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Résolution de Problème

• Méthodologie

2
Pourquoi ce Chapitre ?

• La première compétence professionnelle est celle
  probablement de savoir résoudre les problèmes
• Pour cela, il est nécessaire de savoir
• Les identifier
• Les résoudre
• Mettre en place les actions nécessaires
• Mesurer limpact de ces actions et les corriger
  éventuellement
• Dans un environnement à complexité croissante
• Accélération et overlaping du changement
• Pluralité des futurs de la prévision à la
  prospective
• Individualisation et multiplication des acteurs

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Des Définitions

•  Difficulté souvent complexe à laquelle on est
  confronté  - Larousse
•  Un problème sans solutions nest pas un
  problème  - probablement de Woody Allen
• We are all continually faced with a series of
  great opportunities disguised as insoluble
  problems - John W. Gardner
•  Crise 
• Danger
• Opportunité
• De la Recherche Opérationnelle à la théorie  des
  problèmes mal posés  et enfin au théorème
  mathématique où  tout problème complexe a
  toujours plusieurs solutions 

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3 Niveaux de Complexité

• Résoudre analytiquement
• Conduire le changement
• Surveiller le déplacement des équilibres

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Étapes de la Démarchede Résolution de Problème

• 1 - Identification et classement des faits
• Faits
• Acteurs
• 2 - Mesure des effets les conséquences
• Hiérarchiser par les conséquences
• Ne retenir que les plus dommageables
• 3 - Recherche des causes le diagnostic
• Arbre des causes Hishikawa
• 4 - Stratégies de résolution
• Toujours plusieurs solutions
• Balance gains / coûts pour chaque solution
• Résolution par une combinatoire des solutions
• 5 - Mise en oeuvre des solutions
• À court terme
• A moyen terme
• 6 - Suivi et actions correctives
• Système dindicateurs il nest de progrès que
  mesurable
•  PDCA 

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Favoriser une Approche Participative

• Nécessaire entropie
• Comment jouer de la diversité pour favoriser la
  créativité
• Test de Kolbs
• Pourquoi, Quoi, Comment, Combien

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Précisions

• Faits, Conséquences Causes
• Difficultés à caler car la perception est floue
  dans un problème complexe
• Une seule façon
• Déterminer les faits en priorité
• Un fait est avéré et constaté
• Et seulement après rechercher les conséquences,
  puis les causes
• Lanalyse des conséquences passent aussi par la
  question si on ne fait rien ?

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Diagramme Cause - Effet

• Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arête
  de poisson, sont des diagrammes où les
  différentes causes d'une erreur sont représentées
  d'une manière hiérarchique. Au niveau supérieur
  on distingue six "domaines standards" de causes.
  Chacun de ces niveaux est développé jusqu'au
  niveau des causes élémentaires.
• L'avantage de cette méthode est que les causes
  principales des erreurs sont énumérées assez
  rapidement.

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Diagramme Cause - Effet

• Elle comporte cependant un grand désavantage, en
  effet, le diagramme ne permet de pas de
  représenter de relations logiques comme c'est le
  cas avec l'arbre des erreurs.
• Il n'est pas non-plus possible de juger de la
  fiabilité du système étant donné l'absence de
  relations logiques.

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Diagramme Cause - Effet
Personnel
Méthode
Machine
Problème
Management
Milieu
Matériel
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Recherche de Solutions

• Une solution doit répondre à la résolution dune
  ou plusieurs causes
• Elle présente un gain par rapport à la situation
  précédente mais aussi un coût (Valeur Ajoutée)
• Lensemble des solutions doit couvrir lensemble
  des causes

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Recherche de Solutions

• Méthode préconisée
• Utiliser une méthode de créativité collective,
  type métaplan
• Peser les solutions (VA gain - coût)
• Classer par ordre décroissant de valeur ajoutée
  les solutions obtenues
• Vérifier la couverture des causes
• Définir le timing
• Actions de court terme (souvent à faible VA mais
  essentiellement conservatoires)
• Actions de moyen terme (de fond et curatives)
• Et enfin présenter pour décisions la combinatoire
  retenue

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Cycle de Deming

• Du raisonnement hypothético-déductif au
  raisonnement itératif

• Prévoir (Plan)
• Définir clairement les objectifs
• Fixer des valeurs à atteindre
• Déterminer la méthode pour atteindre ces
  objectifs
• Faire (Do)
• Initier et former aux méthodes
• Mettre en œuvre
• Recueillir des données
• Vérifier (Check)
• Conformité du travail par rapport aux règles
• Conformité des mesures et résultats des tests par
  rapport aux critères
• Conformité des caractéristiques qualité par
  rapport aux valeurs cibles
• Établir (Act)
• Si le travail nest pas conforme engager une
  action correctrices
• Si il y a des anomalies prendre les actions
  correctrices nécessaires
• Améliorer lorganisation du travail

P
A
C
D
14
Mise en Oeuvre
15
PREPARATION DU DISPOSITIF

• Décomposition en Lettre de mission
• sous-projets
• plans d'action opérationnels
• Le tableau de bord du changement Les indicateurs
• Le développement de la mobilisation La stratégie
  de communication

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FORMALISER LE PROJET

• Partir sur de bonnes bases

et assurer la cohésion des équipes
Donneur d'ordre
Donneur d'ordre

• Lettre de mission
• enjeux
• objectifs
• moyens
• indicateurs

• Contrat de projet
• enjeux et objectifs enrichis
• points clés, planning
• conduite, dispositif, acteurs
• moyens
• résultats attendus

Équipe de projet
Comité de pilotage
Chef de projet
Chef de projet
17
Balanced ScoreCard
18
Balanced ScoreCard
Finance
Des clients satisfaits et fidèles conduisent à
laccroissement de la richesse
Des processus améliorés permettent lamélioration
des produits et des services
Client
Processus business interne
Compétences et créativité améliorent les processus
Apprentissage et croissance
Fondation pour linnovation et la créativité
19
STRATEGIE DE COMMUNICATION
POPULATIONS
TYPE DE MESSAGES
PILOTAGE DE LA COMMUNICATION
DISPOSITIF
MODALITES
20
Ingénierie
21
1 Définition du projet
Dans le but que léquipe sapproprie le projet,
il est nécessaire de lui laisser une marge
dautonomie sur les 3 dimensions
Enrichissement de la conduite
changement
projet
technique
local
socio-technique
unité
Elargissement du champ d'action
Enrichissement des objectifs
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2 Diagnostic partagé

• Létablissement du diagnostic par les acteurs
  concernés par le changement permet de renforcer
  la légitimité
• Sur le plan pratique, il ne sagit pas dune
  délégation, mais dune co-responsabilité
• Même si la qualité du diagnostic obtenu nest pas
  optimum, il sera forcément plus efficace car
  reconnu comme vrai

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3 Recherche de solutions

• Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de
  solutions gagne à être réalisée de façon
  participative.
• Les intérêts sont multiples
• Une plus grande créativité
• Et surtout une meilleure appropriation des
  solutions retenues
• La participation nest pas la démocratie
• aussi les solutions sont définitivement acceptées
  ou refusées par la direction
• Mais lacceptation ou le refus doivent être
  explicitement argumentés

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4 Mise en situation et lancement

• La prudence conduit à conduire laction sur des
  groupes pilotes restreints
• Pour tester la faisabilité réelle
• Mais surtout pour réussir à coup sûr les
  premières expérimentations
• Le choix des acteurs participant à ces groupes
  est primordial
• Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions
• Et surtout ceux qui sont  alliés  du projet de
  changement
• Noublions pas le modèle de Hertzberg et la phase
  de relativisation

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5 Mise en œuvre et généralisation

• Après avoir procédé aux ajustements nécessaires
  après lexpérimentation, mettre en place un
  calendrier prévisionnel de généralisation
• Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par
  lévolution des acteurs face au changement
  Aussi il importe de suivre quasiment
  individuellement dans les équipes la progression
  sur le modèle de Hertzberg
• Enfin le système de pilotage sur le long terme
  prend le relais

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Le rôle des acteurs / phases du projet
Lettre de mission
Contrat de projet
Cadrage organisationnel
Diagnostic partagé
Visites
Formation
Communication
Cahier des charges
Visites
Construction de solutions
Synthèses
Arbitrages - décisions
Communication
Chantiers tests
Formation
Evolution - amélioration
Communication
Démarche de généralisation
Formation
Mise en œuvre opérationnelle
Pérennité de mise en oeuvre
Evaluation - capitalisation