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CIPE 40 bd. Edgar Quinet 75014 Paris 01 40
64 59 18 www.cipe.fr
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Sommaire

• Le Lean Management
• Objectifs de la simulation
• Public
• Horaires
• Vue densemble du scénario
• 5.a. Contenu de la phase  Diagnostic 
• 5.b. Contenu de la phase  Analyse 
• 5.c. Contenu de la phase  Plan daction 
• Principaux concepts abordés
• Aide pour lanimateur
• Pour en savoir plus
• Ils en parlent

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1. Le Lean Management

• Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme
  nous préférons celui dagile, car une entreprise
  LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé
  de salléger de tout le superflu pour devenir
  réactive dans un contexte mondial instable.
• Le Lean Management a été inventé dans les années
  70 par Toyota. Le concept sappliquait à
  lorigine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM,
  Zéro-défaut). Les Américains lont étendu à
  lensemble de lentreprise en lui donnant un
  cadre théorique cohérent.
• Le Lean Management fait appel à lanalyse des
  processus, à lélimination des non-valeurs
  ajoutées (les MUDAS japonais, cest à dire les
  gaspillages), à la régularisation du flux tout au
  long de la Supply Chain. Il repose sur la
  décentralisation des décisions, le
  décloisonnement, la montée en compétences du
  personnel.
• En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir
  aux étudiants et aux managers un voyage à la
  découverte des gisements de progrès. Au terme de
  celui-ci ils découvriront quil ny a pas de
  recette miracle pour améliorer les performances
  de lentreprise, et quil importe surtout de
  procéder avec méthode et de faire participer
  lensemble du personnel.

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2. Objectifs de la simulation
Le Jeu du Lean offre aux participants une vue
globale du Management Lean et leur permet
dexpérimenter une démarche pratique de mise en
œuvre.

• Écoute du client.
• Élimination de la non-valeur ajoutée et des
  gaspillages (Mudas).
• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux
  (takt time), appel par laval.
• Value Stream Mapping.
• Simplification des processus et maîtrise de la
  variabilité.
• Décloisonnement entre les fonctions et les
  services, partenariat avec les fournisseurs et
  les clients.
• Participation du personnel aux améliorations
  (Kaizen).

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3. Public

• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes
  liés à lamélioration des performances de
  lentreprise.
• Il sadresse à un public possédant des
  connaissances de base en management. Les
  participants doivent être familiers avec des
  notions telles que la circulation dun flux, le
  délai dun processus, les fonctions dun stock,
  les indicateurs de productivité et de qualité,
  etc.
• Public concerné
• En entreprise lencadrement.
• En école les Étudiants ayant déjà suivi une
  partie au moins du cours de Gestion industrielle
  / Supply Chain.
• Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du
  Kanban ou Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile
  car il étend la démarche damélioration des
  performances à lensemble de lentreprise
• Taille du groupe entre 12 et 24 personnes

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4. Horaires

• La simulation Lean permet une animation continue
  ou fractionnée.
• Une animation continue, sur une journée et demie,
  qui convient bien aux séminaires dentreprise.
• Une version allégée permet une animation continue
  sur une journée.
• Une animation fractionnée qui convient bien à
  lenseignement. Celle-ci offre plusieurs options
  
• 2 séances de 4h
• 3 séances de 3h
• 4 séances de 2 h
• 5 séances de 1h30.

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5. Vue densemble du scénario

• Le groupe est réparti en quatre équipes.
• Chacune est responsable dune ou plusieurs
  fonctions de lentreprise.

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5. Vue densemble du scénario (suite)
Les équipes font un Diagnostic de la situation,
réalisent ensuite des Analyses plus détaillées
puis proposent un Plan daction.
Analyses Méthodes de résolutionde problèmes
Plan daction Analyse des risques
Le plan daction permet daméliorer les
performances de lentreprise.
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5. Vue densemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION
par léquipe suiviedune PRÉSENTATION des
travaux en Comité de pilotage devant lensemble
du groupe.
PRÉPARATION
PRÉSENTATION
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5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC
3. Elle calcule ses indicateurs et les compare
au  Benchmark 
1. Léquipe reçoit des tickets représentant ses
activités
4. Elle repèredes mudas
2. Elle construit sa cartographie
5. Elle note ses premières idées
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Les équipes recherchent des informations pour
préparer leurs analyses.
5.b. Présentation des analyses
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Analyse des temps passés en réception
Activités Heures.
Décharger un camion. 30
Charger / décharger la navette qui circule entre le magasin principal et l'annexe. 16
Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin annexe (1). 8
Ranger la marchandise dans les casiers. 15
Stocker des pièces en attente de décision. Trier les pièces mauvaises et remettre en état celles qui peuvent lêtre. Renvoyer la marchandise en cas de rejet dun lot. 4
Compter les colis à cause d'un écart sur la quantité, remettre en caisse des produits dont les emballages ont été abîmés durant le transport. 4
Déplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de réception pour faire de la place, compter les palettes pour l'inventaire. 9
Attentes diverses pas de camion à décharger ce jour-là, chariot en recharge de batterie, problèmes informatiques à l'enregistrement 14
TOTAL 100
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Interview dun Chef de projet nouveau produit
Cest vrai quon a du mal à tenir les délais.
Mais il faut dire deux choses. La première cest
que je ne peux pas en demander plus à mes
dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais
que lun deux est proche du point de rupture. La
deuxième cest quun délai est toujours le
résultat dun enchaînement dactions. Si on
regarde les choses de près on saperçoit que les
retards proviennent souvent des autres services
le marketing qui change le cahier des charges,
les fournisseurs qui prennent du retard, la
production qui nest pas prête, etc. Je ne peux
pas mengager sur des délais qui ne dépendent pas
de moi.
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Suivi dune journée de production
Période Quantité produite Commentaire
6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.
8h - 10h 1200 RAS
10h - 12h 0 Changement de série
12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.
14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.
16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.
18h - 20h 860 Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation est encombrée de palettes pleines.
20h - 22h 1100 RAS
22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.
24h - 2h 190 Panne du compresseur
2h - 4h 850 RAS
4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série.
Efficience dun poste de travail
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Retours au Service-après-vente
Analyse des retours au Service Après Vente (dans l'année) Tonnage
Défectueux sous garantie d'un an 62 t.
Défectueux hors garantie 34 t.
Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t.
Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales) 16 t.
Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 22 t.
Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t.
Erreurs d'expédition 34 t.
200 t.
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Interview dune démonstratrice
Je connais bien les produits parce que je passe
mes journées à les présenter au public. Et
jentends de nombreuses appréciations et
propositions intéressantes des consommateurs.
Jen ai parlé plusieurs fois à lusine. Je nai
jamais eu de retour et nai jamais vu mes
remarques appliquées.
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Diagnostic de la culture dentreprise
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1. Décloisonnement L'organisation est cloisonnée. Chacun s'occupe de son propre travail sans se soucier du travail des autres. 61 31 5 2 1 L'entreprise est solidaire. Les actions résultent d'une coopération de l'ensemble des personnes concernées, tant en interne qu'avec les partenaires extérieurs.
2. Compétences et responsabilités Le personnel d'exécution a une autonomie restreinte. Ses compétences sont limitées et il prend le moins possible d'initiatives. 40 41 16 2 1 L'encadrement encourage la montée en compétences du personnel sur le terrain afin d'accroître son autonomie et sa réactivité.
3. Progrès permanent Les dysfonctionnements sont nombreux. Avec le temps on finit par ne plus les voir. 42 40 12 4 2 Un effort permanent est fait pour noter les problèmes et rechercher des solutions. L'ensemble du personnel participe aux actions de progrès.
4. Priorité au client La majorité du personnel n'a pas conscience de travailler pour un client final. 59 24 9 5 3 La satisfaction du client final est un facteur important de motivation pour l'ensemble du personnel.
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Les équipes présentent le résultat de leurs
analyses en Comité de pilotage
5.b. Présentation des analyses
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5.b. Présentation des analyses
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5.c. Contenu de la phase PLAN DACTION
Les participants proposent des actions de progrès
au Comité de pilotage. Si elles sont bien
argumentées, elles sont inscrites au plan
daction.
Concevoir les nouveaux produits avec un coût
objectif à ne pas dépasser
Améliorer lefficacité des revues de projet.
Réduire le délai de paiement des clients.
Créer des groupes de résolution de problèmes
Réimplanter les ateliers de fabrication
Concevoir des produits faciles à fabriquer.
Organiser le montage en îlots
Livrer les composants sans passer par le magasin.
Faire du 5S dans le magasin
Utiliser internet pour recevoir les commandes des
clients.
Développer des produits à structure modulaire.
Piloter les appros. en appel par laval.
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5.c. Contenu de la phase PLAN DACTION
Limpact sur les performances de lentreprise est
suivi en temps réel.
Chaque fonction contribue aux résultats de
lentreprise !
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6. Les principaux concepts abordés
VALUE STREAM MAPPING
VALEUR AJOUTÉE ET NON VALEUR AJOUTÉE
MUDAS
MAÎTRISE DE LA VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE DES ACTIVITÉS
TAKT TIME
RÉDUCTION DE LA TAILLE DES LOTS
GESTION PARTAGÉE DES APPROS.
ÉCOUTE DU CLIENT
PROGRÈS PERMANENT
FLOW CHART
DÉCLOISONNEMENT
FORMATION
INDICATEURS DE PERFORMANCE
CONCEPTION À COÛT OBJECTIF
VITESSE DES FLUX FINANCIERS
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7. Aide pour lanimateur

• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
• Un diaporama guide la simulation pas à pas.

• Chaque diapo contient les règles danimation dans
  la zone Commentaires.

• Une copie couleur du diaporama est fournie dans
  la mallette.

• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque
  cartographie et chaque exercice.

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8. Pour en savoir plus

• Nous sommes à votre disposition pour vous donner
  des informations plus détaillées et répondre à
  toutes vos questions sur le jeu du Lean.
• Des présentations dune demi-journée sont
  organisées périodiquement dans nos locaux.
  Prochaines dates
• 5 mars 2008 de 10h à 15h00
• 27 mars 2008 de 10h à 15h00
• 16 avril 2008 de 10h à 15h00
• 7 mai 2008 de 10h à 15h00
• 28 mai 2008 de 10h à 15h00
• Vous pouvez nous contacter
• Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40
  64 59 18
• Par mail nadia.gharbi_at_cipe.fr

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9. Ils en parlent
Samir LAMOURI, Consultant Formateur en
performance industrielle Maître de Conférences
HDR à Supmeca  Ce jeu est idéal pour mettre
les participants en situation dapprendre les
concepts fondamentaux du Lean  Etienne LEFUR,
Professeur agrégé de génie mécanique à lENS
Cachan Le Cipe nous propose un outil
pédagogique remarquable pour former nos étudiants
en Management industriel, aux processus de
lentreprise et au pilotage par les indicateurs
Claude PLAN, Professeur de gestion
industrielle à lIUT de Cachan Cet outil
pédagogique réussit une gageure de taille. Il
permet à la fois une vision globale dun
processus de production et des actions locales à
mettre en œuvre dans chaque service. Il es
adaptable à divers publics . José GRAMDI,
Formateur Enseignant-Chercheur à lUTT (Troyes)
 Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne
réduit pas cette approche à une boîte à outils !
Tout est dedans l'approche système, les
processus, la cartographie, les indicateurs, la
concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la
relation essentielle entre les améliorations
locales et leur impact sur la performance
globale . Valentina CARBONE, professeur de
Supply Chain Management à lESCE et lESCP-EAP
 Jai participé aujourdhui au jeu du Lean
Management. Il est passionnant par son approche
de la performance globale des processus et par la
façon dont il démontre la nécessité du
décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi
riche en outils méthodologiques variés.