Pr

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SCIENCES DU CHERCHEUR ET DE LINGENIEUR
Troisième Partie LES FONCTIONS DANS LENTREPRISE
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THEORIE DES ORGANISATIONS
LORGANISATION DE LENTREPRISE PEUT ÊTRE
VUE comme machine Comme être vivant Comme
culture Comme système politique Comme
instrument de domination
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LORGANISATION COMME MACHINE
Rouages LORGANISATION EST UNE
MACHINE Circuits A FAIRE QUELQUE
CHOSE Contrôles CHACUN DOIT Y ÊTRE A SA
PLACE Tableaux de bord
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LORGANISATION COMME MACHINE
MACHINE TECHNIQUE F.W. Taylor ORGANISATION
SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL MACHINE ADMINISTRATIVE
H. Fayol
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LORGANISATION MACHINE TECHNIQUE
Observation minutieuse et chronométrage Décomposi
tion des gestes Calcul de temps standards
alloués pour effectuer une tâche
TROIS GRANDES PRATIQUES EN MATIERE DORGANISATION
DU TRAVAIL
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LORGANISATION MACHINE ADMINISTRATIVE
Prévoyance Organisation Commandement Coordination
Contrôle
TRAVAIL DE PRODUCTION MANAGEMENT
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LORGANISATION MACHINE ADMINISTRATIVE
Fonction technique Fonction commerciale Fonction
comptable Fonction financière Fonction
sécurité Fonction administrative
FONCTIONNALISATION DE LENTREPRISE
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APPROCHE  RATIONNELLE 
Organisation scientifique du travail
Taylor Activités et grandes fonctions dans
lentreprise Fayol Autorité fondée sur des
règles et procédures Weber Direction par
objectifs, centres de profits, décentralisation
des responsabilités
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APPROCHE  RELATIONS HUMAINES 
La motivation des individus, donc lefficacité
des organisations, dépendent de la capacité des
organisations à prendre en compte les besoins de
lhomme au travail VALORISATION DE LA
COMPOSANTE HUMAINE DANS LA RECHERCHE DE
LEFFICIENCE ECONOMIQUE Développement de la
fonction  GRH 
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LORGANISATION COMME ORGANISME VIVANT
ORGANISATION ORGANISME COMPOSE DE CELLULES
VIVANT UN PROCESSUS (de la vie à la mort)
APPROCHE SYSTEMIQUE
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LA FONCTION DE DIRECTION
Anticiper Orienter la stratégie Organiser la
structure
Atteindre les objectifs fixés pour lentreprise
Animer - coordonner - contrôler
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LA FONCTION DE DIRECTION
La direction est un centre de décision qui a la
responsabilité de la réalisation des
objectifs la direction se répartit, par
délégation, sur lensemble de la hiérarchie. Elle
ne peut pas reposer sur un seul individu.
Direction Direction Générale
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LA GOUVERNANCE
La gouvernance de lentreprise consiste à la
conduire vers son but, en tirant le meilleur arti
possible de toutes les ressources dont elle
dispose. Cest la fonction de la
Direction Générale
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LA FONCTION DE DIRECTION
DIRECTION GENERALE
Managers ensemble des acteurs de lentreprise
exerçant des fonctions de direction
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LA DIRECTION GENERALE
Orientations stratégiques Structure et
organisation générale
Détermination des objectifs
Conduite des hommes
Programmes et budgets
Contrôle
Connaissance des faits objectifs
Délégation
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LA DIRECTION GENERALE
Rôle déterminant sur le devenir de lentreprise
Personnalité
Style de management
Conseillers / Adjoints
Comportement
Vision du futur
Compétences
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LES MANAGERS
Rôles interpersonnels le symbole le
leader lagent de laison
Rôles liés à linformation lobservateur
actif le diffuseur le porte-parole
Rôles décisionnels lentrepreneur le
régulateur le répartiteur de ressources le
négociateur
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LA LEGITIMITE DU DIRIGEANT
Légitimté charismatique fondée sur la
personnalité Légitimité traditionnelle associée
aux usages Légitimité égale issue de la
fonction, pas de la personne Légitimité issue de
lexpertise
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POUVOIR ET INFLUENCES

INFLUENCES EXTERNES capital fournisseurs client
s syndicats pouvoirs publics
INFLUENCES INTERNES comité de direction encadrem
ent salariés et représentants des salariés
MANAGER
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ACTION DE DIRIGER COMPETENCES CHARISME
ADHESION ET MOTIVATION
LEADERSHIP capacité avérée à projeter sur autrui
une vision du succès, et à guider, convaincre,
influencer afin de traduire cette vision en
réalité
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LE LEADER
Être visionnaire Susciter lengagement dautrui
par une communication signifiante Savoir
déléguer/partager le pouvoir Connaître ses
forces et ses limites
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LES STYLES DE MANAGEMENT
Management directif
Management persuasif
Management axé sur les résultats
Management délégatif
Management participatif
Management situationnel
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LA GESTION DES CONFLITS
Evitement Atténuation des oppositions Attitude
intégrative Attitude compétitive
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PROGRES TECHNIQUE ET CONCURRENCE
INNOVATION ET GESTION DES RESSOURCES TECHNIQUES
ET TECHNOLOGIQUES
ENJEU STRATEGIQUE
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INNOVATION DANS LENTREPRISE
LINNOVATION est lintroduction MARCHANDE dune
nouveauté économique (produit, procédé,
organisation, finance, ) Il ny a pas
dinnovation sans sanction positive du
marché INNOVATION ? INVENTION
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INNOVATION DANS LENTREPRISE
LINNOVATION est un processus DIFFUS qui échappe
à la catégorie des phénomènes stables,
prévisibles, reproductibles, planifiables ORGANIS
ER, NON PAS LINNOVATION ELLE-MÊME, MAIS LES
CONDITIONS NECESSAIRES A SON DEVELOPPEMENT
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TECHNOLOGIE ensemble de connaissances
systématiques servant à la fabrication dun
produit, à lutilisation dun procédé ou à la
prestation de services
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TECHNOLOGIES DE RUPTURE technologies qui
répondront au-delà du besoin des clients, avec
des avantages concurrentiels importants, dans un
horizon pédictible
Évolution attendue
Performance
Amélioration des performances requises par le
marché
Performance actuelle de la technologie de rupture
Temps
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DES TECHNOLOGIES DANS LES MATERIAUX
métaux et alliages Plastiques Verre
céramique Matériaux composites Matériaux en
couches minces Films
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SCIENCES DU CHERCHEUR ET DE LINGENIEUR
Une technologie est un ensemble complexe de
connaissances, de moyens et de savoir-faire,
organisé pour une production
Des CONNAISSANCES
Des MOYENS
Des SAVOIR-FAIRE
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la technologie, linnovation sont les moteurs du
progrès. Mais cette technologie et cette
innovation ne peuvent être assises que sur la
maîtrise du savoir et le progrès de la
connaissance. PRODUIRE DES CONNAISSANCES CEST
LA MISSION DE LA RECHERCHE
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LA TECHNOLOGIE NEST PAS LA SCIENCE
la recherche scientifique vise lacquisition ou
le renforcement des connaissances la mise au
point de technologies vise la production en
conditions industrielles une technologie fait
presque toujours appel à plusieurs disciplines
scientifiques
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RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
RECHERCHE Acquisition des connaissances et des
compétences
DEVELOPPEMENT Mise au point dune technologie
dans un délai et un coût donnés
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FINALITES DE LA RECHERCHE
repousser les limites de la connaissance enrichi
r notre culture être source dinnovation, de
compétitivité assurer le degré voulu
dindépendance nationale dans certains domaines
(défense, énergie, alimentation, maîtriser les
évolutions de nos sociétés
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RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
RECHERCHE FONDAMENTALE
RECHERCHE APPLIQUEE
DEVELOPPEMENT
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RECHERCHE DEVELOPPEMENT
Il ny a pas aujourdhui de science dissociable
de la technologie, Il ny a pas de technologie
dissociable de la science. LE SYSTEME DE
RECHERCHE EST UN CONTINUUM, DU FONDAMENTAL AU
DEVELOPPEMENT ET MÊME AU MARKETING
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RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
RECHERCHE FONDAMENTALE
Le jugement est fait exclusivement par les pairs
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MODES DACCES AUX TECHNOLOGIES
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Recherche universitaire
RD pilotée
Embauche de spécialistes
RD interne
Transfert de technologie
GIE/JV
Autre entreprise
Autre entreprise
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LES ACTEURS DE LA RECHERCHE
organismes publics de recherche universités cen
tres techniques sociétés de recherche sous
contrat laboratoires industriels
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OBJECTIFS FINANCIERS
A lhorizon 2010 3 PIB 1 venant de la
recherche publique 3 venant des
entreprises Aujourdhui 2,2 PIB 0,95
pour la recherche publique 1,25 pour les
entreprises
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OBJECTIFS FINANCIERS
ON PEUT FAIRE UNE MAUVAISE POLITIQUE QUAND LES
RESSOURCES ABONDENT, ON NE PEUT PAS FAIRE DE
BONNE POLITIQUE QUAND ELLES FONT DEFAUT
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LE PARTENARIAT RECHERCHE PUBLIQUE / SECTEUR
SOCIO-ECONOMIQUE
mobilité des chercheurs vers lentreprise incita
tion à le création dentreprises
innovantes mesures fiscales soutien à la
recherche publique structures dappui
technologique aux PME formation par la
recherche
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VALORISATION DE LA RECHERCHE
dépôts de brevets contrats de
licence transferts de technologies
Linterface entre recherche et développement
économique est primordial Nécessité dune grand
proximité avec le tissu industriel
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VALORISATION
Agence Nationale de Valorisation de la
Recherche OSEO,anvar Au service des PME par
linnovation PÔLES DE COMPETITIVITE
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PLAN DACTION TECHNOLOGIQUE
Scénarios Choix des modes daccès
Planification De la RD
Stratégie Technologique
Actions globales
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MISSION DE PRODUCTION
Transformation des  inputs  en
 outputs  CREATION DE RICHESSES VALEUR AJOUTEE

•  INPUTS 
• Hommes
• Moyens matériels
• Moyens technologiques
• Moyens financiers

•  OUTPUTS 
• Produits semi-finis
• Produits finis
• Services

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LES FONCTIONS ASSOCIEES A LA FONCTION DE
PRODUCTION
Logistique Maintenance Gestion des stocks et
approvisionnements Qualité
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LA FONCTION DE PRODUCTION
La fonction de production couvre la relation
entre quantité doutputs et quantité de
facteurs (matières premières, travail,
équipements, énergie, informations, ...) mis
oeuvre pour lobtenir Combinaison optimale de
facteurs, assurant le maximum de profit Le
gestionnaire de production est constamment
confronté à la question dallocation optimale des
ressources
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PROCESSUS TECHNIQUE DE PRODUCTION
Production en continu Production en
discontinu Production par projet
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PRODUCTION ET RELATION AVEC LE CLIENT
Production sur stock Production à la commande
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ASPECTS STRATEGIQUES DE LA FONCTION DE PRODUCTION
Produits proposés sur le marché Dilemme Faire
/ Faire-faire Technologie des
procédés Capacité totale de production Localisat
ion des unités de production
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ASPECTS OPERATIONNELS DE LA FONCTION DE PRODUCTION
Approvisionnement des matières
premières Elaboration du planning Gestion des
données techniques Gestion des stocks Suivi et
contrôle de la production Maintenance des
équipêments Organisation des ateliers
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ORGANISATION DE LA FONCTION DE PRODUCTION
Directeur Technique
Etudes
Ateliers
Achats
Ordonnancement Lancement
Méthodes
Expéditions
Qualité
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LA GESTION DES DONNEES TECHNIQUES
Nomenclatures liste des pièces et des
sous-ensembles composant le produit
CAPACITES DE PRODUCTION
Gammes de fabrication suite ordonnée des étapes
de fabrication du produit
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GESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENTS
Coûts
Eviter les manques
COÛT TOTAL
Coût de possession
Ce
Réduire le capital immobilisé
Coûts dacquisition
Qe
Quantités
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STOCK DE SECURITE
Niveau de stock minimum, en dessous duquel il ne
faut pas descendre, pour ne pas risquer de se
trouver en rupture dapprovisionnement
Taux de service souhaité
Nombre décart-types
La loi de Laplace-Gauss donne, pour une
probabilité de succès donnée, le nombre
décart-types à prendre en considération dans le
calcul
50,0
0,000
80,0
0,842
90,0
1,282
95,0
1,645
99,0
2,326
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ANALYSE DE LA VALEUR

Améliorer le rapport qualité/prix
Formulation du problème et identification des
marges de manœuvre Recherche dinformations
(groupe de travail) Analyse de lexistant (étude
du produit, des fonctions, des coûts) Recherche
didées, évocation de solutions Etude critique
et évaluation des solutions Proposition de
solution(s) définitive(s) et réalisation
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LAMELIORATION CONTINUE
Planifier Poser et traiter le problème Etape de
réflexion Développer Mettre en œuvre le
projet Etape opérationnelle Contrôler Faire le
bilan Améliorer
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ANALYSE DE LA VALEUR

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PLANIFICATION
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• ORDONNANCEMENT DES TÂCHES DES RESSOURCES,
• VISUALISATION DE LENCHAÎNEMENT DES TÂCHES OU
  DES LOTS DE TÂCHES,
• VISUALISATION DE LEUR POSITIONNEMENT TEMPOREL,
• IDENTIFIER LE(s) CHEMIN(s) CRITIQUES.

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PLANIFICATION
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En réseau
Diagramme de PERT
A barres
Planning de GANTT
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DECOUPAGE EN ACTIVITES ELEMENTAIRES
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• DECLINAISON AUX NIVEAUX INFERIEURS DES ACTIVITES
• ACTIVITES DE LOGISTIQUE DE GESTION
• ACTIVITES TECHNIQUES
• CROISEMENT DE 2 APPROCHES COMPLEMENTAIRES
• DECOMPOSITION EN SOUS-ENSEMBLES TECHNIQUES,
• DECOMPOSITION SELON LE PROCESSUS DE REALISATION.
• IDENTIFICATION DE TOUTES LES TÂCHES.

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PLANIFICATION
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• IDENTIFICATION DES CONTRAINTES
• CALENDAIRES (Logistiques)
• DELAIS (Techniques)
• DISPONIBILITE (Intervenants Moyens)
• BUDGETAIRES (Budget limité, Plan pluriannuel)
• ENCHAÎNEMENT DOPERATIONS (RELATIONS DORDRE)
•  FIN-DEBUT  (Attendre que toutes les tâches
  précédentes soient terminées avant de commencer
  la tâche en question)
• CONTRAINTES DANTERIORITE ? TABLEAU
•  DEBUT-DEBUT  (Synchronisation dactivités)
•  FIN-FIN  (2 tâches devant se terminer
  ensemble)
•  DEBUT-FIN  (A doit se terminer juste au début
  de B)
• MODELISATION DE LENCHAÎNEMENT.

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DIAGRAMME DE  PERT 

• 3 CONCEPTS DE BASE
• TÂCHES (Activités)
• FIGUREE PAR UNE  FLECHE  (longueur sans
  échelle)
• IDENTIFIEE PAR UN CODE
• CARACTERISEE PAR UNE DUREE
• ETAPES
• DEBUT / FIN DE CHAQUE TÂCHE (PAS DE DUREE)
• ETAPE FIN TÂCHE  n  ETAPE DEBUT TACHES
   n1 
• - REPRESENTATION CARRE, RECTANGLE, CERCLE,
  OVALE
• TÂCHES FICTIVES
• FLECHES EN POINTILLES
• CONTRAINTES DENCHAÎNEMENENT

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DIAGRAMME DE  PERT 

• POUR CHAQUE TÂCHE,
• EVALUER SA DUREE ( CONTINGENCES)
• IDENTIFIER LES ACTIVITES PRELIMINAIRES, DEVANT
  ËTRE ACCOMPLIES AVANT SON DEBUT.
• ETABLIR LE TABLEAU DES ANTERIORITES,.
• CONSTRUIRE DES GRAPHES PARTIELS POUR CHAQUE
  TÂCHE/ LOT DE TÂCHES
• EMBOITEMENT PROGRESSIF DES GRAPHES PARTIELS
• MATERIALISATION DE LENCHAINEMENT DES DIFFERENTES
  TÂCHES RESEAU COMPLET.

67
DIAGRAMME DE  PERT 
Identification de la tâche
Date au Plus tôt
Date au plus tard
Identification de létape
Durée de la tâche
E4
Début
Fin
F
C
A
H
I
B
E
E0
E1
E2
E6
E7
E8
D
G
E5
68
DIAGRAMME DE  PERT 
CAS DES DEPENDANCES  CROISEES 
E4
E4
C Précède F G D précède G, mais ne précède pas
F ? Problème de représentation ? TACHES FICTIVES
F
F
C
C
E2
E6
E2
E6
E
D
D
E5
E5
G
G
E4
Début
Fin
F
C
A
H
I
B
E0
E1
E2
E6
E7
E8
E
D
G
E5
69
PLANIFICATION EVALUATION DES DUREES

• RECHERCHE DU MEILLEUR COMPROMIS TEMPS vs COÛT

Sous traitance Heures supplémentaires Location de
matériel Techniques spéciales
Coût à temps Minimum
Flux distendu Baisse de motivation Coûts indirects
Coût Minimum
Temps
Temps Minimum
Temps à coût Minimum
70
PLANIFICATION DETERMINATION DES DATES

• DEBUT DU PROJET DATE REFERENCE (E0)
• POUR CHAQUE TÂCHE
• EVALUATION DE SA DUREE  BRUTE 
• CHEMIN DES ETAPES ANTERIEURES, DEPUIS E0
• DATE DE DEBUT AU PLUS TOT ? (Durées
  élémentaires des tâches antérieures) (Le long
  si branches convergentes)
• DATE DE FIN DU PROJET ? DATE DE FIN AU PLUS TARD
• FIN - ? (Durées élémentaires des tâches
  postérieures)
• IDENTIFICATION DES
• CHEMINS CRITIQUES
• LATITUDE DACTION POUR CHAQUE ETAPE
• TÂCHES ETAPES CRITIQUES.

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DIAGRAMME DE GANTT

• REPRESENTATION GRAPHIQUE LA PLUS NATURELLE
• REPRESENTATION, SOUS FORME DE BARRES, DE LA
  REPARTITION TEMPORELLE DES ACTIVITES.
• AVANTAGE VISION DIRECTE DE LA DUREE DATES
  REELLES DES ACTIVITES, REPARTITION DE LA CHARGE,
  TENUE DES DELAIS etc.
• INCONVENIENT MATERIALISATION DES CONTRAINTES
  DANTERIORITE DIFFICILE MISE A JOUR DELICATE.

72
DIAGRAMME DE GANTT
73
DIAGRAMME DE GANTT

• COMPARAISON  PERT  vs  GANTT 
• - PERT PLUTÔT UTILISEE EN PHASE DE PREPARATION,
• - GANTT PLUTÔT UTILISEE EN PHASE DE SUIVI.
• MICRO-INFORMATIQUE CAPACITES DE REPRESENTATION
  GRAPHIQUE ? LOGICIELS DE GESTION DE PROJET
• SUPPORTANT LA METHODE,
• ENRICHISSEMENT DE SYMBOLIQUE MULTIPLE / COULEURS.
• MAIS LE TRAVAIL DANALYSE DES ANTERIORITES
  DEMEURE IMPERATIF !!!.

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LA GESTION DE LA PRODUCTION
Gestion de la production à partir de la demande
clients et non plus à partir des prévisions
cmmerciales
GESTION A FLUX POUSSES GESTION A FLUX TIRES
75
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des Matériaux M2
Partir du client et non dune optique de
conception et production de biens et
services Transformer les attentes émises par la
demande en offre
MARKETING FONCTION COMMERCIALE
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des Matériaux M2
LES DIMENSIONS DU MARKETING
Etude (marché, comportement des consommateurs,
prévision de ventes) Conception de produits /
Services Communication Contrôle
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des Matériaux M2
LES DEFINITIONS DU MARKETING
Ensemble des méthodes et moyens mis en œuvre par
l entreprise pour vendre de manière rentable ses
produits/services à ses clients Ensemble des
méthodes et moyens dont dispose une organisation
pour promouvoir, dans les publics auxquels elle
s adresse, des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs
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des Matériaux M2
MARKETING STRATEGIQUE ET COMMERCIAL
FORMULATION DES OBJECTIFS GENERAUX
ETUDES analyse des marchés étude de
marché diagnostic marketing
FORMULATION DUNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT choix
des couples Produits/Marchés positionnement de
loffre
DEFINITION DU MARKETING-MIX les 4P
MISE EN OEUVRE
EVALUATION ET CONTRÔLE DE LA REALISATION
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Politique de lentreprise
Marketing stratégique
Ressources
axes stratégiques
Marketing opérationnel
Marketing informationnel
informations
offre
Intelligence marketing
résultat
Marchés et environnement
concurrence
Tendances lourdes de lenvironnement
études prospectives
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MARKETING INFORMATIONNEL
Le marketing informationnel a pour mission la
recherche, lanalyse et la vérification de
lensemble des informations nécessaires et
essentielles pour comprendre lévolution des
marchés au niveau des couples produits/marchés
Jeu des acteurs sur les marchés de
lentreprise Consommateurs Acheteurs Prescripteurs
Fournisseurs Banquiers Concurrents, etc
Modification des variables ayant une influence
déterminante sur la tendance des marchés
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MARKETING STRATEGIQUE
Le marketing stratégique prend en compte les
volontés des Dirigeants, cest-à-dire la
politique de lentreprise, et lensemble des
ressources que lentreprise peut mobiliser pour
faire le choix des itinéraires sur lesquels
engager lentreprise
Moins un secteur est influencé par les effets de
la technologie, et plus il sera sensible au jeu
de variables à forte connotation marketing telles
que le prix, le délai ou limage. Dans ce type de
secteurs, la tendance à confondre marketing et
stratégie sera forte.
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MARKETING OPERATIONNEL
Le marketing stratégique a pour mission la mise
en œuvre de loffre cest-à-dire La politique
de produit La politique de prix La politique de
distribution La politique de commercialisation
Les  4P  Product, price, place, publicity
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MARKETING OPERATIONNEL
Alors que les marketeurs se voient comme vendant
un produit, les consommateurs se voient comme
achetant de la valeur ou une solution à un
problème
4P Produit Prix Place Promotion
4C Valeur pour le Consommateur Coût pour le
client Commodité (Canaux de distribution) Communic
ation