Le MANAGEMENT D

1
Le MANAGEMENTDUN CENTRE DAPPELS
2
LA MISSION DU MANAGER DUN CENTRE DAPPELS

• Attitudes et comportement du manager
• Pour faire passer un message clair
• Pour optimiser les échanges de face à face
• Pour créer un climat de confiance
• Pour motiver ses équipes
• Pour développer un esprit déquipe
• Faire passer son équipe  dune logique produit 
  à  une logique client 

3
Développer des attitudes positives

• Créer une atmosphère/ Le rapport
• Une ambiance de travail qui motive
• Prendre le parti de la confiance en lautre
• Mettre plus laccent sur lapprobation et
  lencouragement que sur la critique (technique du
  sandwiche)
• Avoir de lambition pour ses collaborateurs
• Faire participer
• Aider lagent à passer dune attitude réactive à
  une attitude proactive

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LA COMMUNICATION AU SERVICE DU MANAGER
5
LEMETTEUR - LE RECEPTEURUne information

• LE RECEPTEUR
• LIdée
• Ses mots, sa culture
• Son vécu, son environnement,
• Ses relations
• DECODE
• La carte du monde

• LEMETTEUR
• LIdée
• Ses mots, sa culture
• Son vécu, son environnement,
• Ses relations
• CODE
• La carte du monde

6
Les étapes dune communication interpersonnelle

• Lécoute
• La Reformulation
• Le Questionnement
• Le Feed-back
• Une situation de communication est un aller
  retour, chacun est à la fois émetteur et
  récepteur.

7
En communication, il y a au moins 9 risques de ne
pas sentendre

• Ce que vous voulez entendre
• Ce que vous entendez
• Ce que vous croyez comprendre
• Ce que vous voulez comprendre
• Ce que vous comprenez.

• Ce que je pense
• Ce que je veux dire
• Ce que je crois dire
• Ce que je dis

8
Les pertes en communication

• Ce que je sais
• Ce que je décide de dire
• Ce que je dis
• Ce quils entendent
• Ce quils écoutent
• Ce quils comprennent
• Ce quils mémorisent
• Ce quils utilisent

9
Bien communiquer cest

• ECOUTER
• Activement en faisant comprendre a lautre que
  vous lécoutez
• Oui.effectivement.en effet.
• REFORMULER
• Afin de vérifier que lon est bien sur la même
  longueur donde.
• QUESTIONNER
• Pour obtenir des informations précises, les
  questions a poser
• CQQCOQPsoit Combien, Qui, Quoi, Comment, Où,
  Quand, Pourquoi.
• ET EN GENERAL, AIDER LA PERSONNE A EXPOSER SA
  DEMANDE.

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CRITERES DE COMMUNICATION AFFIRMATIVE

• Capacité découte
• Capacité dexpression clarté du langage
• Capacité de conviction argumentaire basé sur
  des faits
• Capacité a exprimer ses émotions
• Attitude assertive

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POUR FAIRE PASSER UN MESSAGEAVOIR UN OBJECTIF

• 1 Quest ce que je veux ?
• 2 Quest ce que cela me donnera?
• 3 A quoi saurai-je que jai atteint mon objectif?
• 4 Y a-t-il un inconvénient à latteindre?
• 5 De quelles ressources ai-je besoin?
• 6 Quelles sont les étapes à parcourir?
• 7 Par quoi commencer maintenant?

12
Lempathie

• La communication débute grâce à un déclencheur
  émotionnel, cest-à-dire un décodage parfait afin
  de mettre linterlocuteur dans le confort
• Cest lempathie

13
Les outils du manager
14
Le manager polymorphe

• Lefficacité du manager se mesure par son
  aptitude à jouer en permanence plusieurs rôles
• Anticiper
• Décider
• Contrôler
• Écouter
• Négocier
• Animer
• .

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Les six attitudes de Porter

• Décision
• Évaluation
• Enquête
• Interprétation
• Soutien
• Compréhension

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Cinq champs daction du manager

• La stratégie
• Le développement
• La gestion
• Lorganisation
• Lanimation.

17
La stratégie

• Cest lensemble des moyens permettant de
  progresser vers des objectifs prioritaires.
• Elle oriente le présent pour aller dans les
  meilleures conditions vers un futur identifié et
  voulu.

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La gestion

• Cest le travail des chiffres et de leur
  utilisation, selon quils sont vécus comme des
  éléments de contrôles ou/et comme des ressources
  
• Suivre de près les résultats liés à lobjectif
• Connaître les résultats

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Lorganisation

• Il sagit de dépasser son organisation
  personnelle, afin daccéder à lorganisation du
  territoire sur lequel on se trouve
• Ajuster son organisation aux orientations
  stratégiques de lentreprise
• Se sentir inclus à part entière a lentreprise.

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Donner aux agents des repères

• Avoir des repères cest bénéficier dun cadre
  protecteur professionnel
• 1 Donner une direction
• Orientation, buts, projection vers le futur,
  stratégie politique
• 2 Définir des règles du jeux
• Procédures, standard de performance, normes
  de conduite, chartes de valeurs
• 3 Clarté du rôle
• Qui fait quoi
• 4 fixer ou négocier des objectifs
• Quantitatif, qualitatif
• 5 - Favoriser laction
• Plan, moyens outils, formation
• 6 Contrôler, lavancement
• Bilans intermédiaires, aides, actions
  correctives
• 7 Évaluer les résultats
• 8 Sanctionner les performances

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La responsabilité danimation

• Cest une responsabilité qui intègre laction sur
  les hommes
• Communiquer avec simplicité
• Hiérarchiser linformation, la donner,
  lexpliquer
• Décider en acceptant de ne pas être aimé
• Écouter plutôt quimposer son point de vue
• Savoir impulser le goût du dépassement
  (motivation)
• Mobiliser lintelligence collective de son équipe
• Fédérer autour dun projet commun
• Diriger son équipe, recruter, évaluer, entraîner
  et déléguer.

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LA PYRAMIDE DE MARSLOW

• Pour créer la relation
• de confiance
• Pour identifier les mécanismes de la motivation

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LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
Résultats observables
Performances
Compétences spécifiques
La compétence
compétences
Habileté technique
Motivation Goût à Intérêt à
qualités
Génériques
Lévaluation de la performance porte
sur Lensemble de ces éléments (indissociables)
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Léquipe ou le groupe

• Le groupe a besoin dun projet fort pour se
  développer, se reproduire et sadapter à tout
  milieu qui est par nature hostile au mouvement.
• Le manager dans ses actions ne doit pas oublier
  la vision du groupe, comme étant un système qui
  tourne..et ou chaque élément doit tourner dans
  le même sens.

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LE TRAVAIL EN GROUPE
Le travail en groupe nécessite de la persévérance
et une animation adéquate. Même si on a réuni les
personnes pertinentes, on n'est pas assuré que le
travail sera constructif et efficace pour
autant.  Ce n'est qu'après un certain temps que
les fruits peuvent être cueillis. Le leader a un
rôle particulier à jouer pour animer le travail.
  7 qualités du leader de groupe Les aspects
suivants interviennent de manière souvent
déterminante dans les résultats à moyen et long
terme du travail d'un groupe   l'exemple le
leader doit montrer le chemin les membres du
groupe lobservent et évaluent sa capacité à
promouvoir l'esprit d'équipe, la coopération et
le respect mutuel ils s'inspirent de son
exemple, de la manière qu'il a de communiquer,
d'être ouvert et clairement centré sur les buts
recherchés    la vision du but l'animateur
doit être clair sur le but du travail il s'agit
pour lui de clarifier avec les autres ce but
dans ce sens, il est attentif aux opportunités de
réaliser un travail constructif, formule des
défis stimulants, clarifie les objectifs et les
priorités  le dynamisme le leader doit
insuffler de l'énergie au groupe il doit être
capable en même temps de maintenir le cap lorsque
le bateau semble prendre l'eau et être flexible
sur les moyens et les méthodes qui permettent de
résoudre les problèmes  la participation il
s'agit que tous les membres du groupe puissent
peu à peu apporter leurs contributions et prendre
des responsabilités le travail se construit avec
les efforts conjoints de tous ainsi, le leader
valorise et aide chacun afin que le travail soit
fait en collaboration 
26
LE TRAVAIL EN GROUPE

• le pouvoir le leader tient clairement les
  rênes pour ce qui est de l'objectif visé il
  exerce cependant un leadership souple et facilite
  le partage du pouvoir dans un sens
  "gagnant-gagnant" il aide à régler les
  différends et les conflits qui surgissent 
• la clarté des moyens l'animateur structure le
  travail de manière à maximiser la coopération à
  cet effet, il fixe en concertation des buts de
  travail en commun, veille à ce que tout le monde
  puisse y contribuer, suggère des méthodes pour y
  arriver 
• l'évaluation continue le leader suit la
  progression du travail il réfléchit avec le
  groupe aux progrès et aux moyens d'améliorer le
  fonctionnement et les relations dans le groupe
  il aide à ce que l'on puisse apprendre des
  résultats passés. 
• 7 dimensions à observer dans un travail en groupe
  (lors de réunions de travail avec vos
  commaborateurs)
• Les trois dimensions les plus importantes sont
•   La facilitation du fonctionnement du groupe
• Il sagit de la tâche première de lanimateur qui
  doit
• fixer des objectifs clairs et réalistes à chaque
  rencontre,
• être plutôt directif sur les buts à atteindre
  mais souple quant aux moyens pour y arriver,
• aider à organiser le travail en proposant et
  discutant en commun des méthodes de travail,
• faire les synthèses nécessaires et relancer si
  besoin le travail,
• coordonner et expliciter les rôles de chacun,
• convenir des tâches à accomplir entre les séances
  et assurer les convocations,
• aider à ce que chacun participe (donner la parole
  si nécessaire).

27
LE TRAVAIL EN GROUPE

•   La production
• Cest laffaire des membres du groupe analyser,
  émettre des idées, construire des solutions, etc.
  Le leader est un facilitateur, pas nécessairement
  un producteur.
•    Lapprentissage du travail en groupe
• Il est essentiel que le groupe apprenne ensemble
  à améliorer son fonctionnement. A cet effet, il
  est utile de prévoir des moments (notamment en
  fin de rencontre) pour faire le bilan et partager
  des idées damélioration pour une prochaine
  séance par ailleurs, lanimateur veillera à
  remédier aux difficultés en facilitant
  l'évaluation continue du travail et du
  fonctionnement du groupe et il contribuera au
  perfectionnement des participants en matière de
  travail de groupe.
• Deux dimensions sy ajoutent qui concernent les
  plans de lindividu et des relations
•    Limplication des individus
• Le groupe sera dautant plus productif que chacun
  de ses membres y trouve satisfaction en fonction
  de ses besoins et intérêts. Il importe que tous
  soient sensibles à cette dimension, même sil
  appartient à lanimateur en premier lieu dy
  veiller. Il pourra à cet effet demander à chacun
  de sexprimer sur cette question et animer le
  groupe de manière à tenir compte de chacun, ne
  serait-ce quen favorisant une égale prise de
  parole de tous.
•    La régulation des relations
• Il sagit de favoriser des communications claires
  et un climat ouvert et franc. Ici également,
  lanimateur a un rôle particulier à jouer et
  devra garder un certain recul il lui échoit
  notamment de réguler les éventuels différends
  entre les personnes il fera aussi en sorte quil
  soit possible de temps à autre de sexprimer sur
  la manière dont on vit la communication dans le
  groupe.
• Pour compléter l'analyse, il importe de
  considérer encore deux dimensions

28
LE TRAVAIL EN GROUPE

•    Larticulation avec lenvironnement
• Tout groupe est inséré dans une organisation et
  il appartient à lanimateur plus particulièrement
  de veiller à faire circuler les informations
  (dans les deux sens) et de répondre des buts et
  de la mission du groupe face aux responsables ou
  mandants.
•    La transformation dans le temps
• Il s'agit de gérer le temps ainsi que de
  permettre au groupe dévoluer au fur et à mesure
  que les résultats sont atteints. Il importe de
  savoir également, selon les besoins, changer le
  fonctionnement du groupe, lui donner de nouveaux
  buts ou le dissoudre.

29
LE TRAVAIL EN GROUPE
Le schéma ci-dessus résume les 7 dimensions à
observer en continu pour tendre à ce que le
travail du groupe devienne P-A-R-F-A-I-T.
Daprès Marc THIEBAUD, Animation de groupe, 1998
30
Abécédaire du succès pour un manager à lécoute

• Acceptation, bienveillance, curiosité,
  disponibilité, empathie, flexibilité,générosité,
  humilité, individualiser, jugement, kaléidoscope,
  langage, motivation, négociation, observation,
  patience, questionnement, reformulation,
  silence,ténacité, unir, valorisation.

31
Repérer les comportements (les personnes qui
composent votre équipe)

• LAgressif
• Le Passif
• LAffirmatif

32
Le PASSIF

• Le comportement passif cest
• Celui qui prend un faible temps de parole (5
  environ)
• Parle doucement, son timbre de voix est faible,
• Il nécoute pas ses besoins
• Espère quon les comprennent
• Ne regarde pas en face, baisse les yeux
• A une posture voûtée,
• Reste en retrait

33
LAGRESSIF

• Cest celui qui parle beaucoup (trop, environ 95
  )
• Il parle fort, (trop fort)
• Le rythme de voix est rapide (trop)
• Sa tenue est rigide, froide,
• Son regard est perçant
• Il ne respecte pas les besoins des autres.

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LAFFIRME

• Il parle de manière équilibré (50/50)
• Il écoute les besoins des autres
• Il a le regard franc
• Il sexprime clairement,
• Il sait ce quil veut
• Sa voix est claire et ferme
• Sa posture est décontractée
• Il est dans la négociation avec lautre. Les
  autres..

35
La Vision et le Manageur

• Lidentité
• Croyances
• Capacités
• Comportements
• Environnement

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Vision du manager
Au service de QUI De quoi
Niveaux logiques De Robert DILTS Recherches des
causes de non atteinte des objectifs (les siens
ceux de son équipes)

mission
Qui Pourquoi Quels effets Comment Quoi Avec
qui Quand, où
identité
croyances
émotions
Capacités stratégies
comportements
environnement
37
Le COACHING dans un rapport inconditionnellement
constructif

• 1 Mesurer le décalage
• 2 Échanger et écouter le collaborateur
• 3 Négocier un plan de progrès
• 4 Organiser le suivi des actions
• 5 Mise en place des actions

38
1 - Mesurer le décalage

• Les objectifs à atteindre
• Analyser les résultats obtenus à ce jour
• Comparatifs entre objectifs et résultats

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TABLEAU DE BORD (expl)
Éléments quantitatifs
40

ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

• Le déroulement de lentretien téléphonique
• 1/ LA PRESENTATION
• La présentation de lagent est-elle conforme  à
  ce qui lui a été indiqué dans son livret dagent
  ou aux indications du Superviseur ?
•  Prénom, nom de la société, à votre
  service 
• ? 1.OUI
• ? 2. NON
• 2/ LA CONFIRMATION DE LIDENTITE DE LUTILISATEUR
• Cette étape est essentielle pour continuer à
  traiter la demande de lutilisateur, il faut
  lidentifier avec un élément de type matricule,
  n employeur, .qui doit correspondre à un NOM,
  un PRENOM, une ADRESSE
• ? 1.OUI létape a été respectée
• ? 2. NON létape na pas été respectée

41
ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

• 4/ LA RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE / DEMANDE /
  ATTENTE 
• Lagent a en main et en sa connaissance tous les
  outils pour résoudre une problématique ou une
  demande. En fin dentretien, il doit par
  conséquent avoir apporté satisfaction à
  lutilisateur.(cela peut être une réponse ou une
  prise en charge de la demande et un transfert
  vers un expert)
• ? 1.OUI lagent a su répondre à la demande
• ? 2. NON lagent na pas su répondre à la
  demande  passez ensuite au thème 5
• 5/ LAGENT NA PAS PU REPONDRE A SON NIVEAU A LA
  DEMANDE DE LUTILISATEUR
• Au cours de lentretien lagent na pas pu
  répondre à la demande du lutilisateur,
• ? 1. Il na pas utilisé correctement les outils
  mis à sa disposition (besoin de formation par
  conséquent, ou autre)
• ? 2. Il a fait appel au Superviseur
• ? 3. Il na pas fait appel au Superviseur

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ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

• 6/ LAGENT A BIEN GERE LA SITUATION EN DEMANDANT
  A LUTILSATEUR DE PATIENTER
• ? OUI
• ? NON
• 7/ DETECTION DU NIVEAU DINCIDENT PAR LAGENT
• Lagent à bien pris connaissance de la demande de
  lutilisateur et doit analyser si il est en
  mesure à son niveau dapporter satisfaction.
• ? OUI lagent a bien apprécié la demande
• ? NON lagent na pas su apprécié la demande
• 8/ LAGENT ET LA GESTION DU NIVEAU DE DIFFICULTE
• Lagent a bien apprécie la demande et a bien pris
  en compte que les outils mis à sa disposition ne
  permettaient pas dapporter satisfaction. Il doit
  par conséquent être capable de réorienter
  lutilisateur vers le service qui sera en mesure
  de traiter sa demande.
• ? 1.OUI lagent a su réorienter vers le bon
  service
• ? 2.NON lagent n pas su réorienter vers le bon
  service
• ? 3. Lagent a fait appel au Superviseur

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ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

• 9/ LAGENT ET LA GESTION DUN CAS DIFFICILE
• Lagent a pris en compte une demande agressive
  dun utilisateur qui est incorrect, impatient
  avec selon les cas une certaine violence verbale.
  A cours des différentes formations, il a été
  donné une trame avec des règles de gestion à
  prendre en compte. Il sagit de mettre en
  confiance linterlocuteur sur sa volonté à
  apporter satisfaction à cet appel une réelle
  prise en charge ainsi que la gestion de son
  STRESS
• ? 1.OUI lagent a su gérer lentretien
• ? 2.NON lagent pas su gérer la situation
• ? 3. Il a fait appel au Superviseur
• ? 4. Il na pas fait appel au Superviseur
• 9 / PRESTATION VOCALE DE LAGENT AU COURS DE
  LENTRETIEN
• Lagent doit avoir une voix posée, audible,
  agréable, et surtout une UNE BONNE ELOCUTION.
  Parlez de façons audible et intelligible, il faut
  articuler pour être compris.
• ? 1.OUI lagent a été audible, compréhensif à
  lécoute
• ? 2.NON lagent n a pas une bonne élocution, à
  du répéter pour se faire comprendre(temps de
  communication trop long)
• 10 / L A PRISE CONGES
• La prise de congés est un moment important à ne
  pas négliger bien au contraire. Un entretien
  clôturé sans une formulation de politesse nest
  un entretien qualitativement acceptable. La
  qualité dun entretien doit être irréprochable du
  début à fin.

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ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

• Dautres outils de supervision sont à votre
  disposition
• ? pour une évaluation quantitative des appels
• des logiciels permettant, à partir des
  autocommutateurs denregistrer des
  informations sur les nombre dappels sortants,
  dappels entrants, dur les appels aboutis, et
  non aboutis, sur les temps de communication
  etc..
• ? pour une évaluation qualitative des appels
• des logiciels CRM de supervision permettant la
  double écoute des appels

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IDENTIFIER ET ECOUTER

• Identifier la nature du décalage
• Compétences
• Motivation
• Évaluer la perception du décalage ressenti par le
  collaborateur
• Entretien individuel
• Écoute active.

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NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES

• Objectif de progression
• Attente du coach
• Attente du collaborateur
• Les objectifs doivent être adaptés à
• La compétence
• La motivation

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DEFINIR DES ACTIONS CONCRETES

• Acquisition des connaissances théoriques
• Formation théorique ou pratique
• Training collectif ou individuel
• Accompagnement
• Délégation

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ORGANISER LE SUIVI

• Faire le bilan immédiat
• Rappel des objectifs
• Relever les points positifs
• Apporter des réponses aux difficultés rencontrées
• Prévoir un plan daction
• Prévoir les outils de suivi de la performance
• Élaborer un calendrier de suivi de la performance
  en accord avec le collaborateur

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LACCOMPAGNEMENT

• AVANT
• Définir lobjectif et établir le scénario
• Prévoir les rôles des deux acteurs
• Valoriser le télé acteur
• PENDANT
• Appuyer le télé acteur sur le scénario préétabli
• Apporter une aide au télé acteur
• Agissez sur la motivation du télé acteur
• Respecter votre rôle de suiveur
• APRES
• Faites une analyse à chaud
• Favorisez lauto-évaluation du télé acteur
• Mettez en avant les points forts de lentretien
• Informez et corrigez sur des points
  techniques
• Recadrez si nécessaire

50
BONNE SUPERVISION A TOUS