Diapositivo 1

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INTROD. Á GESTÃO
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1. O que é uma Organização

1.Inserção da organização no meio
Socioeconómico em que actua
Segundo a dupla perspectiva
2.Composição interna
1. Thompson (1967) Entidades que surgem para
operar tecnologias que são impossíveis ou
inviáveis de serem utilizadas por indivíduos ou
por outras organizações As Organizações surgem
para desempenhar uma função que é sentida como
necessária por outros agentes do meio ambiente
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
2. Organização é como um grupo social em que
existe uma divisão funcional de trabalho e que
visa atingir através da sua actuação determinados
objectivos, e cujos membros são, eles próprios,
indivíduos intencionalmente coprodutores desses
objectivos e, concomitantemente, possuidores de
objectivos próprios
Organização, para existir (nascer e
desenvolver-se), necessita de motivar os agentes
indivíduos e organizações que, externa e
internamente, vão constituir a sua fonte de
actividade e dar a esta um objectivo útil
Organigrama O que é?
Pode-se entender como uma simples representação
esquemática da estrutura, ou então a descrição
detalhada de todos os órgãos da empresa e dos
laços que existem entre si.
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INTROD. Á GESTÃO
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Para a elaboração do organigrama é necessário -
Preparação ou análise estrutural - Ordenação dos
trabalhos ou organigrama de trabalho - Esquema da
estrutura
As principais razões da sua importância são
- Tudo se encontra ordenado. A ordem é um factor
essencial de um bom clima da empresa e de um bom
rendimento - O chefe da empresa e cada um dos
elementos dos quadros têm conhecimento da empresa
e do seu próprio sector de acção - Evita-se a
diluição das responsabilidades que é a mais grave
doença de uma empresa - Eliminam-se
sistematicamente as sobrecargas, as acumulações e
os novos lugares a criar - Aviltam-se os
conflitos de competência e de autoridade - Em
caso de ausência do titular, as tarefas são
automaticamente distribuídas - Procede-se
rapidamente à formação de um novo elemento
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INTROD. Á GESTÃO
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1. 1. A evolução histórica da teoria das Organizações

1.1.1. Teorias Clássicas (final anos 30)
1.1.2. Abordagem Comportamentalista (décadas de
50 a 70)
1.1.3. Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70)
1.1.4. Tendências de evolução do pensamento
conceptual sobre as organizações
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1. 1.1. Teorias Clássicas (final anos 30)

- O fenómeno da grande organização é inovador e
relativamente escasso - As tecnologias de
produção são incipientes - O alargamento dos
mercados começa a ter um enorme impacto -
Descoberta das regras ideais de funcionamento -
Organização como sistema fechado,
tecnologicamente centrado e cujo objectivo único
é a procura de eficiência vista como função da
optimização do sistema técnico - O indivíduo
deve adaptar-se á máquina devendo plastificá-la
de forma a poder, com automatismo, complementá-la
e contribuir decisivamente para a optimização do
sistema técnico
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1.1.1.1. Administração Cientifica (Taylor)
Conceito fundamental do Taylorismo One and only
best way há uma e uma única maneira de melhor
executar qualquer tarefa.
Taylor parte também para o método, que designa
por estudos de tempos e movimentos, de forma
a maximizar o output produzido por empregado
Taylor propõe que todas as tarefas, mesmo as de
supervisão (gestão de nível inferior), sejam o
mais simples possível Organização Funcional do
Trabalho
Tenta-se pois, a completa atomização e
especialização do trabalho Travail en
miettes
Taylor acaba por se debruçar apenas sobre o
nível operacional, fabril das organizações pois,
para ele, a coordenação interna e o
relacionamento com o exterior são
dispensáveis Exemplo Ford Motor Company, nos
anos 10 e 20 A empresa deseja fornecer aos seus
clientes o automóvel que eles pretendem desde que
fosse um Ford modelo T de cor preta
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1.1.1.2. Escola Anatómico-Descritiva (Fayol)
Preocupa-se fundamentalmente com a análise
da estrutura hierárquica das organizações pondo o
acento na linha de comando na qual dependeria
todo o bom funcionamento organizacional
O seu grande contributo será explicitar
quais as funções que caracterizam o papel do
gestor na organização Prever, Organizar,
Comandar, Coordenar e Controlar
Para Fayol a dependência do subordinado face
ao superior hierárquico é também total e não
pessoal
Fayol ? Taylor
Homem-Servo Homem-Máquina
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1.1.1.3. Modelo Burocrático da Organização (Weber)
Vai aplicar ás organizações o seu método de
análise que consiste na definição de um modelo
puro de organização
Apresenta um conceito de organização em que,
uma vez definidos os seus objectivos e
actividades, é possível formular um sistema de
regras e de papéis a serem desempenhados pelos
indivíduos
Mais uma vez se presume um sistema fechado,
imutável face a um exterior que se supõe ser
possível de prever e caracterizar na integra
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1.1.2. Abordagem Comportamentalista (décadas de
50 a 70)
- Surgem como contraponto, e em oposição directa,
ás abordagens clássicas - O Homem, o indivíduo
na organização, tem de ser o ponto de partida e
chegada de qualquer análise ou normativo do
funcionamento organizacional - Este desvio do
foco de análise técnico-produtivo para o sistema
social, que efectivamente qualquer organização
intrinsecamente é, veio abrir um conjunto de
novas perspectivas quanto ao funcionamento das
organizações - O homem é visto não meramente
como um elemento interno da organização mas como
um todo um ser humano, com os seus objectivos e
inserção sociais próprios, os quais não abandona
à entrada da empresa - A motivação do
comportamento e o relacionamento interpessoal
passam a ser considerados como a verdadeira chave
da eficiência produtiva
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1.1.2.1. Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo)
Trabalhos desenvolvidos por Elton Mayo, década de
20, que vieram a ser conhecidos por Experiência
de Hawthorne
Radicou o seu modelo explicativo em variáveis de
carácter psicossociológico
Com Mayo é que a problemática da motivação dos
indivíduos na organização e do impacte do estilo
de liderança na produtividade se tornam questões
centrais do estudo das organizações
Conceitos como Organização informal
(Relacionamento, á margem da hierarquia
estabelecida, que se gera espontaneamente entre
indivíduos, que não são apenas trabalhadores mas
também cidadãos com personalidades e motivações
que ultrapassam em muito o seu papel na
organização) e como Moral dos trabalhadores
(Indicador do nível motivacional do sistema
social interno), tornaram-se elementos fulcrais
no estudo e compreensão profundo do funcionamento
de qualquer organização
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1.1.2.2. Teorias Behavouristas
A organização continua a ser vista basicamente
com um sistema fechado mas com uma grande
dinâmica interna que lhe advém das vontades dos
indivíduos e dos processos de inter-relação e de
estruturação organizacional
É de realçar os avanços no domínio da
compreensão do processo de tomada de decisão e
dos mecanismos de formulação interna dos
consensos indispensáveis ao desenvolvimento da
consonância entre objectivos individuais e
organizacionais
O homem na organização é visto como um ser
criativo que deve envolver todas as capacidades
intelectuais no processo produtivo pois, na
criatividade que lhe é inerente, encontra-se o
elemento chave do sucesso do sistema
organizacional na prossecução dos seus objectivos
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1.1.2.3. Desenvolvimento Organizacional
Esta teoria visa a mudança das organizações de
forma a que estas se transformem em sistemas
sociais que vejam a mudança como sua componente
intrínseca
Começa a desenhar-se uma tendência para procurar
meios de conceptualizar a organização com um
sistema aberto face ao exterior
O Desenvolvimento Organizacional é
fundamentalmente uma tentativa de operacionalizar
a abordagem comportamentalista propondo um método
de abordagem sistemático e normativo conducente a
uma estruturação organizacional que comporta os
princípios teóricos desenvolvidos (Beckardt
(1969), Blake e Mouton (1961))
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1. 1.3. Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70)

- O objectivo comum é a definição de regras
práticas de gestão - A apresentação de
receitas de boa gestão aplicáveis com uma
universalidade mitigada, pois é frequente a
apresentação de tipologias organizacionais e
mesmo situacionais
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1. 1.3.1. Abordagem Neoclássica

Busca a sua inspiração nas teorias clássicas
A ideia dominante nos clássicos de descoberta de
regras é agora actualizada segundo propostas
normativas que aparecem sob a forma de raciocinar
sobre problemas e situações concretas enfrentadas
pelas empresas
A grande inovação é o acentuar da função
inovação, que passa a ser apresentada como
preponderante, isto é, traduz-se na necessidade
de conceptualizar a empresa já não totalmente
como um sistema fechado mas sim como um sistema
que se tem de adaptar à evolução do mercado em
que a empresa coloca os seus produtos
A inovação traduz-se na capacidade de ser capaz
de detectar oportunidades no mercado e, de
seguida, ser capaz de as aproveitar activamente
Para os neoclássicos a gestão de uma organização
consiste na optimização do sistema interno
sujeita às restrições impostas pelo mercado sendo
este considerado como determinante. O Gestor tem
por papel apreender a evolução do mercado e
inovar nas respostas a dar ás oportunidades de
forma a maximizar o lucro
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1.1.3.2. Administração por Objectivos

• Assenta em cinco princípios
• Preocupação com a obtenção dos objectivos
  globais da empresa
• Rendibilidade de cada área funcional (ou orgão
  da empresa) vista não em termos absolutos mas sim
  em termos de contribuição para os objectivos
  globais de toda a empresa
• Avaliação objectiva dos indivíduos em função de
  metas preestabelecidas
• Implementação de uma gestão planeada
• - Autocontrolo, efectuado por cada indivíduo na
  organização

A Administração por Objectivos constitui uma
aproximação altamente coerente e pragmática à
problemática de compatibilização entre objectivos
organizacionais, sectoriais e individuais,
constituindo um poderoso instrumento ao serviço
de uma maior rendibilidade empresarial
Não esquecer, as disfunções latentes,
nomeadamente a perda de visão de conjunto por
sobreestimulação dos gestores sectoriais e outra
questão insuperável que é a de simplificação
inerente à tentativa de objectividade e
quantificação.
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INTROD. Á GESTÃO
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1.1.4.Tendências de evolução do pensamento
conceptual sobre as organizações
- Em 1967 Lawreence e Lorsch vão desenvolver o
que designam por modelo contigencial em que o
comportamento organizacional é explicado em
grande parte pela conjuntura da envolvente, logo
pondo em grande parte em causa a visão normativa,
regulamentadora, que emana, por exemplo, dos
neoclássicos - O corte mais radical com a
tradição da teoria das organizações podemos
faze-lo remontar ao celebre artigo de Emery e
Trist (1965) em que se assume pela primeira vez
explicita e formalizadamente a organização como
um sistema aberto e cujo comportamento só é
explicável, e logo compreensível, se analisando
em conjunto com a sua interacção com a
envolvente
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- Falta por outro lado quase tudo no que respeita
ao estudo de relacionamento entre a organização e
a envolvente contextual, sendo os poucos artigos
existentes geralmente dispersos e pouco
operacionais ou, mesmo, faltando-lhes
generalidade. - Falta ainda um maior
aprofundamento das questões relacionadas com o
funcionamento do subsistema institucional,
geralmente remetido para uma situação de latência
na maioria das obras, apesar do desenvolvimento
que lhes é dado, por exemplo, por Pfeffer e
Salancik (1978).
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1. 2.Empresa um caso particular de Organização

1. 2.1. Objectivos da Empresa

Como agente económico - Tem como objectivo
último a maximização do lucro a longo prazo, de
forma a manter a estabilidade de longo prazo do
seu ciclo de actividade - É um agente económico
autónomo capaz de definir com independência o
seu vector de objectivos Assim, o objectivo
estrutural da empresa é a combinação óptima de
recursos (inputs) de forma a potenciar a sua
capacidade de produção (output)
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1. 2.2.Envolvente Transaccional

Jacobs (1974), propõe a tipologia que define que
qualquer empresa concorre simultaneamente em 5
mercados a) Mercado de matérias-primas e
componentes (mercados de inputs) b) Mercado de
bens de equipamento para o seu processo
produtivo c) Mercado de trabalho d) Mercado
financeira e) Mercado do produto final da
empresa (mercado de outputs)
Nos quatro primeiros a empresa faz parte da
procura e irá tentar obter a combinação de
recursos mais eficiente, para o seu processo
produtivo, quanto ao último, a empresa é parte
integrante da oferta e terá de ser capaz de
colocar o seu output de forma a que lhe seja
possível manter o seu ciclo de actividade.
A empresa deve ser encarada como uma
organização, com objectivos próprios, e parte de
um sistema social mais vasto em que se integra e
em que comunica
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INTROD. Á GESTÃO
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A integração da empresa com outros sistemas

1. 2.3. O papel do Gestor

Gerir é o processo de trabalhar com e através
dos outros a fim de atingir eficazmente os
objectivos organizacionais usando eficientemente
os recursos escassos num contexto em mudança
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1.3. A Empresa versus o Meio Ambiente
1.3.1. Meio Ambiente das Organizações
Envolvente Contextual (Conj. das
características que definem o exterior e que
condicionam o campo das possibilidades da sua
actuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o
essencial da sua razão de ser, ou seja, o
conjunto das características sociais, culturais,
éticas e económicas que definem o sistema social
amplo de que a organização é uma parte). -
Multinacionais
Envolvente Transaccional (Conj. de entidades,
indivíduos ou organizações que entram em contacto
directo com essa organização geralmente através
de uma relação de troca transacção- que pode
ser imediata troca directa entre a organização e
uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca
entre a organização e essa entidade é feita
através de terceiros (mediada por outras
entidades). -Clientes
-Fornecedores
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Envolvente Contextual
Organização encontra-se em dependência
Envolvente Transaccional
Organização encontra-se num processo mutuo de
influenciação
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1.3.2. Macroestrutura Interna das Organizações
CONTEXTUAL AMBIENTE
TRANSACCIONAL AMBIENTE
SISTEMA
Controle/ Constrangimento
Neste sentido de necessidade imperiosa de
adaptação á turbulência do meio envolvente, que
as organizações se estruturam internamente em
três grandes níveis, ou subsistemas
Subsistema operacional Subsistema de
gestão Subsistema institucional.
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INTROD. Á GESTÃO
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1.3.2.1. Subsistema operacional A este nível a
preocupação central é a produção do output que
constitui o resultado
da actividade da empresa - Produzir
eficientemente - Optimizar a combinação de
recursos necessários á produção de um dado output.
1.3.2.2. Subsistema de gestão A este
nível a preocupação central é amortecer a
incerteza que advém de um sistema de trocas em
mercado livre de concorrência, evitando que a
actividade transformadora a operação da
tecnologia - seja afectada pela imprevisibilidade
dos mercados - Definir as estratégias de
actuação nos diversos mercados
1.3.2.3. Subsistema institucional A
organização tem que ser fundamentalmente capaz de
se aperceber da evolução, em grau e no tempo, do
ambiente contextual e de se posicionar face ás
diversas características (por vezes
impulsionadoras em direcções divergentes) dessa
envolvente.
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1.4. A estrutura da Empresa - A estrutura da
empresa é o conjunto dos serviços e das relações
orgânicas que existem entre eles, quer
lateralmente quer verticalmente As relações que
aqui nos interessam são, essencialmente, as
relações de informação e de autoridade - Os
problemas de estrutura não se colocam nas
empresas de reduzida dimensão
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1.4.1. A estrutura hierárquica linear (hierarquia
directa ou militar, administrativa ou Fayoliana)
(Fayol) Hierarquia A série de chefes que vai
da autoridade superior aos agentes subalternos
Vida Hierárquica O caminho que seguem as
comunicações originadas na autoridade superior ou
que lhe são dirigidas e que percorrem todos os
graus da hierarquia
Um subordinado só recebe ordens de um chefe a
quem presta contas pelo seu trabalho
- Esta hierarquia segue um movimento descendente
(O pequeno empresário individual, tendo-se
aliviado das tarefas de produção, confiando-as
aos operários, e depois, a pouco e pouco, de
todas as tarefas de execução, guarda para si a
actividade de direcção e decisão) - A delegação
pode simplesmente realizar-se pela divisão dos
homens em grupos flexíveis ou repartindo as
tarefas, agrupando-as de acordo com as suas
afinidades e respeitando uma certa especialização
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1.4.1.1. Principais Tipos

1. Divisão Sem Especialização

Quando o chefe da empresa reserva para si tudo
quanto não seja execução, ou antes, o delega
globalmente, passando a constituir parte da
actividade da empresa

1. Divisão Numérica

Numa empresa de produção, o chefe da empresa tem
sob as suas ordens o chefe da oficina que
transmite as ordens ao contramestre, o qual por
seu turno, dirige os operários.
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b) Divisão Geográfica
A empresa compreende um certo numero de fábricas
idênticas, espalhadas por um certo território,
tendo à frente dois directores de empresa que
recebem parte das tarefas de organização e
coordenação do chefe da empresa, mas sem
especialização.
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2) Divisão por Funções ou Especialização
Departamental
O chefe da empresa pode ter sob as suas ordens o
director comercial, o director da produção e o
chefe da contabilidade, dominando cada um um
sector no seio do qual pode, por seu turno, criar
divisões com base em especialização.
3) Divisão por Produtos
Mas, para que seja possível, ou melhor, para que
seja rentável, uma tal subdivisão exige que a
empresa possua já uma certa dimensão. É esta a
razão pela qual vemos essa subdivisão surgir
quando da alteração da estrutura de uma empresa
em expansão.
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1.4.2. A Hierarquia Tayloriana
Os Chefes Especialistas
- Com as doutrinas de Taylor a especialização
abandonou o domínio restrito da execução para se
expandir a toda a organização da empresa - O
sistema Tayloriano pode ser caracterizado pela
seguinte formula a autoridade na
especialidade - A mais notória característica
externa da direcção funcional Tayloriana reside
no facto de cada operário, em vez de estar em
imediato contacto com a direcção através de um
único elemento que é o seu chefe de equipa,
receber directamente as suas ordens diárias de
oito chefes diferentes, dos quais cada um realiza
uma função peculiar
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1) Hierarquia tayloriana Pura O estádio da
Oficina
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2) Aplicação do Tipo Funcional Autoridade na
Especialidade

1. Generalização do Sistema Tayloriano

A especialização dos chefes pode passar da
oficina para os escalões superiores, abrangendo
também os estádios intermédios.
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Esta estrutura leva ao extremo os perigos da
existência de um contramestre funcional, o que
quer dizer que ela tende para uma diluição da
autoridade.
b) A especialização da direcção
Se os directores são especializados, como não
existe um escalão hierárquico superior nas
pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada
há senão o conselho de administração, encontramos
no sentido exacto da palavra, a autoridade na
especialidade.
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1.5. Tipos de Organização
1.5.1. Organização Linear (Fayol)
Há uma hierarquização da autoridade, na qual os
superiores recebem obediência dos seus
respectivos subordinados.
Linear, entre o superior e os subordinados,
existem linhas directas e únicas de autoridade e
de responsabilidade É uma forma de organização
encontrada nas pequenas empresas ou nos estágios
iniciais das organizações
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INTROD. Á GESTÃO
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Características da Organização Linear
a) Autoridade Linear ou única b) Linhas formais
de comunicação c) Centralização das decisões d)
Aspecto piramidal
Vantagens da Organização Linear
a) Estrutura simples e de fácil compreensão b)
Nítida e clara delimitação das responsabilidades
dos órgãos ou cargos envolvidos c) Facilidade de
implantação d) É bastante estável e) É o tipo
de organização mais indicado para pequenas
empresas
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Desvantagens da Organização Linear
a) A estabilidade e constância das relações
formais podem levar á rigidez e inflexibilidade
da organização linear b) A autoridade linear
baseada no comando único e directo pode tornar-se
autocrática c) A organização linear enfatiza e
exagera a função de chefia e de comando d) A
unidade de comando torna o chefe um generalista
que não pode especializar-se em coisa nenhuma e)
À medida que a empresa cresce, a organização
linear conduz inevitavelmente ao congestionamento
das linhas formais de comunicação f) As
comunicações por serem lineares tornam-se
indirectas, demoradas, sujeitas a intermediários
e a distorções
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INTROD. Á GESTÃO
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Esfera de aplicação da Organização Linear a)
Quando a organização é pequena e não requer
executivos especialistas em tarefas altamente
técnicas b) Quando a organização está nos
estágios iniciais da sua história c) Quando as
tarefas envolvidas são padronizadas, rotineiras e
com raras alterações ou modificações d) Quando a
organização tiver vida curta e a rapidez na
execução do trabalho se tornar mais importante do
que a qualidade do trabalho e) Quando a
organização julgar mais interessante investir em
consultoria externa ou obter serviços externos do
que em estabelecer órgãos internos de assessoria.
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1.5.2. Organização Funcional (Taylor) É o tipo
de estrutura organizacional que aplica o
princípio funcional ou princípio da
especialização das funções para cada tarefa. O
tipo de estrutura funcional foi consagrado por
Frederick W. Taylor que, preocupado com as
dificuldades trazidas pelo excessivo e variado
volume de atribuições dadas aos mestres de
produção, na estrutura linear de uma siderúrgica
americana, optou pela supervisão funcional.
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Mestre Geral
Mestria Funcional
Mestre Controle
Mestre Reparações
Mestre Velocidade
Inspectores
Mecânicos
Alimentadores
Características da Organização Funcional
a) Autoridade funcional ou dividida b) Linhas
directas de comunicação c) Descentralização das
decisões d) Ênfase na especialização
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Vantagens da Organização Funcional
a) Proporciona o máximo de especialização nos
diversos órgãos ou cargos da organização b)
Permite a melhor supervisão técnica possível
c) Desenvolve comunicações directas, sem
intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a
distorções de transmissão d) Separa as funções
de planeamento e de controlo das funções de
execução
Desvantagens da Organização Funcional
a) Diluição e consequente perda de autoridade de
comando a substituição da autoridade linear pela
autoridade funcional b) Subordinação múltipla
Se a organização Funcional traz problemas quanto
á distribuição da autoridade, ela traz igualmente
problemas quanto à delimitação das
responsabilidades c) Tendência à concorrência
entre especialistas como os diversos órgãos ou
cargos são especializados em certas actividades,
sua tendência é impor á organização o seu ponto
de vista e a sua abordagem aos problemas que
geralmente aparecem
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INTROD. Á GESTÃO
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d) Tendência á tensão e conflitos dentro da
organização e) Confusão quanto aos objectivos
como a subordinação é feita a vários
especialistas ao mesmo tempo, isto é, como a
organização funcional exige a subordinação
múltipla, nem sempre o subordinado sabe sempre a
quem reportar um problema
Esfera de aplicação da Organização Funcional
a) Quando a organização, por ser pequena, tem uma
equipe de especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e orientada
para objectivos comuns muito bem definidos e
colocados b) Quando em determinadas
circunstancias, e tão-somente, a organização
delega, durante um certo período, autoridade
funcional a algum órgão especializado sobre os
demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina
ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar
alguma actividade
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1.5.3. Organização Linha Staff
O tipo de Organização Linha Staff é o
resultado da combinação dos tipos de organização
linear e funcional, buscando-se incrementar as
vantagens desses dois tipos de organização e
reduzir as suas desvantagens.
Na Organização Linha Staff existem órgão de
linha (órgãos de execução) e de assessoria
(órgãos de apoio e de consultoria) mantendo
relações entre si. Os órgãos de linha se
caracterizam pela autoridade linear e pelo
princípio escalar, enquanto os órgãos de Staff
prestam assessoria e serviços especializados.
Características da Organização Linha Staff
a) Fusão da estrutura linear com a estrutura
funcional, com predomínio da primeira Cada órgão
se reporta a um e apenas um órgão superior é o
princípio da autoridade única ou unidade de
comando típica da organização linear. Porem cada
órgão recebe também assessoria e serviços
especializados de diversos órgãos de Staff.
b) Coexistência entre as linhas formais de
comunicação com as linhas directas de comunicação
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
c) Separação entre os órgãos operacionais
(executivos) e órgãos de apoio (assessores) na
Organização Linha Staff há uma separação
entre os órgãos executivos das operações básicas
da organização e os órgãos assessores e
consultores que prestam serviços especializados
aos diversos órgãos da organização
d) Hierarquia versus especialização Enquanto a
hierarquia assegura o comando e a disciplina, a
especialização fornece os serviços de consultoria
e de assessoria
Vantagens da Organização Linha Staff
a) Assegura assessoria especializada e inovadora,
mantendo o princípio de autoridade única b)
Actividade conjunta e coordenada dos órgãos de
linha e órgãos de Staff
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ESGT
Desvantagens da Organização Linha Staff
a) A possibilidade de conflitos entre a
assessoria e os demais órgãos e vice versa
Existe uma enorme possibilidade de conflitos
entre os órgãos de linha e de Staff b)
Dificuldade na obtenção e manutenção do
equilíbrio dinâmico entre a linha e o Staff o
tipo de organização linha-staff pode levar a
inevitáveis desequilíbrios e distorções.
Esfera de aplicação da Organização Linha
Staff
Excepto nas pequenas empresas onde a forma linear
é melhor sucedida, a Organização Linha Staff
tem sido a mais amplamente aplicada e utilizada
forma de organização.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
1.5.4. Comissões
Características das Comissões
a) A comissão não é um órgão da estrutura
organizacional, principalmente a informal
porque 1.Enquanto o órgão tem um objectivo
específico, próprio e particular, a comissão tem
um objectivo que geralmente abrange vários
órgãos. 2.Enquanto cada órgão tem o seu pessoal
próprio, a comissão tem participantes que, na
realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos
e a vários e diferentes níveis hierárquicos da
organização e que são cedidos provisoriamente 3.E
nquanto o órgão funciona ininterruptamente
durante todo o período de funcionamento da
empresa, a comissão funciona esporádica ou
intermitentemente durante certos dias ou em
determinadas horas 4.Enquanto um órgão é
permanente e definitivo na organização da
organização, a vida da comissão é provisória e
instável. b) As comissões podem assumir tipos
bastante diferentes 5.Formais 6.Informais 7.Tempo
rárias 8.Relativamente permanente
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Vantagens das Comissões
a) Tomadas de decisões e julgamentos grupais b)
Coordenação a comissão parece ser uma das
melhores e mais eficientes maneiras de se obter a
coordenação e o alcance dos objectivos c)
Transmissão de informações a comissão tem se
prestado eficientemente como um meio de
transmitir informações ás partes interessadas,
com economia de tempo e com provável colheita de
sugestões diversificadas d) Restrições à
delegação de autoridade e) Consolidação de
autoridade
Desvantagens das Comissões
a) Elas podem levar à perda de tempo na tomada de
decisões b) Custo em tempo e em dinheiro o
custo de uma comissão, como envolve vários
especialistas pode ser elevado c) Substituição
do administrador
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d) Absorvem tempo útil de numerosos participantes
e trazem desperdício de tempo ao membro
desinteressado em alguns aspectos específicos do
assunto tratado e) Divisão da responsabilidade f
) Exigem um presidente ou coordenador
excepcionalmente eficiente
Esfera de aplicação das Comissões
a) Quando uma conclusão justa exige uma grande
variedade de informações, como é o caso da
formação de comissões de pesquisa sobre produtos,
preços, orçamentos, salários, etc. b) Quando é
necessário obter o julgamento de várias pessoas
qualificadas para a tomada de uma decisão
importante c) Quando o êxito do cumprimento das
decisões depende da perfeita compreensão de todos
os seus aspectos e detalhes d)Quando uma
efectiva coordenação exige que as actividades de
alguns departamentos ou divisões sejam bem
ajustadas.
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2. A Administração por Objectivos
2.1. Origens da APO
A Administração por objectivos considera-se um
modelo administrativo bastante difundido e
plenamente identificado com o espirito pragmático
e democrático da Teoria neoclássica.
Peter F. Drucker (1954), criador da APO, através
da publicação de um livro em que a caracteriza.
A APO surgiu na década de 50, quando a empresa
norte americana estava a sofrer pressões
acentuadas
O empresário estava mais consciente da queda das
suas margens de lucros e da necessidade de
reduzir as despesas, e concentrava-se mais nos
resultados do que em esforços supérfluos e
dispersivos
A pressão económica da época gerou dentro das
empresas uma Administração por Pressão, e a
pressão exercida sobre os gestores não conduziu a
melhores resultados
Em resposta, as empresas endureciam os seus
controles, e com isso apertava-se o círculo
vicioso maior controlo, maior resistência maior
resistência, maior controlo.
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A Administração por Objectivos surgiu como um
método de avaliação e controle sobre o desempenho
de áreas e organizações em crescimento rápido.
Inicialmente constitui-se num critério financeiro
de avaliação e controle
A resposta produzida nos níveis médios e
inferiores da organização a esse critério foi de
descontentamento e apatia, provocando atrito
entre funcionários de nível médio e inferior e a
alta direcção
A única forma que a organização encontrou para
reverter o processo foi a descentralização das
decisões e a fixação de objectivos para cada
área-chave.
Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo
de cada divisão a criação dos serviços que
necessitasse para atingir seus objectivos, o que
fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe
operativo
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INTROD. Á GESTÃO
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2.2 Características da APO
É uma técnica de direcção de esforços através do
planeamento e controle administrativo
fundamentado no princípio de que, para atingir
resultados, a organização precisa antes definir
em que negócio está a actuar e onde pretende
chegar
A APO é um processo pelo qual os gestores,
superiores e subordinado, de uma organização
identificam objectivos comuns, definem as áreas
de cada um em termos de resultados esperados e
usam esses objectivos como guias para a operação
dos negócios
O Administrador tem de saber e entender o que as
metas da empresa esperam dele em termos de
desempenho e o seu superior deve saber que
contribuição pode exigir e esperar dele e deve
julgá-lo de conformidade com a mesma
Assim, a APO é um método no qual as metas são
definidas em conjunto entre o administrador e o
seu superior, as responsabilidades são
especificadas para cada posição em função dos
resultados esperados, que passam a integrar os
padrões de desempenho sob os quais os gerentes
serão avaliados.
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2.2.1. Características principais
a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o
executivo e o seu superior b) Estabelecimento de
objectivos para cada departamento ou posição c)
Interligação dos objectivos departamentais d)
Elaboração de planos tácticos e de planos
operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle e) Contínua avaliação, revisão e
reciclagem dos planos f) Participação actuante
da chefia g) Apoio intenso do staff durante os
primeiros períodos
a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o
executivo e o seu superior
- A maioria dos Sistemas APO utiliza o
estabelecimento conjunto de objectivo tanto o
executivo como o seu superior participa do
processo de estabelecimento e fixação de
objectivos.
-A participação do executivo pode variar, indo
desde a sua simples presença durante as reuniões,
até á possibilidade de o executivo iniciar a
proposta de reestruturação do trabalho com
relativa autonomia no desenvolvimento do plano
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b) Estabelecimento de objectivos para cada
departamento ou posição
- Os objectivos, de alto nível, podem ser
designados objectivos, metas, alvos ou
finalidades, porém a ideia básica é a mesma
determinar os resultados que um gerente em
determinado cargo deverá atingir
- Usualmente, os sistemas de APO definem
objectivos quantificados (numéricos) e com tempos
predeterminados. Alguns definem objectivos
subjectivos para cargos de staff
c) Interligação dos objectivos departamentais
- Existe sempre a possibilidade de correlacionar
os objectivos dos vários órgãos ou gerentes
envolvidos, mesmo que nem todos os objectivos se
baseiem nos mesmos princípios básicos
- Essa ligação é virtualmente automática,
envolvendo objectivos comerciais com objectivos
de produção, por exemplo
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d) Elaboração de planos tácticos e de planos
operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle
- Partindo dos objectivos departamentais
traçados, o executivo e o seu superior elaboram
os Planos tácticos adequados para alcançá-los da
melhor forma. Assim, os Planos Tácticos
constituirão os meios capazes de alcançar aqueles
objectivos departamentais. - Em todos esses
planos, a APO enfatiza a quantificação, a
mensuração e o controle. Torna-se necessário
mensurar os objectivos atingidos e compará-los
com os resultados planejados.
e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos
planos - Todos os sistemas de APO, praticamente,
possuem alguma forma de avaliação e de revisão
regular do progresso efectuado, através dos
objectivos já alcançados e dos a alcançar,
permitindo que algumas providencias sejam tomadas
e novos objectivos fixados para o período
seguinte. - Normalmente, existe um ciclo típico
da APO que envolve as seguintes etapas
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f) Participação actuante da chefia
- A maior parte dos APO envolve mais o superior
do que o subordinado. Existem situações em que o
superior estabelece os objectivos, vende-os,
mensura-os e avalia o progresso.
g) Apoio intenso do staff durante os primeiros
períodos
-A implantação da APO exige o apoio intenso de um
staff previamente treinado e preparado
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2.3.Fixação de objectivos
Objectivo é um enunciado escrito sobre
resultados a serem alcançados num período
determinado
O Objectivo deve ser -Quantificado -Difícil -Re
levante -Compatível
Na fixação dos objectivos deve-se ter em conta
A expressão objectivo da empresa é realmente
imprópria. A empresa é algo inanimado e, em
resultado não tem objectivos, metas ou planos.
Os objectivos de uma empresa representam na
verdade os objectivos dos sujeitos que nela
exercem a liderança
Os objectivos são essencialmente necessidades a
satisfazer, podendo representar apenas as
necessidades vistas pela liderança, ou algo mais
Os subordinados e demais funcionários possuem uma
série bem grande de necessidades pessoais, sendo
estas desdobráveis em objectivos e metas
pessoais, que podem ser declarados ou ocultos
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O desafio da gestão moderna é, tornar os
objectivos e metas pessoais compatíveis com o das
empresas
A APO exige uma técnica sistemática de gestão. É
colocada uma forte ênfase no planeamento e no
controle. Nesta sistemática de fixação de
objectivos, existem características estruturais e
comportamentais
Estruturais - Os executivos fixam alvos a longo
e a curto prazo - Os objectivos e metas são
expressos como resultados finais e não como
tarefas ou actividades - Os objectivos e metas
devem ser coerentes, bem como coordenados nos
sucessivos níveis e áreas da organização
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Comportamentais - Os subordinados preparam as
suas próprias metas e passam a ser responsáveis
por elas - Dá-se ênfase á auto-análise do
desempenho e ao consequente autocontrole,
relativamente aos resultados obtidos à frente das
metas predeterminadas - Os desvios de resultados
em relação às metas provocam autocorrecção no
desempenho e, se necessário, orientação
especifica do superior
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2.3.1. Critérios de escolha de objectivos
Os critérios para a selecção dos objectivos devem
estar de acordo com a prioridade e a sua
contribuição para o alcance dos resultados-chave
da empresa. Alguns critérios

1. Procurar as actividades que têm maior impacto
   sobre os resultados

b) O objectivo deve ser específico quanto aos
dados concretos. O que, quanto, quando. Os
resultados visados devem ser enunciados em termos
mensuráveis e bastante claros
c) Focalizar objectivos no trabalho e não no
homem
d) Detalhar cada objectivo em metas subsidiárias
e) Usar linguagem compreensível para os gestores
f) Manter-se dentro dos princípios de
administração. Concentrar-se nos alvos vitais do
negócio e não se dispersar em actividades
secundárias
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g)O objectivo deve indicar os resultados a serem
atingidos, mas não deve limitar a liberdade de
escolha dos métodos
h)O objectivo deve ser difícil de ser atingido,
requerendo um esforço especial, mas não a ponto
de ser impossível
i)O objectivo deve representar uma tarefa
suficiente para todo o exercício fiscal da
empresa
j)O objectivo deve ter alguma ligação remota com
o plano de lucros da empresa, que é geralmente o
objectivo último.
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2.3.2. Hierarquia de objectivos
Os objectivos devem ser escalonados em uma ordem
gradativa de importância, relevância ou de
prioridade, em uma hierarquia de objectivos, em
função de sua contribuição relativa à organização
como um todo.
Os objectivos, mais comuns, ás empresas privadas
são - Posição competitiva no mercado - Inovação
e criatividade nos produtos
- Produtividade e índices de eficiência -
Aplicação rentável dos recursos físicos e
financeiros - Taxa de dividendos ou índice de
retorno do capital investido - Qualidade da
administração e desenvolvimento dos executivos -
Responsabilidade pública e social da empresa.
Alguns objectivos podem dificultar o alcance de
outros, enquanto alguns objectivos podem
facilitar outros, provocando o efeito sinérgico.
Para que a hierarquia de objectivos possa ser
atingida, é necessário tomar os seguintes
cuidados
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1. Os objectivos não precisam inicialmente traduzir
   as grandes aspirações fundamentais da empresa,
   põem todos os objectivos incluídos na hierarquia,
   devem ser compatíveis com tais aspirações

b) Devem fazer com que todos os órgãos e
componentes da empresa contribuam com uma parcela
do esforço geral c) Devem levar em conta a
necessidade de várias alternativas para sua
execução, assim como a relativa eficiência e o
custo de cada uma delas d) Devem ser
comunicados a todos os interessados para que qual
compreenda as metas da respectiva função e suas
relações com os objectivos fundamentais da
empresa
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2.4. Planeamento Estratégico e Planeamento Táctico
Estabelecer a estratégia, nada mais do que normal
após a selecção dos objectivos a atingir, sendo
esta uma forma de os atingir, sendo necessário
previamente seleccionar as tácticas que melhor
implementem a estratégia adoptada.
2.4.1. Noção de Estratégia e de Táctica
Estratégia a mobilização de todos os recursos
da empresa no âmbito global visando atingir
objectivos a longo prazo.
Táctica é um esquema específico de emprego de
recursos dentro de uma estratégia geral.
Estratégia Táctica
Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da organização
É um meio para alcançar objectivos organizacionais É um meio para alcançar objectivos departamentais
É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo
É decidida pela alta administração da organização É da responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade da organização
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Lodi esclarece alguns mal entendidos a respeito
de estratégia
a) Quando se elabora uma estratégia, não se visa
apenas tomar hoje decisões para o futuro, mas
tomar hoje decisões tendo em mente o futuro b)
A estratégia não deve ser confundida com um dos
seus planos tácticos estratégia não é só
inovação, nem diversificação ou planeamento
financeiro, mas sim um conjunto direccionado para
o longo prazo c) A estratégia não é um fim, mas
sim um meio. Deve ser mutável em função das
mudanças d) A estratégia dá apenas
probabilidade com relação ao futuro, mas não dá a
certeza
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2.4.2. Planeamento Estratégico
Refere-se á forma pela qual uma empresa pretende
aplicar uma certa estratégia para atingir os
objectivos propostos. É normalmente um
planeamento global e a longo prazo.
O planeamento estratégico passa por 4 fases
a) Formulação dos Objectivos Organizacionais a
serem atingidos A empresa selecciona os
objectivos globais que visa atingir a longo prazo
e numa hierarquia de objectivos, define a
ordem de importância e de prioridade de cada um
b) Análise Interna das Forças e Limitações da
Empresa Esta análise normalmente envolve
- Análise dos recursos que a empresa possui, ou
pode possuir, para as suas operações actuais ou
futuras
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- Análise da estrutura organizacional da empresa,
seus aspectos positivos e negativos, a divisão de
trabalho entre os departamentos e unidades e como
os objectivos organizacionais foram distribuídos
em objectivos departamentais
- Avaliação do desempenho da empresa, em termos
de resultados de lucratividade, produção,
produtividade, inovação, crescimento e
desenvolvimento dos negócios, etc., no momento em
relação aos anos anteriores.
c) Análise Externa do Meio Ambiente
Esta análise externa normalmente envolve
- Mercados abrangidos pela empresa, as suas
características actuais e tendências futuras,
oportunidades e perspectivas
- Concorrência ou competição, isto é, empresas
que actuam no mesmo mercado, disputando os mesmos
clientes ou consumidores ou disputando os mesmos
recursos
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- Factores externos com a conjuntura económica,
tendências políticas, sociais, etc., que afectam
toda a sociedade e todas as empresas nela
situadas
d) Formulação das Alternativas Estratégicas
As alternativas estratégicas englobam os cursos
de acção futura que a empresa pode adoptar para
atingir os seus objectivos globais. De forma
sucinta, o Planeamento Estratégico refere-se ao
produto ou ao mercado, logo
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2.4.3. Desenvolvimento dos Planos Tácticos
Após o Planeamento estratégico a empresa pode
avançar para o Planeamento Estratégico.
Humble refere que os Planos tácticos se referem a
quatro áreas de actuação
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2.5.Ciclo da APO
A APO envolve um comportamento cíclico de forma
tal, que o resultado de um ciclo permite
correcções e ajustamentos no ciclo seguinte, por
meio da retroacção possibilitada pela avaliação
dos resultados. Esse ciclo, usualmente costuma
corresponder ao exercício fiscal da empresa
(normalmente um ano) para facilidade de execução
e de controlo.
Alguns exemplos de modelos de ciclos de APO
A) Modelo de Humble John W. Humble define APO
como um sistema dinâmico que procura integrar as
necessidades da companhia de definir e atingir
seus alvos de lucro e crescimento com a
necessidade do gerente de contribuir e de
desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente
e recompensador.
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Humble realça que o funcionamento de um programa
de APO provê os seguintes aspectos
- A revisão critica dos planos estratégicos e
tácticos da companhia - Esclarecimentos para
cada gestor dos resultados-chave e padrões de
desempenho que ele precisa atingir - Criação de
um plano de melhoria da função que permita
mensurar a sua contribuição para o alcance dos
objectivos da empresa - Estabelecimento de
condições que permitam atingir os
resultados-chave e o plano de melhorias - Uso
sistemático da avaliação de desempenho para
ajudar os gestores a superarem os seus pontos
fracos, aproveitarem os fortes e aceitarem
responsabilidade pelo autodesenvolvimento -
Aumento da motivação do gestor por maior
responsabilidade, melhores planos de salário e
planeamento de carreira.
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Esses aspectos são todos interdependentes e a
natureza dinâmica do sistema pode ser constatada
pelo seguinte ciclo
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B) Modelo de Odiorne
George Odiorne propôs um modelo constituído por
um ciclo de sete etapas, a saber
- Estabelecimento de medidas de desempenho da
organização e delineamento dos objectivos
organizacionais a serem atingidos - Revisão na
estrutura da organização em função dos objectivos
pretendidos - A partis das etapas anteriores,
cada superior estabelece alvos e medidas de
avaliação para os seus subordinados
- O superior e cada um dos seus subordinados
chegam a um acordo comum em relação aos alvos e
medidas de avaliação do trabalho do subordinado,
bem como as medidas de desempenho da
organização - Acompanhamento continuo efectuado
sobre resultados periódicos do trabalho do
subordinado à frente dos prazos intermediários
previamente estabelecidos na etapa 4. - Avaliação
periódica e cumulativa dos resultados do trabalho
do subordinado em relação aos alvos estabelecidos
para ele - Avaliação do desempenho da
organização como um todo
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C
Modelo de Odiore
O superior estabelece por objectivos e medidas
para subordinados
C
Revisão na estrutura da organização
B
Feedback e mudança
Objectivos da organização medidas de desempenho
da organização
Acordo comum sobre os objectivos do subordinado
A
D
Avaliação do desempenho da organização
Abandono dos objectivos inadequados
G
E
Novos dados
Avaliação periódica cumulativa dos resultados dos
subordinados contra objectivos
Feedback de resultados periódicos contra prazos
intermediários
E
F
E
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2.6. Apreciação critica da APO
Dado que a APO envolve um processo político
(definição política dos propósitos que anima a
organização), um processo de planeamento (O
planeamento organizacional, o estratégico e o
táctico) e um processo de direcção (envolvendo a
supervisão média e a execução), é muito usul que
um ou mais desses três processos não