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Gestión basada en Procesos
Joan Josep Rotger Director de Asesoramiento Instit
ut Català de Tecnologia
II Foro Internet - Empresa. 28/9/99
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No hay una Gestión por Procesos sino diversos
enfoques que se basan en los procesos
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Algunos enfoques

• Hammer
• Davenport
• Armistead
• Harrington

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Intento de clasificación
Visión estratégica (Dirección por procesos)
Hammer, Armistead... EFQM Visión táctica
(Gestión de procesos) Harrington... ISO
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• Todas las visiones tienen aspectos interesantes
  cuando se aplican en su ámbito
• Las mezclas son muy peligrosas!

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Definición de PROCESO

Según ISO 8402 (1994) Conjunto de actividades y
recursos que transforman unos elementos de
entrada en otros de salida
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Condiciones
Desde nuestro punto de vista, un proceso debe
cumplir dos condiciones
1. Debe realizarse de manera repetida. Un proceso
que se realiza una sola vez puede considerarse un
proyecto 2. Debe tener una cierta entidad y
complejidad
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Gestión de Procesos
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ISO/CD2 90012000
Responsabilidad Dirección
C L I E N T E S
C L I E N T E S
Medida, Análisis, Mejora
Gestión Recursos
Realización del producto
Salidas
Entradas
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ISO 9000 parte 1 (1994)
La gestión de la calidad se consigue gestionando
los procesos de la organización. Esta gestión se
hace en dos sentidos

• El de la estructura y la operación del proceso a
  través del cual fluye el producto
• El del producto que fluye dentro de la estructura

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ISO/CD2 90012000
7.1. Los procesos necesarios para realizar el
producto o servicio, su secuencia y sus
interacciones, deben ser determinados,
planificados y puestos en práctica... Se
establecerán métodos y prácticas... Se asegurará
que los procesos están controlados...
12
ISO/CD1 90012000
5.5.1. La organización establecerá objetivos de
calidad a cada función y nivel (proceso ?)
aplicable
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CONTROLAR un proceso significa asegurar que da,
de manera continuada, resultados previsibles y
satisfactorios Para controlar un proceso es
necesario asignarle

• Un propósito y unos objetivos
• Unos indicadores cuantitativos que introduzcan el
  grado de alcance de los objetivos
• Un sistema de medida para cada indicador
• Un propietario o responsable del proceso
• Un procedimiento operativo

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Objetivo
Medidas
Propietario
Guías
Proceso
Salida
Entrada
Recursos
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Misión del propietario de proceso

• Asumir la total responsabilidad del proceso,
  asegurando su eficacia y eficiencia de forma
  estable, y mantener la interrelación con los
  demás procesos, estableciendo los adecuados
  requerimientos cliente-proveedor.
• Asegurar que el proceso esté adecuadamente
  documentado con los controles y medidas
  necesarias, y que la información se distribuya a
  las personas afectadas.
• Gestionar los resultados medidos del proceso para
  mejorarlo continuadamente, implantando los
  cambios necesarios para alcanzar los objetivos.

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Tareas del propietario de proceso

• Liderar el equipo de proceso y consensuar
  requerimientos con procesos relacionados
• Definir / revisar el proceso y cuadrante (1 vez
  al año mínimo)
• Realizar reuniones de seguimiento y análisis del
  proceso
• Dar o facilitar formación a los miembros del
  equipo
• Definir y actualizar consensuadament el plan de
  acciones con el equipo
• Buscar los recursos adecuados

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• Propósito de la gestión tácticade los procesos
• Racionalizar
• Comprender las interacciones
• Controlar los procesos
• Optimizar cada proceso

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• Ventajas
• Cambios fácilmente asumibles
• Procesos contenidos en departamentos actuales
• Alineación con ISO 9004
• Facilita ciclos PDCA

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• Ventajas
• Facilita la aplicación de las TI.
• Limitaciones
• No facilita la visión estratégica
• Enfoque a cliente limitado
• Suboptimización

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Dirección por Procesos
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Evolución Histórica

• AYER HOY
• Orientación Al producto Al cliente
• Escenario legislativo Proteccionista Libre
  competencia
• Nivel cultural Bajo Alto
• Tipo de organización Jerárquica Estructura
  plana
• Gestión Tayloriana Por Procesos

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Visión de una organización a través de sus
procesos
Perspectiva vertical. Por Funciones
Perspectiva horizontal. Por Procesos

• No muestra el cliente
• No muestra el producto/servicio que se provee al
  cliente
• No muestra el flujo de la actividad a través de
  la organización
• En fase de cambios en el entorno
• Aparece el efecto silo Aislamiento entre
  funciones
• Generación de vacíos entre funciones
• Dificultad en tratar temas inter-funcionales

• Centrada en la misión de la organización y sus
  objetivos
• Permite conocer mejor las interrelaciones entre
  los procesos
• Es una gestión orientada a cliente
• Facilita el control y mejora la eficiencia
• Posibilita el empowerment

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Visión Empresa / Entorno
CLIENTES
ENTORNO
COMPETENCIA
P. Directivos y estratégicos
Guias metodol.
Indicadores de gestión
Requerimiento satisfecho
Cliente
Requerimientos
P. operativos
P. SOPORTE
PROVEEDORES
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El Modelo
Agentes
Resultados
Innovación y aprendizaje
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CRITERIO 2 - Estrategia y Planificación
Subcriterio 2d
La estrategia y la planificación se despliegan a
través de una red de procesos clave
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CRITERIO 5 - Procesos
5a) Diseño y gestión sistemática de los
procesos 5b) Mejora de todos los procesos, si es
necesario, usando la innovación para satisfacer
plenamente a los clientes y otros stakeholders y
generarles un creciente valor añadido
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CRITERIO 5 - Procesos
5c) Los productos y los servicios están diseñados
y desarrollados basándose en las necesidades y
expectativas del cliente 5d) Producción,
distribución y entrega de los productos y
servicios 5e) Gestión y fortalecimiento de las
relaciones con el cliente
28
Ejemplo de Modelo de Procesos
29
Ejemplo de Modelo de Procesos
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Aproximaciones para identificar los procesos de
negocio

• El método comprensivo
• El método orientativo (targeted)
• El método de la arquitectura de la información

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• La técnica de los procesos nucleares

Este método parte de una visión en que la empresa
está regida por tres o cuatro procesos
nucleares. Requiere que la dirección de la
empresa repiense su cadena de adición de valor
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• Un proceso nuclear ha de estar relacionado con la
  dirección estratégica
• Un proceso nuclear ha de tener responsables y
  clientes identificables
• La definición de un proceso nuclear ha de tener
  sentido tanto para el cliente interno como para
  el externo o los proveedores
• Las interdependencias entre procesos nucleares
  han de ser mínimas

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Qué permite la GbP estratégica?

• Proponer cambios radicales
• Centrarse en la misión de la organización y sus
  objetivos

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Dificultades de la GbP estratégica

• Proponer cambios radicales supone cambios en el
  poder
• Son procesos muy abstractos no transforman
  materias, sino estados
• Exigen visión empresarial