V

1
Vállalati kultúra

• Láng Péter
• A GE Tungsram

2
Lényeges elozmények

• 1896-ban alapított Tungsram a világ harmadik
  legrégebbi fényforrás gyára volt, a GE és a
  Philips.
• 1987-ben a kormány felkért egy tanácsadó céget,
  az ADL-t, hogy tárja fel a csökkeno
  teljesítményének okát. Az ADL megállapította,
  hogy a Tungsram költségszintje túl magas, és a
  marketing lehetoségeket gyengén aknázza ki. Ezen
  akkor tudna változtatni, ha egy stratégiai
  befekteto tokét, gyártási technológiát és
  menedzsment eljárásokat adna át neki.
• 1989-ben ez a befekteto a GE lett.

3
Átszervezés elotti helyzet

• A termelékenység alacsony volt, létszám túl
  magas, az adminisztráció bürokratikus, az
  automatizálás alacsony fokú.
• Politikájára a paternalizmus volt jellemzo. A
  Tungsram sok alkalmazottja lakott a cég által
  épített házakban, nyaralt a cég üdülojében,
  gyermekei a cég óvodájába jártak.
• A Tungsramhoz leginkább úgy lehetett
  alkalmazottként bekerülni, ha egy ottani dolgozó
  ajánlotta.
• A személyes kapcsolatok és a kölcsönös szívesség
  fontosabb volt, mint a formalizált szabályok.

4
Átszervezés

• GE-nek régóta kialakult szervezeti kultúrája van,
  amely részben amerikai kulturális normákon
  alapszik, mint önbizalom és optimizmus, részben
  pedig a GE topmenedzsereinek stílusára és
  cselekvéseire épül.
• 1990-1991 között a GEL óvatosan bánt a
  Tungsramtól örökölt kultúra változtatásával,
  korábbi franciaországi tapasztalatai miatt.
  1992-ben, az új vezeto kinevezése után viszont
  úgy döntött, hogy határozottabban és gyorsabban
  szervezi át a vállalat kultúráját.
• A vezeto amerikai menedzser volt, aki a GE
  leányvállalatainak vezetésében tapasztalatokat
  szerzett, így vezetoi stílusa szorosan tükrözte a
  GE normáit.

5

• A GE lefordította 95 oldalas kézikönyvét
  magyarra, és ajánlotta minden alkalmazottnak,
  hogy tartsa be a tartalmát. A kézikönyv leírja a
  kívánatos magatartást, hogy kell visszaszorítani
  a korrupciót, instrukciókat ad munkatársakkal
  való tisztességes bánásmódhoz (tekintet nélkül
  nemre, nemzetiségre, vagy vallási
  hovatartozásra), és megköveteli a teljes
  tisztességességet a versenytársakkal és
  beszállítókkal szemben.
• Tömeges létszámleépítéseket vittek véghez, és
  megszuntették a gyenge teljesítményu egységeket.
• Szakmai és nyelvi tréningeket vezettek be,
  valamint az alkalmazottakat mozgatták a cég
  különbözo földrajzi helyeken lévo egységei között.

6

• GE új berendezéseket vásárolt, fejlesztette a
  kommunikációs rendszert, személyi számítógépeket
  állított be, korszerusítette az épületeket. A
  beruházások és más újítások egészségesebbé tették
  az új telephelyeket.
• A foglalkoztatottságot stabilizálták, emelték a
  termelékenység és a minoség javítására, termelés
  bovülésére és a kutatás fejlesztésére fordított
  összegeket.

7
GE Tungsram stratégiája

• Törekvések a vállalati kultúra megváltoztatására
  
• Jack Welch 20 éves vezérigazgatósága alatt 6
  stratégiai akció valósult meg, általában 4
  évente. Új akcióra csak akkor került sor, amikor
  az elozoben kituzött feladatokat már rutinszeruen
  tudták teljesíteni.
• Elso átfogó stratégiai akció Urald a magad
  piaci szegmensét, légy elso vagy második, ha ez
  nem sikerül, vonulj ki a piacról!
• Második stratégiai akció Közösségi probléma
  felfedezés és megoldás és határok nélkül
  viselkedés.

8

• Harmadik stratégiai akció Globalizáció
• Negyedik stratéigiai akció GE nagy,
  ipari-feldolgozó cégbol feldolgozó és szolgáltató
  vállalattá alakuljon át.
• Ötödik stratégiai akció Hat Szigma (Minoségi
  színvonalat jelentett, azaz egy millió muveletre
  3-4 hiba eshet a termelési vagy szolgáltatási
  folyamatban.)
• Hatodik stratégiai akció Internet korszak

9
Jelenlegi helyzet

• Ma már Tungsram hasonlóan jó teljesítményeket
  mutat fel, mint a GEL egyéb egységei. Fejlodés
  lett a kulcsszava.
• Vállalati eroforrás tervezés modulokat (ERP)
  honosítottak meg. A berendezések és az üzletmenet
  egységesítése képessé teszi a GEL-t, hogy a
  benchmarking révén összehasonlíthassa a
  teljesítményeket. A GE vezetoit és muködésüket az
  ipar legjobbjainak teljesítményével hasonlítja
  össze.
• Napjainkban a GEL-nek legfoképpen a fokozódó
  kínai versennyel kell szembenéznie. Kína javítja
  termékeinek minoségét és egyre veszélyesebb
  versenytárssá növi ki magát.
• Valaki vagy nagy befekteto Kínában, vagy azzal
  számolhat, hogy a legnagyobb konkurense kínai
  lesz.- mondta Jeff Immelt, Jack Welch utódja.