
Producto
Productividad
Calidad Eficacia
Resultado Impacto
Economía
Efectividad
Eficacia
Procesos
CRITERIOS
Calidad Eficacia
Eficiencia
Insumos Recursos
Ejecución del Gasto Público
Producto
Productividad
SCG
15
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE EVALUACIÓN
(1) Obtención y tratamiento de información (2)
Formulación de juicios basados en criterios e
indicadores (3) Toma de decisiones.
TIPOS DE EVALUACIÓN
(1) Diagnóstica Función que desempeña la
evaluación inicial. (2) Reguladora Permite
ajustar las decisiones de intervención en función
a los resultados e impactos. (3) Previsora
Facilita la estimación de actuaciones opcionales
sobre resultados e impactos esperados. (4)
Retroalimentadora Informa a los involucrados,
los avances en la mejora institucional. (5)
Seguimiento y control Verifica la implantación y
cumplimiento de observaciones y recomendaciones a
los involucrados.
SCG
16
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
En la evaluación del desempeño, debe tenerse en
cuenta, el cumplimiento (o no) de los objetivos
en términos de insumo, producto, resultado e
impacto, puesto que ello proporciona una idea
clara del costo del logro de objetivos y de la
eficacia de la programación. Es decir

• Si se han cumplido los objetivos generales y
  específicos de la intervención en términos de
  insumos involucrados (o factores productivos).
• Si se generó ahorro en el uso de los mismos
  (economía).
• Si se usó una combinación apropiada de estos
  (eficiencia).
• Qué nivel de productividad se logró (qué bien se
  combinaron el uso de los factores).
• Cuántos productos se generaron como resultado
  (eficacia) respecto a las metas definidas.
• En qué grado se lograron los objetivos generales
  y específicos (valuados en términos de resultados
  e impacto).

SCG
17
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
MAPAS ESTRATÉGICOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR
PÚBLICO
Las EFS logran crear un valor público
diferenciado y sustentable mediante la
potenciación de sus Activos Intangibles Capital
humano, bases de datos y sistemas de información,
procesos sensibles y de alta calidad, relaciones
con los clientes, capacidad de innovación y
cultura organizacional. Ello permite acercarse
más y mejor a la nueva economía del conocimiento
y los servicios públicos.
SCG
18
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
MAPAS ESTRATÉGICOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR
PÚBLICO
Las EFS llegan al éxito mediante la gestión de
los procesos internos que tienen el apoyo de sus
activos intangibles (aprendizaje y crecimiento).
En un Cuadro de Mando Integral, la perspectiva
fiduciaria, refleja los objetivos de un grupo
importante de contribuyentes los fondos
derivados de contribuyentes y donantes que
aportan la financiación de la EFS. La
Satisfacción de las partes interesadas, tanto
financieras como de los clientes (entidades
públicas auditadas), y en consonancia con la
Misión, crean una arquitectura estratégica de
temas de eficiencia y eficacia que refleja los
temas de productividad y crecimiento que les
genera valor público institucional.
SCG
19
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
MAPA ESTRATÉGICO ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN
SUPERIOR
La Misión
Perspectiva Fiduciaria Si tenemos éxito, cómo
nos verán nuestros contribuyentes y/ o donantes?
Perspectiva del Cliente Para alcanzar nuestra
Visión, cómo debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos Para
satisfacer a nuestros clientes, donantes y
financiadores, en qué procesos debemos
destacarnos?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Para
alcanzar nuestra Visión, cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?
SCG
20
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Alineamiento estratégico con la
organización Gestión por Competencias basada en
Conocimientos productivos
El valor público se obtiene por la articulación
sinérgica de los mismos mediante
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del
cuadro de mando integral, los clasifica en tres
categorías

• Capital humano (habilidades, competencias,
  conocimientos de los empleados)
• Capital de Información (Bases de datos, sistemas
  de información, redes e infraestructura
  tecnológica)
• Capital organizacional (cultura, liderazgo,
  alineación de funcionarios, trabajo en equipo,
  gestión del conocimiento).

• Familias de puestos estratégicos
• Cartera estratégica de Tecnologías de
  Información
• Agenda de cambio organizacional.

SCG
21
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
MONITOREO Y SEGUIMIENTO
Para lograr el direccionamiento estratégico, es
necesario establecer indicadores que permitan el
monitoreo y seguimiento de los objetivos
predeterminados y con base en ello, analizar el
comportamiento de la organización en el corto,
mediano y largo plazo. Estos indicadores deben
formularse en el marco de qué es lo que se va
hacer? cómo se lo va hacer? cuándo se lo va
hacer? quién lo va hacer? entre otros aspectos.
SCG
22
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
MAPA ESTRATÉGICO

• Los objetivos institucionales deberían estar
  vinculados con relaciones de causa y efecto, lo
  cual implica la construcción de un mapa
  estratégico donde los objetivos se
  interrelacionan mediante un patrón básico de
  causas (acciones) y efectos (resultados e
  impactos).
• El Mapa Estratégico expone de qué forma la EFS
  crea Valor Público. Por ello se muestra una
  representación visual de las relaciones
  causa-efecto entre los componentes de la
  estrategia de la organización.
• Un Mapa estratégico también proporciona una
  manera uniforme y coherente de describir la
  Estrategia, de modo que se puedan establecer y
  gestionar objetivos e indicadores
  proporcionando así el eslabón crítico necesario
  entre la formulación de la estrategia y su
  ejecución.
• También el Mapa Estratégico proporciona una lista
  normativa de comprobación de los componentes e
  interrelaciones de una estrategia.

SCG
23
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
  (crecimiento de ingresos reducción de costos)
  (productividad -crecimiento sustentable) (corto
  plazo largo plazo).
• La estrategia se basa en una propuesta de valor
  público diferenciado para el cliente Mejor costo
  total Liderazgo de productos soluciones
  completas a clientes sistema de bloqueo
  (delimitando mandatos y competencias entre
  entidades).
• El valor público se crea mediante procesos
  internos de gestión Perspectivas Financiera y de
  Clientes describen los resultados Perspectiva
  interna y de aprendizaje y crecimiento crean y
  sostienen el valor público. Los procesos
  internos se clasifican en cuatro Grupos a)
  Gestión de operaciones b) Gestión del cliente
  c) Innovación d) Procesos reguladores y
  sociales.

SCG
24
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
(Continuación)

• La estrategia consta de temas (procesos)
  simultáneos y complementarios Procesos
  operacionales relación con el cliente
  innovación reguladores y sociales.
• Las estrategias deben ser equilibradas e
  incorporar al menos un tema estratégico de cada
  uno de los cuatro grupos internos.
• La alineación estratégica determina el valor
  público de los activos intangibles.

SCG
25
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
1. Qué generan las EFS (outputs)? Normas,
reglamentos, certificaciones, informes de
auditoría, verificaciones, seguimientos,
requerimientos, custodias, registros,
cumplimiento de planes macro y micro sociales, y
otros, como insumo-productos) y sus estadísticas
de productos, inversiones y recursos utilizados
como resultados de procesos y de gestión. 2.
Para quiénes debe producirlos (outcomes)? Para
entidades públicas clientes y personas naturales
o jurídicas implicadas, como impactos -efectos
que deben derivarse de ellos. El valor público
como expectativa de Estado, ciudadanos usuarios y
beneficiarios de la información y normativa. 3.
Cómo identificar y construir los indicadores?
Identificando productos de las EFS, que pueden
observarse directamente y casos en que se
requiere identificar indicadores. Porque los
impactos y efectos sólo son observables mediante
indicadores. 4. Cómo se interpretan los
indicadores de la EFS? Una vez establecidos los
indicadores, es prudente diseñar un Sistema de
Información. En lo posible, este sistema debe
contar con características que garanticen su
calidad en términos de oportunidad, relevancia,
homogeneidad y consistencia lo cual permita
construir una línea de base sólida sobre la cual
sea posible erigir sobre el Mapa Estratégico
(Cuadro de Mando Integral) el sistema de
indicadores.
SCG
26
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Interrogantes para la investigación FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
SCG
27
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Interrogantes para la investigación EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
Interrogantes para la investigación CONTROL DE
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
SCG
28
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Interrogantes para la investigación BARRERAS EN
LA IMPLANTACIÓN
SCG
29
CUESTIONARIO A SER LLENADO POR LAS EFS MIEMBROS
DE OLACEFS
1.- Mandato principal 2.- Valores
Estratégicos 3.- Factores Estratégicos 4.-
Misión institucional 5.- Visión
institucional 6.- Cultura institucional 7.-
Políticas institucionales 8.- Programas o
Lineamientos estratégicos 9.- Objetivos
estratégicos 10.- Horizonte de tiempo 11.-
Representación del Plan Estratégico
Institucional 12.- Representación del Programa
Operativo Anual 13.- Modelo de gestión 14.-
Criterios/ Perspectivas / Indicadores 15.-
Gestión del conocimiento estratégico 16.- Control
de la información estratégica 17.- Alineamiento
a políticas de Estado/ o Internacionales 18.-
Estructura de Financiamiento 19.- Barreras y
resistencias 20.- Comentarios
SCG
30
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• A la luz, de la tabulación y análisis de
  contenido de las respuestas de cada EFS brindó
  para la presente investigación, resulta relevante
  iniciar las conclusiones partiendo de un arreglo
  estructural basado en los cinco Principios de
  Gestión Estratégica
• Traducir la estrategia en términos operacionales.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Convertir a la estrategia en una tarea diaria de
  todos.
• Convertir a la estrategia en un proceso continuo.
• Movilizar el cambio a través de los líderes
  ejecutivos.
• Corresponde advertir que el énfasis de la
  investigación se centra en fases de CONTROL DE LA
  GESTIÓN ESTRATÉGICA, no tanto a la FORMULACIÓN.

SCG
31
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 1. Traducir la estrategia en términos
  operacionales.
• Se parte de la base mínima de que existe o se ha
  Formulado un Plan Estratégico Institucional.
• Se reconoce 17 EFS, que responden el
  Cuestionario.
• Las 17 EFS manifiestan contar con un Mandato
  Legal claro, derivado de la Constitución y las
  Leyes que les confieren sus atribuciones del
  cual desagregan su Plan Estratégico
  Institucional.
• En todas las EFS se reconoce la capacidad de
  formular sus planes, estructura y procesos de
  gestión.
• De las 17 EFS, sólo una no informa respecto a los
  Valores Estratégicos. Sin embargo, la mayoría
  equivoca el concepto y responde sobre sus Valores
  Institucionales (NO sus Valores Estratégicos,
  capaces de potenciar y proyectar el cumplimiento
  del Plan Estratégico en específico.
• Tres EFS tampoco informan sobre sus Factores
  Estratégicos, aunque algunas tampoco logran
  catalizar en ellos, la fuerza nuclear
  multiplicadora en los macroprocesos productivos
  de su Entidad. Se percibe en ellos un desarraigo
  con los Valores Estratégicos.

SCG
32
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 1. Traducir la estrategia en términos
  operacionales.
• Las 17 EFS tienen definida su Misión
  Institucional. Una de las EFS sin embargo no ha
  proyectado su misión más allá del Mandato
  constitucional y legal que le confiere sus
  atribuciones.
• Todas las Misiones declaradas por las EFS son
  coherentes al rol institucional de Fiscalización
  de los recursos públicos, conforme a mandato
  legal.
• La 17 EFS definen una Visión Institucional de
  clara aspiración positiva de sus funciones y
  procuran una imagen institucional reconocida por
  su medio.
• En la mayoría de las EFS, sin embargo, no se
  percibe vínculo articulador y potenciador entre
  los Valores y Factores Estratégicos con la Misión
  y Visión, perdiendo en ello la fuerza vinculante
  para el encuadre dinamizador de las Políticas y
  Objetivos Estratégicos.
• 14 EFS dan respuesta al interrogante de Cultura
  Organizacional. Varias lo plasman como una
  presentación actual de su cultura, en lugar de la
  cultura ideal que permita el despliegue de su
  estrategia. Debe considerarse que todo el
  desarrollo estratégico dependerá de las
  condiciones organizacionales que facilitan los
  escenarios al cumplimiento estratégico. La
  mayoría sólo se enfocan en Principios y valores
  muy poco en prácticas, creencias, tradiciones,
  sueños, etc.

SCG
33
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 1. Traducir la estrategia en términos
  operacionales.
• Sólo tres EFS no tienen/informan sobre sus
  Políticas institucionales, la mayoría ha
  formalizado políticas, algunos cuentan con un
  gran desarrollo, pero una EFS, sólo las
  caracteriza a nivel de manuales y reglamentos
  operativos.
• Sólo dos EFS no tienen/informan sobre sus
  Programas o Lineamientos Estratégicos. De las que
  informan, dos EFS los hacen coincidir con sus
  Objetivos Específicos y otra EFS con las
  Políticas. En la mayoría de los casos el
  encuadre de dichos Programas se rige por lo legal
  y paradigmas de gestión modernos talento humano,
  mejoramiento, reingeniería, tecnología de
  información, etc.
• Sólo dos EFS de 17, al presente no
  tienen/informan sobre sus Objetivos Estratégicos
  ya que estarían en proceso de su desarrollo. El
  resto de las EFS los exponen con claridad y
  estructura, aunque no siempre se refleja en
  dichos Objetivos su correlación con la Visión
  institucional.
• Algunas EFS han madurado sus Objetivos como
  concurrentes y nuevos emprendimientos (emergentes
  del Plan Estratégico renovado)

SCG
34
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 1. Traducir la estrategia en términos
  operacionales.
• El Horizonte de Tiempo del Plan oscila desde tres
  años hasta siete, la mayoría con un rango entre 4
  y 5 años. La fecha más temprana fue 2002 y la de
  mayor horizonte 2013.
• Los modelos más frecuentes de representación del
  Plan Estratégico son una Guía Narrativa Marco
  Lógico y Cuadro de Mando Integral. Pocas EFS han
  experimentado recursos complementarios que
  favorecen los encuadres verticales, horizontales
  y transversales. Y sólo una EFS logra una matriz
  vinculante entre leyes, mandatos, roles y
  objetivos, con planes gubernamentales y/o
  nacionales de desarrollo.
• Importante es verificar en las EFS que logran una
  representación clara de sus Planes Estratégicos
  hacen holgado uso de instrumentos modernos de
  gestión estratégica.
• La representación más corriente del Programa
  Operativo Anual son las órdenes de trabajo y
  programas de auditorías. No todas las EFS logran
  una programación de todas sus actividades, más
  allá de las auditorías (como planes por unidades
  programáticas, y Cuadro de mando integral).

SCG
35
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• ANÁLISIS INTERNO
• EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA
• Organización y estructura Recursos humanos
  Recursos financieros Estándares y procesos
  Sistemas de información
• Sistemas de control
• Sistemas de gestión
• ACTORES Y AUTORIDADES
• FORTALEZAS
• DEBILIDADES

VISIÓN

• ANÁLISIS EXTERNO
• ESTUDIO DE ESCENARIOS
• FUERZAS AMBIENTALES
• Recursos físicos Económicos Culturales
  Políticos Sociales Normas y reglamentos.
• CLIENTES Y GRUPOS DE INTERÉS
• OPORTUNIDADES
• AMENAZAS

• MISIÓN
• Valores, Principios, Políticas y Creencias de la
  Cultura Institucional

• ORIENTACIÓN Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
• Áreas claves, factores críticos, competencias
  nucleares

• ESTRATEGIA MAESTRA
• Propósitos estratégicos.
• Para qué y por qué

• ESTRATEGIA OPERATIVA
• Qué, quién, cómo, dónde, cuándo con qué

• DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Estructura orgánica Manuales de gestión
  Reglamento operativo Liderazgo y compromisos
  Delegación y coordinación Sistema de información
  y control Evaluación

SCG
36
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 2. Alinear la organización con la estrategia.
• El despliegue ordenado de la estrategia es
  esencial para generar la armonía con la
  estructura. El despliegue de Políticas
  institucionales resultan ser guías sustantivas de
  decisión y acción, coadyuvando al logro de los
  objetivos institucionales.
• Tal despliegue encuadra las políticas como
  Institucionales, Estratégicas, Operativas,
  Técnicas, de Comportamiento.
• Las EFS muestran tres categorías marcadas en
  cuanto a sus Políticas institucionales a) como
  compromiso de impulso a la estrategia b) como
  enunciado formal para su conocimiento y
  aplicación c) ya plasmadas en su normativa
  vigente.
• De la investigación resulta ocho de las EFS que
  identificaron los programas/lineamientos
  estratégicos de modo consistente con sus
  políticas y objetivos estratégicos cinco EFS
  lograron vincularse con áreas de resultado tres
  EFS lo hicieron vinculando sus programas/
  lineamiento con actividades operativas
  específicas.
• En los Objetivos Estratégicos algunas EFS lo
  expresan como logros, aspiraciones o resultados.
  Pero otras EFS los redactan como actividad,
  llegando incluso a confundirse metas (tácticas)
  con objetivos (estratégicos).

SCG
37
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 2. Alinear la organización con la estrategia.
• Las EFS muestran también simultáneamente una
  variedad de alineamientos de sus planes con el
  Estado (6), el gobierno (4), sectoriales (1),
  organismos y proyectos internacionales (6),
  entidades internacionales afines (4), y
  compromisos especiales (5).
• Lo fundamental del alineamiento estratégico no
  está percibido por las EFS la articulación en
  cuanto a a) Familias de puestos estratégicos, b)
  Cartera estratégica de tecnología de información
  c) Agenda del cambio organizacional.
• La transformación estratégica institucional
  requiere también de una perspectiva de
  aprendizaje e innovación, enfocada a
• a) Capital humano (habilidades, competencias,
  conocimientos),
• b) Capital de información (bases de datos,
  sistemas de información, redes e infraestructura
  tecnológica,
• c) Capital organizacional (liderazgo, cultura,
  alineación de funcionarios, trabajo en equipo,
  gestión por competencias basado en conocimientos
  productivos).

SCG
38
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS
2. Alineamiento estratégico con la
organización Gestión por Competencias basada en
Conocimientos productivos
SCG
39
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria
  de todos.
• El Alineamiento estratégico depende de la manera
  en que se haga operativo el diseño estratégico
  si existe coherencia en el despliegue
  estratégico, el funcionamiento será una
  consecuencia lógica con la instrumentación de los
  recursos humanos, tecno-información, financieros,
  normativos y procedimentales, etc.
• De acuerdo al Modelo de Gestión existente en las
  EFSs, se puede comprender cómo se desplegará la
  estrategia, haciéndose operativa y ejecutándose a
  diario.
• De la investigación se tiene que 7 EFS utilizan
  criterios de gestión 4 EFS aplican perspectivas
  financieras y no financieras 4 EFS instrumentan
  los presupuestos 3 EFS aplican también cadenas
  de valor productivo hay 4 EFS que disponen
  mecanismos propios, especiales de gestión.
• Así también el conocimiento de la gestión
  estratégica es íntegramente propio en 8 EFS
  basado en procesos internos con asistencia
  técnica externa lo tienen 6 EFS basado en una
  política o modelo con fuerza de ley 6 EFS. Otras
  EFS han utilizado consultor externo (1) y
  consultoría de gabinete externo (1).

SCG
40
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria
  de todos.

RELACIÓN ENTRE VISIÓN, ESTRATEGIAS, PLANES Y
PRESUPUESTOS
Una imagen sensata y atractiva del futuro posible
Visión
EL LIDERAZGO GENERA
Una lógica en cuanto a la forma en la que se
puede alcanzar la Visión
Estrategias
Pasos e itinerarios específicos para poner en
práctica las Estrategias
Planes/ Programas
LA ADMINISTRA-CIÓN GENERA
Planes que se convierten en proyecciones y
objetivos financieros
Presupuestos
SCG
41
phs
3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria
de todos.
SCG
42
phs
SCG
43
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria
  de todos.

Conocimiento, Capacidad y Motivos

• REPERTORIO DE COMPORTAMIENTO
• 1.Conocimiento El know-how (saber cómo) y
  know-why (saber por qué) del aprendizaje, es lo
  que la gente lleva a su trabajo como resultado de
  su educación, entrenamiento, y experiencia.
• 2.La Capacidad es la vitalidad física y mental
  de la gente.
• 3.Los Motivos son los valores, creencias,
  preferencias, gustos, aversiones, etc., del
  individuo.

Información-Instrumentos-Incentivos

• En el repertorio de comportamiento, se
  identifican tres apoyos o ayudas del Entorno,
  para ser efectivos
• Las personas necesitan Información.
• Necesitan Instrumentos.
• Necesitan buenos Incentivos.

SCG
44
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 4. Convertir a la estrategia en un proceso
  continuo.
• Para hacer de la estrategia un proceso continuo,
  debe gestionarse el conocimiento perfecto de lo
  que pretende lograrse bajo un concepto de
  transparencia en la información en todos los
  niveles organizacionales.
• Sin especificar cuál es la manera ideal de
  Controlar la Información Estratégica, es un tema
  indispensable la socialización y asignación de un
  sentido de construcción colectivo de los
  resultados misionales caso contrario habrán
  desperdicios sin control.
• Por ello, el control de la gestión estratégica se
  basa en el intercambio y transferencia de
  información y competencias, respectivamente
  tanto para el seguimiento, control y ajuste del
  desempeño permanente.
• En la investigación se reconoce que el nivel en
  que se monitorea y controla el cumplimiento de la
  gestión estratégica es en la alta dirección (10
  EFS) ejecutivo (8) Unidad especializada (9) de
  apoyo asesor/staff (4) operativo (2) Centro
  estratégico de información gerencial (1).
• El financiamiento al plan estratégico de las EFS
  se realiza con Recursos propios y del Tesoro
  Nacional (9 EFS), Recursos propios, Tesoro
  Nacional y Donaciones (1) Recursos propios,
  Tesoro, Donaciones y Crédito (4) Otros
  financiamientos (3).

SCG
45
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 4. Convertir a la estrategia en un proceso
  continuo.

Una estrategia operacional describe

• Las tareas que tendrán que llevarse a cabo.
• Quién es responsable de cada tarea.
• Cuándo debe iniciarse y terminarse cada tarea.
• Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para
  cada tarea.
• La forma en que las tareas se relacionan entre
  sí. Esta estrategia operacional se convierte en
  base a las acciones de diferentes funciones de la
  institución finanzas, articulación, auditorías
  y seguimientos, personal, etc.

SCG
46
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 4. Convertir a la estrategia en un proceso
  continuo.

• Gestión por
• Competencias
• Saber Hacer
• Saber Actuar
• Querer Actuar
• Poder Actuar

Centrarse en los PRODUCTOS MISIONALES DE CONTROL
GUBERNAMENTAL con INDEPENDENCIA
SCG
47
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 4. Convertir a la estrategia en un proceso
  continuo.

Factores de Competencia Profesional Colectiva

• La Competencia Colectiva es un Resultado.
• Aparece a partir de la cooperación y sinergia
  entre las competencias individuales.
• El valor de las competencias de una organización
  está compuesta por sus combinaciones específicas.
  
• Son éstas combinaciones difíciles de copiar, las
  que pueden constituir una ventaja competitiva y
  que, por lo tanto, hay que tener interés en
  desarrollar.

• Los Factores explicativos de la competencia
  colectiva son
• La organización del trabajo en equipo Unidades
  de Enseñanza del Trabajo (UET)/ Equipos
  polivalentes/ Equipos de sistema/ Equipos de
  obra/ Módulos de servicio
• Los proyectos y los procesos transversales.
• El trabajo en red.
• El co-tratamiento y la colaboración.
• Los reajustes de la organización en sus oficios.

SCG
48
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 4. Convertir a la estrategia en un proceso
  continuo.

SCG
49
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 5.Movilizar el cambio a través de los líderes
  ejecutivos.
• Durante el control de la gestión estratégica de
  las EFS se presentan actividades que requieren de
  la transformación y mejora institucional.
• Un elemento fundamental para movilizar el cambio
  estratégico, se centra en la eliminación de las
  barreras organizacionales que impiden la
  transformación en su interior.
• Toda barrera o frontera organizacional es una
  resistencia activa o pasiva que trunca los
  emprendimientos de renovación e innovación
  institucional.
• Resulta casi imposible pretender que no existan
  barreras o resistencias al cambio institucional
  no obstante, identificar éstos obstáculos se
  constituye en una información estratégica valiosa
  para encaminar los procesos de cambio, mitigando
  y hasta eliminando tales resistencias.
• En la investigación las EFS han reconocido
  naturaleza y tipo de resistencias
• Lógicas (Físicas, tecnológicas, legales,
  financieras, de competencia, etc.) (7).
• Psicológicas (Liderazgo, confianza, motivación,
  conocimiento/talento Humano (11).
• Sociales (Clima y cultura organizacional
  subculturas intereses y conflicto jurídicas)
  (10).

SCG
50
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
LAS BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN

• Cuando se carece de un sistema de control
  integrado de gestión que soporte el nuevo sistema
  de información gerencial.
• Si se carece de una herramienta que sintetice la
  información para gestionar los indicadores y los
  cambios en los indicadores futuros.
• Los aspectos formales de mantenimiento del
  sistema de control de gestión se dedica tiempo
  en exceso, las personas no aceptan el modelo de
  medición, poco involucramiento de la dirección
  superior, no se ha involucrado a todos los
  implicados y se genera demasiada información que
  resulta difícil de mantener.
• El proceso de creación del sistema de control de
  gestión resulta interminable por falta de
  definición de las medidas. Además, una vez
  creado, se considera el modelo estático y ajeno a
  los cambios que afecta a la EFS.
• Se delegue a un consultor externo su diseño e
  implantación sin que el personal interno
  responsable esté debidamente involucrado.
• Utilizar el sistema de control de gestión como un
  instrumento de control único de la alta dirección
  y no como un proceso de diálogo y comunicación
  a toda la EFS

51
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• 5.Movilizar el cambio a través de los líderes
  ejecutivos.

SCG
52
CGR Bolivia INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
SCG
53
Análisis interpretativo de la investigaciónContro
l de la gestión estratégica de las EFS

• Conclusiones y recomendaciones
• El éxito de todo plan estratégico, reside en la
  competencia del equipo gerencial y la sinergia de
  su trabajo en equipo modelo y ejemplo.
• La dinámica gerencial, orden sistemático y
  focalización factores claves de éxito resulta
  fundamental, a la hora de propiciar el
  cumplimiento estratégico.
• Toda estructura orgánica debe subordinarse a la
  estrategia.
• Mientras más alineada esté la estructura a la
  estrategia, menos obstáculos se tendrá al tomar
  de decisiones, asignar de recursos y actividades,
  realizar seguimientos, monitoreo y control.
• La sincronización de la estrategia para su
  ejecución es tan importante o más que la
  selección de la misma.
• Siendo una función estratégica el seguimiento y
  monitoreo del control de la gestión estratégica
  ésta NO DEBE DELEGARSE. Es tarea de la alta
  gerencia o dirección superior, aunque los datos y
  evaluaciones técnicas los genere un equipo
  técnico o unidad especializada.

SCG
54
CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA
Muchas Gracias por su atención
SCG