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 Leçons apprises dans la mise en place dun
grand programme FBP cas de la RDC 

• Séminaire Régional
• Lachat de services de santé, financement basé
  sur la performance (PBF), partage dexpériences
  de cinq pays dAfrique Centrale
• Bujumbura, Février 2010

Michel MULOHWE, MD, MPH Gestionnaire Projets
Santé , D.U.E (RDC)
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Être en lien avec le renforcement du système de
santé

• Formulation du Programme santé financé par le 9e
  FED concomitante à lécriture de la stratégie
  nationale (SRSS).
• Alignement du programme aux axes de la stratégie
• Sest surtout positionné par rapport à la
  rationalisation du financement du secteur grâce à
  la mise en place des 2 fonds (dirigés vers
  loffre et la demande des soins).
• Mais aussi par rapport à laxe recherche
  opérationnelle qui permet dapprendre en faisant

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2. Nécessité dun engagement politique du
Gouvernement

• MSP autorisation provisoire de fonctionnement
  et Signature Convention de dévolution des
  services publics
• Finances (ON) Délégation de la fonction de
  financement de la part
• concertation régulière de 3 acteurs dans une
  tripartite (UE,MSP,UE) anticipation pour
  améliorer les décaissements ainsi que lexécution
  physique des contrats

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3. Besoin de fonctionnalité des organes de
dialogue sectoriel

• Retard dans la mise en place des comités
  provinciaux de pilotage ? mise en place des
  comités de pilotage de lagence et adaptation à
  posteriori obligatoire. MIP président problème
  de conflit dintérêt.
• Retard dans lélaboration du plan provincial de
  développement sanitaire (à ce jour, plan en cours
  de finalisation) et donc de lintégration
  effective du FBP dans le plan de financement du
  secteur de la santé

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4. Donner au temps le temps car long processus

• Un an pour passer dune gestion décentralisée
  indirecte privée vers une modalité gestion
  décentralisée indirecte public-privée avenant
  convention de financement
• Avenant a permis de financer et passer par le
  système dapprovisionnement en médicaments
  (article 72 et 73)
• Un an pour mettre en place un Cadre juridique
  (février à octobre 2008)
• Octobre 2008 Recrutement du personnel cadre des
  EUP à la date N3.
• Besoin dun AT continue dont juridique

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4. Donner au temps le temps car long processus (2)

• Acquisition des matériels et équipements réalisée
  en janvier 2009 travail de vérification
• Faiblesse du système bancaire long délai de
  remise effective des fonds aux structures.
• Disponibilité des fonds pour lachat des
  prestations décembre 2008

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5. Procédures harmonisées et dappui au
fonctionnement
La multiplicité des procédures (agences, lÉtat
et bailleurs)
Hésitation des autres bailleurs à utiliser le FASS
Nécessité dune harmonisation pour aller vers le
SWAP
Il a fallu assurer un appui financier au
fonctionnement pendant un temps (contrat de
subvention)
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6- Besoin dun pré-test (expérience pilote)

• Leçons apprises du pré FASS Cordaid dans 3 ZS
  au KOCC ont permis
• Daffiner
• les critères déligibilité des CS
• le choix des prestations à acheter ainsi que leur
  degré de cofinancement.
• le contenu des contrats avec le FOSA
• De comprendre
• la nécessité de rationaliser le personnel
• limportance davoir une régulation forte
• limportance davoir une trésorerie en permanence
• Quil est possible de mettre en place un Swap
• De noter que les performances de lAgence
  dépendent aussi du savoir-faire des ECZ

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7- Nécessité daméliorer la qualité

• Exigence de la qualité
• un savoir-faire du personnel
• une disponibilité permanente des MEG
• Ruptures fréquentes des MEG dans les CDR
  (amélioration progressive)
• Absence dautres alternatives dapprovisionnement
  fiables de MEG de qualité (faiblesse de la
  régulation)
• Déficit dans la prescription des ordonnance
• Outils de suivi qualité
• Besoin de renforcer lIPS dans lencadrement du
  processus qualité
• Besoins importants en reconstruction et en
  équipement auquel le FASS ne peut pas faire FASS
• Besoin de sensibiliser la communauté et
  lassocier dans les activités de lagence
  (organes de concertation et de vérification)

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8. BESOIN DEVITER LES RUPTURES DE TRESORIE

• Résultats en dents de scie
• Nécessité de
• un préfinancement suffisant
• présenter des mémoires de remboursement à temps
• avoir un circuit bancaire fonctionnel ou des
  mécanismes alternatifs fonctionnels.
• Limportance des mécanismes de contrôle de
  gestion
• Même si la trésorerie est là, la consommation
  peut ne pas suivre avenant au devis programme

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CONCLUSION

• Processus lent, prudent et inclusif.
• Importance dun engagement politique et dun
  leadership fort du MSP
• Améliore le dialogue sectoriel et intersectoriel
• Des défis en rapport avec la gestion des piliers
  du système (personnel, médicaments, mis en commun
  des ressources, infrastructures et
  réhabilitation) peut ralentir les performances de
  lagence
• Nécessité de sappuyer sur le partenariat
  public privé