Folie 1

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Betriebswirtschaftslehre II Dipl.-Kfm. Sascha
Seifert Sommersemester 2004
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Betriebswirtschaftslehre II

• Agenda
• Strategisches Marketing Management
• Organisation und neue Institutionenökonomik
• Produktionswirtschaft und Dienstleistungsmanagemen
  t

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Organisation und neue Institutionenökonomik

• Gliederung
• Neue Institutionenökonomik
• 1.1 Transaktionskostentheorie
• 1.2 Principal-Agent Theorie
• 1.3 Property Rights Theorie
• 2. Organisation
• 2.1 Organisationsproblem
• 2.2 Traditionelle Organisationsansätze
• 2.3 Situativer Ansatz
• 2.4 Neuere Organisationskonzepte

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1. Neue Institutionenökonomik
1.1 Transaktionskostentheorie
Kernaussage
Bei der Gestaltung wirtschaftlicher,
arbeitsteiliger Aktivitäten entstehen neben
Produktionskosten auch Kosten der Koordination
und Motivation. (Beispiele Kosten der Anbahnung,
Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung
des Leistungsaustauschs). Austauschprozesse sind
so zu gestalten, daß die Transaktionskosten
minimiert werden.
Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist um so
höher, je größer der Wertverlust ist, der dadurch
entsteht, daß man die Produktionsfaktoren nicht
der erstbesten (ursprünglichen) Verwendung
zuführt, sondern einer nächst- oder zweitbesten
Verwendung.
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1. Neue Institutionenökonomik
1.1 Transaktionskostentheorie
Transaktionsatmosphäre / Transaktionshäufigkeit
Beschränkte Rationalität
Unsicherheit / Komplexität
Informations- verkeilung
Spezifität
Opportunismus
Einflußgrößen auf die Transaktionskosten
(vgl. Grenzenlose Unternehmung, S. 51)
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1. Neue Institutionenökonomik
1.1 Transaktionskostentheorie
Koordinationsformen und Spezifität
Trans- aktions- kosten
Markt
Hybrid
Hierarchie
Spezifitätsgrad
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1. Neue Institutionenökonomik
1.2 Principal-Agent Theorie
Betrachtungsgegenstand Arbeitsteilige
Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung Principal
delegiert Entscheidungs- und Ausführungskompetenz
an den Agenten. Wie müssen die Verträge zwischen
Principal und Agent gestaltet werden, damit die
Beziehung zu beiderseitigem Nutzen verläuft?

• Prämissen der PA-Theorie
• asymmetrische Informationsverteilung zwischen
  Principal und Agent
• das Nutzenniveau des Principals wird von der
  Handlungsweise des
• Agents beeinflußt
• begrenzte Rationalität
• Agency-Kosten

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1. Neue Institutionenökonomik
1.2 Principal-Agent Theorie
Typologie von Informationsasymmetrien 1) Hidden
Characteristics (ex-ante) Problem Adverse
Selection Lösung Signaling/Screening/Self
Selection 2) Hidden Action / Hidden Information
(ex-post) Problem Moral Hazard Lösung Intres
senangleichung 3) Hidden Intention Problem
Hold Up Lösung Sicherheiten/Reputation
AgencyCosts 1) Überwachung und Kontrolle des
Agenten 2) Gewährleistung durch den Agenten 3)
Residualverluste
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1. Neue Institutionenökonomik
1.2 Principal-Agent Theorie
Informations- asymmetrie
Hidden Characteristics
Hidden Intention
Hidden Action
Unter- Scheidungs- Kriterien
Informations- problem des Principal
Qualitätseigenschaften Der Leistung des Partners
unbekannt
Anstrengung des Vertragspartners nicht
beobachtbar bzw. nicht beurteilbar
Absichten des Vertragspartners unbekannt
Überwachungsmög- lichkeiten und -kosten
Problem- ursache
Ressourcen- abhängigkeit
Verbergbarkeit von Eigenschaften
Problem
Adverse Selection
Moral Hazard
Hold up

• Beseitigung der
• Informationsasym-
• metrie duch
• Signaling/Screening
• Self-Selection
• Interessensan-
• gleichung

Arten der Problembe- wältigung
Interessensan- gleichung, Monitoring
Interessens- angleichung
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1. Neue Institutionenökonomik
1.3 Property-Rights Theorie
Annahmen - Verhaltensannahme individueller
Nutzenmaximierung - Existenz von
Property-Rights - Existenz von
Transaktionskosten - Auftreten externer Effekte
Definition Property-RightsProperty-Rights
oder Eigentums-,Verfügungs- bzw. Handlungsrechte
sind die mit einem Gut verbundenen Rechte. Diese
Rechte resultieren aus der allg. Rechts- ordnung
und aus Verträgen, die bei der Verfügbarmachung
(z.B. Erwerb) dieser Güter geschlossen worden
sind. Insbesondere - Recht zur Nutzung eines
Gutes - Recht, Form und Substanz des Gutes zu
verändern - Recht, sich die aus dem Gut zu
ziehenden Gewinne anzu- eignen bzw. die
Verluste zu tragen - Recht, das Gut an Dritte
zu veräußern
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1. Neue Institutionenökonomik
1.3 Property-Rights Theorie
Definition TransaktionskostenKosten, die bei
der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und
Durchsetzung von Property-Rights entstehen, also
Kosten der Information und Kommunikation, Zeit
und Mühe für die Anbahnung und Abwicklung eines
Leistungsaustausches. TK dienen als
Effizienzkriterien zur Beurteilung und Auswahl
von PR-Verteilungen.
Definition Externe EffekteNebenwirkungen
individueller Ausübung von Property-Rights auf
Dritte, insbesondere wenn nicht alle Property
Rights eines Gutes bei einer Person liegen. EE
dienen ebenfalls zur Beurteilung und Auswahl von
PR-Strukturen.
Ziel Suche nach der effizienten
Property-Rights-Verteilung, d.h. ? TK ?
negative EE ? Min! Empfehlung möglichst
vollständige Rechtsbündel mit der Nutzung
ökonomischer Ressourcen verbinden!
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2. Organisation
2.1 Das Organisationsproblem
Organisation Arbeitsteilung Koordination
Warum Arbeitsteilung? Warum Koordination?

• Kapazitätsgrenzen bzw. Knappheit der
• einsetzbaren Ressourcen
• Abstimmung der Teilaufgaben auf das
• Gesamtziel der Organisation

- Erstellung eines gemeinsamen Referates inkl.
gemeinsamer Seminararbeit - Skiwoche für 30
Leute mit Selbstversorgung - Bau einer Pyramide
2000 v.Chr. - Mittelständisches Unternehmen
Systemhaus
Beispiele zum Selbstüberlegen
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2. Organisation
2.1 Das Organisationsproblem
Zentrale Fragestellung der Organisation Wie
ist die Gesamtaufgabe einer Unternehmung sinnvoll
in Teilaufgaben zu zerlegen und auf
Aufgabenträger zu verteilen? Und wie kann
gewährleistet werden, daß die Teilaufgaben
sinnvoll zu einem Gesamtergebnis zusammengefügt
werden können?
(Sinnvoll effektiv und effizient)
Aufbauorganisation Ablauforganisation
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2. Organisation
2.1 Das Organisationsproblem
Abteilungen oder Gruppen
Teilaufgaben
Stellen
Aufgabe
Aufbau- organisation
Organisation des Unternehmens
Aufgabenanalyse
Aufgabensynthese
Personale Synthese
Ablauf- organisation
(Quelle Bea/Dichtl/Schweitzer, Bd. 2, S. 104)
Räumliche Synthese
Zeitliche Synthese
Arbeitsanalyse
Arbeitssynthese
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2. Organisation
2.1 Das Organisationsproblem
Koordinationsinstrumente
Strukturelle
Koordination durch (1) persönliche Weisungen (2)
Selbstabstimmung (3) Programme (4) Pläne
Nicht-strukturelle
Koordination durch (5) organisationsinterne
Märkte (6) Organisationskultur (7)
Standardisierung von Rollen
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2. Organisation
2.2 Traditionelle Organisationsansätze
2.1.1 Bürokratiemodell von Max Weber 2.1.2
Taylorismus 2.1.3 Human Relations Bewegung
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2. Organisation
2.2.1 Bürokratiemodell von Max Weber
Zur Person
Max Weber (1864 - 1920), Professor der
Rechtswissenschaften in Freiburg, Heidelberg und
München Seine Werke sind Klassiker der
Sozialwissenschaften und Wegbereiter moderner
Organisationstheorien!
Historischer Hintergrund
Entwicklung von Staatsapparaten als
Ausgangspunkt eher soziologische
Ausrichtung Rationalität als Basisentwicklung
Untersuchung von Fragen der Ausübung und
Legitimation von Herrschaft Organisation als
Form der Herrschaftsausübung Bürokratie als
rationale Form der Herrschaft Vorteile Entmensch
lichung, Transparenz, Kompetenz
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2. Organisation
2.2.1 Bürokratiemodell von Max Weber
Merkmale bürokratischer Strukturen - Prinzip
der Arbeitsteilung und fester Zuordnung von
Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen -
feste, sachlich abgegrenzte Leistungspflichten -
Ausstattung mit notwendiger, abgegrenzter
Befehlsgewalt - personenunabhängige, generelle
Konzeption der Struktur - Amtshierarchie obere
koordinieren untere, fester Instanzenweg -
umfangreiche technische Normen und Regeln zur
Amtserfüllung, schriftlich fixiert -
Dokumentation bzw. Aktenmäßigkeit - Kommunikation
über den Dienstweg, meist schriftlich in
Formularen, Aktennotizen
Maschinenartigkeit der Organisation
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2. Organisation
2.2.1 Bürokratiemodell von Max Weber
Leistungen und Schwächen des Bürokratiemodells
-

- Starrheit und Inflexibilität - Vorteilhaft nur
in bestimmten Situationen Gefahren - Regeln
werden zum Selbstzweck - Übermaß an
Vorschriften - Übermäßiges Stellenwachstum -
Kreativität und Engagement der MA wird
eingeschränkt - Frustration und Demotivation
Überlegenheit gegenüber damaligen Formen,
insbesondere dem willkür- behafteten
Feudalismus durch - Berechenbarkeit -
Nachvollziehbarkeit, Transparenz - Kontinuität -
Einheitlichkeit - Präzision und Schnelligkeit
(?) - jeder MA hat eigenen Handlungs- freiraum
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2. Organisation
2.2.2 Taylorismus
Frederick W. Taylor (1856 - 1915) durchlief eine
Laufbahn vom einfachen Arbeiter in einem
Stahlwerk bis zum Ingenieur begründete das sog.
Scientific Management Wirken in den USA Henry
Ford, Begründer des Automobilherstellers Ford,
Erfinder des Fließband-Prinzips
Zur Person
Historischer Zusammenhang
Industrialisierung in den USA Nachfrage
überwiegt Angebot, Unternehmen kommen nicht mit
der Produktion nach durch technischen
Fortschritt wurde die Organisation menschlicher
Arbeit zum Engpaßfaktor Taylor versuchte die
Gestaltungshilfen auf eine methodische Basis zu
stellen. Im Vordergrund technisch und
ökonomisch effizientes Funktionieren! Suche nach
allgemeingültigen Prinzipien des
Organisierens. Organisation als
Aufgabenerfüllungssystem.
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2. Organisation
2.2.2 Taylorismus
Taylors Methode Das wissenschaftliche
Experiment
Taylors Programm (1) Trennung von
dispositiver und (Auszüge) ausführender
Arbeit (2) Methodik der Arbeitszerlegung und
Zeitmessung (3) Pensum und Bonus -
Mitarbeiterführung
Leistungen und Schwächen

-
- große Produktivitätssteigerungen durch
Rationalisierung und Optimierung der
Arbeitsorganisation
- Problematisches Menschenbild - keine
bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung Entfremdung
von der Arbeit - Dequalifizierung der Mitarbeiter
- Kreativität und Eigeninitiative verkümmern
- Wegbereiter für die Arbeitswissen- schaft, REFA
u.ä.
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2. Organisation
2.2.3 Human Relations Bewegung
Die Entwicklung in Stichworten
- Nebenwirkungen des Taylorismus werden sichtbar
(Beispiele) die menschlichen Beziehungen
rücken ins Blickfeld - Exkurs die
Psychotechnik - die Hawthorne-Experimente
(1924) Zusammenhang von Arbeitsleistung und
psychischen Faktoren wird klar - die
Arbeitszufriedenheitsforschung - Aufschwung der
Organisationspsychologie - die
Organisationsentwicklung
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2. Organisation
2.3 Der situative Ansatz
Es gibt keinen one-best-way der Organisation.
Für jedes Unternehmen kann je nach spezifischer
Situation eine andere Organisationform effizient
sein.
Handlungs- alternativen
Bedingungen (Situation)
Output
Organisations- struktur
Situation
Verhalten der Organisations- mitglieder
organisatorische Effizienz
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2. Organisation
2.3.1 Der situative Ansatz Aufgabenmerkmale
Strukturiertheit
Wie gut ist die Aufgabe in exakte, einander
eindeutig zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar?
Variabilität
Menge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen
(Grad der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung)
Häufigkeit
erwartetes Volumen der pro Zeiteinheit zu
bewältigenden Einheiten einer Aufgabe
Ähnlichkeit (Diversifizie- rungsgrad,
Heterogenität)
technologische und marktliche Verwandtschaft der
Aufgaben im Unternehmen
Komplexität
Anzahl und Abhängigkeit der Teilaufgaben
untereinander
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2. Organisation
2.3.1 Der situative Ansatz Aufgabenmerkmale
Vier Grundtypen von Aufgaben
Variabilität
gering
hoch
Struk- turiertheit
3 Hoch strukturiert, stark veränderliche
Aufgaben z.B. Computerprogram- mierung, Hoch
- und Tiefbau, Energieversorgung.
1 hoch strukturierte, stabile
Aufgaben z.B. Buchhaltung, Stahlproduktion,
Montagebänder.
hoch
4 Unstrukturierte, stark veränderliche
Aufgaben z.B. Forschung u. Entwicklung, stra
tegische Planung, high technology.
2 Schwach strukturierte, stabile
Aufgaben z.B. Kunsthandwerk, Bildungsbetrieb,
Fachhandel.
gering
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2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz Strukturvariablen
Die Strukturvariablen - Stellgrößen der
Organisation
Aufgabenverteilung Verteilung von
Weisungsrechten Verteilung von Entscheidungsrechte
n Programmierung Information und
Kommunikation Macht
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2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz Aufgabenverteilung
1. Schritt Bildung und Synthese von Teilaufgaben
Die Gesamtaufgabe wird in kleine Teile zerlegt.
Dies kann geschehen durch

• Artenteilung (Die Gesamtaufgabe wird nach
  Aufgabenarten
• zerlegt, z.B. Fertigung, Einkauf, Produkt A,
  usw.)
• Mengenteilung (die Aufgaben werden zahlenmäßig
  verteilt,
• z.B. xy Stück Autos werden in Werk A, yz Stück
  in Werk B gefertigt)

Je stärker die Aufgabe nach Arten aufgeteilt
wird, desto höher der Grad der Spezialisierung.
2. Schritt Bildung von organisatorischen
Einheiten als Aufgabenträger und
Verteilung der Teilaufgaben auf diese
Stelle Abteilung Projektgruppen Kollegien
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2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz Aufgabenverteilung
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2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz Aufgabenverteilung
Funktionale Org.
Unternehmensführung
2. Ebene Kriterium Verrichtung
ReWe
Absatz
Produktion
Beschaffung
A
C
B
A
C
B
A
C
B
A
C
B
3. Ebene Kriterium Objekt
3
8
5
2
1
7
9
10
11
12
6
4
Divisionale Org.
Unternehmensführung
2. Ebene Kriterium Objekt
Sparte I/Produkt A
Sparte II/Produkt B
Sparte III/Produkt C
Be- schaf- fung
Pro- duk- tion
Ab- satz
ReWe
Be- schaf- fung
Pro- duk- tion
Ab- satz
ReWe
Be- schaf- fung
Pro- duk- tion
Ab- satz
ReWe
3. Ebene Kriterium Verrich- tung
1
2
3
4
7
10
5
8
11
6
9
12
30
2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz Aufgabenverteilung
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2. Organisation
2.3.3 Der situative Ansatz Verteilung von
Weisungsrechten
Stabs-stelle
Instanz
Aus-führungs-stelle
Fayolsche Brücke
Einliniensystem
Stabliniensystem
Mehrliniensystem
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2. Organisation
2.3.3 Der situative Ansatz Verteilung von
Weisungsrechten
Funktionales Weisungsrecht in der
Linienorganisation
Zentral- Abteilung
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2. Organisation
2.3.3 Der situative Ansatz Verteilung von
Weisungsrechten
Matrix-Organisation
Gliederung z.B. nach Objektprinzip
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2. Organisation
2.3.3 Der situative Ansatz Verteilung von
Weisungsrechten
Leitungsspanne
Einflußgrößen auf die richtige Leitungsspanne
- Aufgabe (Strukturiertheit, Variabilität) -
andere Strukturvariablen - IuK - Stäbe -
Programmierung - Delegation - Persönlichkeiten
Heute tendenziell eher komplexe, variable
Aufgaben, Flexibiliät nötig flache
Hierarchien, große Leitungsspannen mit viel
Delegation, Autonomie der Bereiche