3

1
3ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies
génériques

• Politique générale de lentreprise
• Bruno M. WATTENBERGH

2
11 Stratégies de base

1. Leadership par les coûts (2)
2. Différentiation
3. Focalisation concentration (2)
4. Pénétration
5. Lexpansion du marché
6. La diversification (liée non liée)
7. Linnovation
8. Alliances stratégiques
9. Coopération
10. Acquisition
11. Fusion

Stratégies génériques
Croissance interne
Croissance externe
3
6 stratégies complémentaires

1. Forward integration Intégration par le bas
2. Backward integration Intégration par le haut
3. Horizontal integration Intégration horizontale
   
4. Retranchement sur CB
5. Désinvestissement sectoriel
6. Liquidation par appartement

Focalisation sur
Optimisation -gt coûts
4
Les stratégies génériques

• Les stratégies génériques ou concurrentielles ont
  pour but de positionner lentreprise pour lui
  offrir un  avantage concurrentiel durable .
• Postulat  Selon le modèle de l'Avantage
  Concurrentiel (Competitive Advantage) de Porter,
  une stratégie concurrentielle met en place une
  action offensive ou défensive pour créer une
  position défendable dans une industrie, afin de
  faire face avec succès aux forces de la
  concurrence et générer un niveau supérieur de
  Retour sur Investissement. Selon Michael Porter,
  la base de la performance supérieur à la moyenne
  dans une industrie est un avantage concurrentiel
  durable. !

5
Les stratégies génériques

• Stratégies génériques
• vs
• Stratégies basées sur les ressources ?
• Ressources peuvent ê sources davantages
  concurrentiel
• Importance didentifier / développer / déployer
  les ressources
• Avantages concurrentiels ssi ressources VRIN
• Valeur
• Rare
• I²
• N-R/S

6
Stratégies générique lt-gt RBV

• Complémentarité ?
• ou
• Opposition ?
• ou
• Rien à voir ?
• entre les 2 types de stratégies ?

7
Stratégies génériques

• La théorie de Porter croise 2 aspects de
  lenvironnement concurrentiel pour identifier le
  meilleur positionnement
• Positionnement prix/produit vos produits
  sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre,
  êtes-vous le producteur le meilleur marché de
  votre secteur, délivrez-vous la meilleure valeur
  sur ce marché ?
• Cible votre entreprise cible-t-elle un marché
  dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une
  partie seulement, une niche ?

8
Stratégies génériques

• 2 grands types davantages concurrentiels, 2
  grands types de stratégies génériques
• Leadership par les coûts (Low cost / Best value)
  
• Différentiation (autrement)
• Ces deux approches peuvent être abordés plus ou
  moins largement ou étroitement, ayant pour 
  conséquence la troisième stratégie
  concurrentielle viable
• Focus ciblage de niches
• Focus Low cost
• Focus Best value

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Les stratégies génériques
Positionnement stratégique Positionnement stratégique
Cible Tout un secteur (front large) Volume (domination par les coûts prix le plus bas ou meilleur rapport Q/P) Différenciation Produits uniques ds lindustrie -gt consommateurs sensibles au prix
Cible Un segment du secteur (front étroit) Concentration Focalisation
Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu
10
Les stratégies génériques
Avantage stratégique Avantage stratégique
Cible Tout le secteur Volume DAEWOO Différenciation BMW -gt MINI
Cible Un segment du secteur Concentration Renault LOGAN Focalisation LOTUS
Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu
11
Stratégies génériques

• Domination globale par les coûts ou  Best
  value 
• Battre les concurrents par le prix ou le coût /
  bénéfice
• Objectifs ? parts de marché volume coût
  marginal
• Source souvent intégration forward / backward,
  intégration horizontale (bénéfice en coûts ou
  valeurs).
• Idéalement complété par différenciation sinon
  risque grand dimitation.
• Des coûts de production réduits ne mènent pas
  toujours à de bas prix. Les producteurs peuvent
  fixer leur prix de pair avec la concurrence,
  exploitant les avantages d'une plus grande marge
  que celle de leurs concurrents.
• Si plus d'une entreprise sy essaye cest
  habituellement désastreux.

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Stratégies génériques

• Domination globale par les coûts ou  Best
  value 
• Caractère attractif du positionnement affecté par
  
• Economies déchelle,
• Courbes dexpériences ou/et dapprentissage,
• tage des capacités de production utilisé,
• Usines construites et entretenues, main-d'œuvre
  embauchée et formée pour fournir à des coûts de
  production les plus bas possibles les coûts
  sont réduits sur tous les éléments de la chaîne
  de valeurs.
• Compétence marketing pour vendre du  premium
  price  (Toyota).
• Liens avec les fournisseurs et les distributeurs.
  
• Autres opportunités de partages de coûts
• Partage des coûts de RD, de développement de
  nouveaux produits, des coûts salariaux, coûts
  dénergie, coûts de transports,

13
Stratégies génériques

• Domination globale par les coûts ou  Best
  value 
• Cest une stratégie particulièrement efficace si
  
• Le marché est composé de beaucoup clients qui
  sont sensibles aux variations de prix
• Il n y a pas bcp de manières dobtenir une
  différenciation du produit
• Les acheteurs ne sont pas vraiment fidèles à une
  marque
• Lorsquil y a bcp dacheteurs avec du pouvoir de
  négociation.

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Stratégies génériques

• Domination globale par les coûts ou  Best
  value 
• Deux manière daboutir à cette situation
• Optimiser sa chaîne dactivités - valeurs de
  manière efficace que ses rivaux et contrôler
  les facteurs qui impactent sur les coûts de la
  chaîne dactivités adaptation des lignes de
  production, maîtriser de nouvelles technologies
  et les adapter efficacement, utiliser des pièces
  communes à des produits différents, simplifier le
  design de produits, travailler proche de la
  capacité maximale,
• Revamper sa chaîne de valeurs pour éliminer ou
  by-passer certaines activités coûteuses, ce qui
  peut concerner de nouveaux distributeurs,
  fournisseurs, vendre des produits on-line, voir
  de loutsourcing

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Stratégies génériques

• Domination globale par les coûts ou  Best
  value 
• Quand opter pour cette stratégie ?
• Quand la concurrence sur les prix est intense
• Quand les produits concurrents sont relativement
  similaires et que loffre est disponible
  facilement
• Quand il y a peu/pas de moyens darriver à une
  différenciation des produits qui crée de la
  valeur
• Quand la plupart des acheteurs utilisent le
  produit de la même façon
• Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour
  profiter des prix bas
• Quand les acheteurs sont  gros  et ont du
  pouvoir de négociation
• Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix
  cassés pour entrer dans un marché et se
  construire une clientèle.

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Stratégies génériques

• Différentiation ?
• Devenir unique sur son marché en général grâce à
  des développements liés au produit
• Plus grande flexibilité du produit, plus grande
  compatibilité, des coûts plus bas, service
  amélioré, moins de maintenance, plus grande
  facilité convenience, ou plus de
  caractéristiques utiles,
• mettre à la disposition du consommateur une offre
  dont le caractère spécifique est reconnu par
  celui-ci, tout en sadressant au marché dans son
  ensemble, et pas seulement à une frange de
  clientèle.
• Source de lavantage concurrentiel la
  satisfaction du client par des biens et services
  différenciés.

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Stratégies génériques

• Différentiation et prix ?
• En concentrant lintérêt du client sur la valeur
  du produit, cela permet aux entreprises de
  désensibiliser les prix et de générer des marges
  comparativement plus élevées.
• Mais un différentiateur ne peut pas ignorer sa
  position sur les coûts. Dans tous les domaines
  qui n'affectent pas sa différentiation il doit
  essayer de diminuer ses coûts dans le domaine
  de la différentiation les coûts devraient au
  moins être inférieurs à la prime de prix qu'il
  reçoit des acheteurs.
• Exemple En suivant cette stratégie, la marque
   Bonne Maman  a dominé le marché des confitures
  françaises.

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Différentiation

• Conditions de mise en œuvre 
• Connaître (très bien) le client.
• Créer de la valeur (durable - unique) pour le
  client  améliorations des fonctionnalités ou des
  services fournis.
• Un bon positionnement du produit par rapport à la
  cible  créer un besoin chez le consommateur pour
  y répondre de façon singulière (intuition et
  créativité)
• Nécessité dun pôle de recherche et développement
  très important pour obtenir un avantage
  concurrentiel en terme de procédé technologique
  
• Développer une image pour faire en sorte que le
  prix ne soit pas le critère dominant de lachat.
• Exige normalement des fabricants de segmenter les
  marchés afin de cibler des segments spécifiques,
  générant un prix plus élevé qu'en moyenne. Par
  exemple, Air France différencie son service.

19
Différentiation

• Risques
• Génère des coûts additionnels pour créer cet
  avantage concurrentiel.
• Ces coûts doivent être compensés par
  l'augmentation des revenus de ventes.
• Risques
• Pour n'importe quelle différentiation, d'être
  copiée par des concurrents ? Perpétuelle
  incitation à innover et à améliorer les produits
  et services.
• Le client ne perçoit pas (assez) la
  différenciation pour accepter le surprix
  (costleadership peut alors battre facilement la
  stratégie de différenciation).

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Stratégies génériques

• Focalisation Concentration low-cost ou
  best-value
• Lorsque le leadership par les coûts ou
  différentiation pas possible
• Concentration efforts et ressources sur un
  segment étroit et défini soit avec
  concentration sur les coûts ou avec une
  focalisation sur une niche.
• Concentration Concentrer ses ressources pour
  être le producteur à plus bas prix sur une niche
  ou un segment déterminé. Attention aux
  indispensables économies d'échelle (p/ex
  Télécommunication).
• Focalisation Concentrer ses ressources pour
  offrir un produit / service très particulier dans
  une niche très particulière.
• Stratégie souvent employée par les PME.

21
Concentration Focalisation sur une niche

• Les risques 
• Les niches, petites et spécialisées, peuvent
  disparaître à long terme.
• La sur-segmentation  voir partir les clients
  pour un autre produit
• Lié à la curiosité du segment  va permettre à
  moyen terme larrivée de nouveaux concurrents
• Risque lié au ciblage de la clientèle  il faut
  bien définir la stratégie à adopter une fois la
  segmentation du marché effectuée. On doit être
  capable didentifier les besoins et deffectuer
  un choix pertinent en terme de technologie.
• Lavantage  on obtient les marges les plus
  élevées  on fait payer au client le coût de
  cette concentration et le degré de rareté du
  produit.

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Stratégie générique

• Volume ou Domination par les coûts travail sur
  toute la chaîne de valeur.
• Différentiation biens et services différentiés
  avantage compétitif durable -gt avantage de
  désensibiliser les prix et se concentrer sur la
  valeur. Souvent alors indispensable de segmenter
  le marché et de tabler sur laugmentation des
  ventes (-gt focalisation).
• Concentration quand lentreprise ne peut
  prendre le leadership ni par les coûts, ni par la
  différenciation, elle se concentre sur un segment
  étroit, bien déterminé du marché en jouant sur
  les prix.
• Focalisation - quand lentreprise ne peut prendre
  le leadership ni par les coûts, ni par la
  différenciation, elle peut aussi se concentrer
  sur un segment étroit ou une niche, bien
  déterminé du marché en jouant sur la perception
  différentiée de son produit.
• Danger du centre

23
La courbe en  U 
Avantage concurrentiel
Domination par les coûts
Différentiation
 Stuck in the middle  Ou  Market squeeze 
Volume
24
Stratégies génériques

• Dans un contexte de globalisation de la
  concurrence et daccélération des changements
  technologiques, les éléments constitutifs du
  modèle de Porter ne permettraient plus de rendre
  compte de la complexité de lenvironnement des
  entreprises (Mintzberg, 1988).
• Modèles alternatifs comportant un plus grand
  nombre de stratégies génériques (Miller, 1986
  Mintzberg, 1988).
• Six facteurs permettant de décrire les stratégies
  concurrentielles utilisées avec plus
  dhomogénéité
• Différenciation par la qualité,
• Différenciation par limage,
• Différenciation par le design ,
• Différenciation par le prix,
• Différenciation par le support ,
• Non-différenciation .

25
Les stratégies génériques
Stratégies génériques Stratégies génériques Stratégies génériques
Taille de Marché Cost leadership Différenciation Focus
Taille de Marché Large Cost leadership Low cost Best value Différenciation -
Taille de Marché Small - Différenciation Focus Low Cost Focus Best Value
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Les stratégies génériques

• Les stratégies génériques illustrée par lhorloge
  stratégique
•  Larrivée des véhicules japonais sur le marché
  européen .
• La stratégie dattaque lépuration.
• La stratégie de prix.
• La stratégie hybride.
• La sophistication sans surprix.
• La sophistication avec surprix.
• Les stratégies vouées à léchec
• Surcroît de prix ? valeur standard.
• Surcroît de prix ? baisse de valeur.
• Baisse de valeur ? prix standard.

27
Les stratégies génériques lhorloge stratégiques
Horloge stratégique Les différentes stratégies
génériques en fonction de lécart entre valeur et
prix
4. Sophistication sans surprix Surcroît de valeur
perçue par le client permettant de conquérir des
parts de marché
5. Sophistication avec surprix Surcroît de
valeur perçue par le client permettant de
pratiquer un surprix
3. Hybride Stratégie de prix évoluant vers la
différenciation
Offre concurrente
6. Surcroît de prix / valeur standard Marge
supérieure si les concurrents ne suivent pas mais
risque de perte de parts de marché
2. Prix Risque de coûteuse guerre de prix et de
faibles marges nécessité de disposer des coûts
les bas
7. Surcroît de prix / baisse de valeur Possible
uniquement en cas de monopole
1. Épuration Risque de se limiter à un segment
spécifique
8. Baisse de valeur / prix standard Perte de
parts de marché
Stratégies vouées à léchec
28
Lhorloge stratégique

• Trajectoire 1. Épuration 1960 ?1970
• Pénétration sur le marché européen avec un
  positionnement  bas prix   valeur réduite 
  pour ne pas concurrencer loffre européenne.
• Différentiation par les coûts prix bas.
• Concentration sur une niche les voitures
  basiques et bon marché.
• Produits basiques et choisis par des clients
  nayant pas dattentes particulières en terme de
  valeur mais pour qui le prix est important.
• Objectifs obtenir des volumes de vente
  important et accumuler de lexpérience pour
  permettre aux constructeurs japonais de bâtir une
  tête de pont en Europe et de passer
  progressivement à dautres stratégies plus
  rentables.

29
Lhorloge stratégique

• Trajectoire 2. Prix Fin 70 VOLUME !!!
• Amélioration de la qualité des véhicules japonais
  et modification logique de leur image auprès des
  clients au moins aussi fiable que leurs
  équivalents européens mais avec des prix (plus)
  compétitifs.
• Ces prix plus bas vont leur permettre daccroître
  encore les parts de marché recherche dune
  stratégie de volume. De la concentration au
  volume.
• Les gros volumes permettent de consolider
  lavantage concurrentiel.
• Les gros volumes sont permis par les économies
  déchelle, le pouvoir de négociation et leffet
  dexpérience.
• Concentration sur la fiabilité.

30
Lhorloge stratégique

• Trajectoire 3. Hybride Fin des années 80
• La qualité et la fiabilité des voitures
  japonaises est devenue supérieure à celle des
  concurrents européen
• Les prix des japonaises ont augmenté mais
  restent compétitifs.
• Réplique des européens programme de qualité
  totale et réduction du prix de vente (et des
  marges).
• Un coup davance des japonais structure de
  coûts adaptée à la guerre des prix.

31
Lhorloge stratégique

• Tr.4. Sophistication sans surprix Milieu années
  90
• Principaux constructeurs japonais comment à
  chercher à différencier leurs produits et plus
  uniquement leurs prix
• mais sans augmentation de tarif !
• Objectifs Accroître la valeur perçue par le
  client par rapport aux offres concurrentes, pour
  augmenter la part de marché.
• Arrivée des équipements supplémentaires comme
  airbags, climatisation,
• ou des services supplémentaires, comme
  extension de garantie,
• Investissent également des niches rentables comme
  celle des 4x4 de loisirs (suivi des européens
  début 2000).

32
Lhorloge stratégique

• Trajectoire 5. Sophistication avec surprix
• Accroître la valeur perçue par le client, par
  rapport aux offres concurrentes, pour accroître
  les marges en pratiquant des prix supérieurs et
  donc augmenter les profits.
• Toyota tente dimposer en Europe sa division de
  luxe  Lexus  comme concurrent crédible de
  Mercedes, Bmw ou Jaguar.
• Sources de différentiation RD, innovation,
  rapport qualité/prix, fiabilité, options
  dorigine,
• Mais en tant quentrant, pas la même image ?
  campagnes de communication pour persuader les
  clients que les caractéristiques objectives
  valent plus que le nom, la marque
• Succès mitigé en Europe, réussite aux USA.

33
Lhorloge stratégique

• Trajectoire 6. Baisse de valeur / prix standard
  
• Le prix reste standard à cause dune structure
  rigide.
• Le produit baisse de valeur à cause dune
  stratégie / créativité / efficacité inférieure à
  celle du marché.
• Exemple de Nissan à la fin des années 90
• Gamme de produits perçue comme insuffisamment
  attractive.
• Mars 1999 Renault prend le contrôle et entreprend
  une vaste opération de développement de nouveaux
  produits 6 nouveaux modèles fin 2004.
• mais Nissan est à nouveau dans la tourmente.

34
Les stratégies génériques

• La stratégie de prix (trajectoire 2.)
• Plusieurs approches possibles
• Conquérir une part de marché supérieure à celle
  des concurrents pour jouer sur les avantages de
  coûts dégagés par les économies déchelle, le
  pouvoir de négociation et leffet dexpérience
  stratégie de volume. Pas tjrs évident. Firmes
  dominantes pas nécessairement les plus rentables.
  Peuvent rapidement perdre leurs parts de marchés
  au profit de concurrents plus petits mais plus
  dynamiques.

35
Les stratégies génériques

• La stratégie de prix (trajectoire 2.)
• Plusieurs approches possibles
• Réduire ses prix en se concentrant sur les
  aspects de sa chaîne de valeurs qui sont
  effectivement valorisés par ses clients et
  sous-traiter toutes les fonctions qui peuvent
  être assurées plus efficacement par des
  spécialistes (sous-traitants) externes. Aussi
  risques les concurrents peuvent faire la même
  chose, on peut se tromper et externaliser des
  sources potentielles de création de valeur ce qui
  va pénaliser la différentiation.

36
Les stratégies génériques

• La stratégie de prix (trajectoire 2.)
• Plusieurs approches possibles
• Une stratégie de prix permet dobtenir un
  avantage concurrentiel lorsque
• La sensibilité des clients au prix est
  importante.
• Lentreprise possède un avantage de coûts
  difficilement imitable par ses concurrents.
• Le défi fondamental de la stratégie de prix
  consiste à réduire les coûts dune manière qui
  soit spécifique et durable.

37
Les stratégies génériques

• Les stratégies de différenciation (1,4 et 5).
• Ici, lon va jouer, non pas sur les prix, mais
  sur un différentiel de valeur perçue par le
  client.
• Il existe 2 grandes stratégies de différenciation
  
• Différenciation vers le bas traj.1. Réduire
  la valeur perçue par le client par rapport aux
  offres concur-rentes, ce qui permet de réduire
  les coûts, mais impose une baisse de prix pour
  que loffre reste attractive. Mais pour que cela
  soit profitable à lentreprise, il faut plus
  réduire le coût que le prix. Cette stratégie
  sadresse en priorité aux clients dont le
  principal critère dachat est le prix. Pour être
  viable, il faut quil y ait bcp de clients de ce
  type. Ex. Lidl, Aldi, ! Pas confondre stratégie
  dépuration avec stratégie prix. Voir lexemple
  de Easy Jet.

38
Les stratégies génériques

• Les stratégies de différenciation (1,4 et 5).
• Différenciation vers le haut traj.4. 5. ou
  stratégie de sophistication. Accroître la valeur
  perçue par le client par rapport aux offres
  concurrentes, pour soit augmenter la part de
  marché, soit (trajectoire 5.) accroître les
  marges en pratiquant des prix supérieurs. Dans
  les 2 cas, le profit est supérieur aux
  concurrents.
• Sources de différenciation Efforts RD,
  conception, innovation, marketing capacble de
  démontrer la différenciation, organisation,
  conception de la stratégie,
• Plusieurs écueils si la différenciation est
  excessive, la part de clientèle se réduit, la
  tentative de différenciation ne repose pas
  toujours sur des qualités intrinsèques, pas
  facile dévaluer les coûts de la sophistication,
  
• Exemple réussi de sophistication BMW.

39
Les stratégies génériques

• La stratégie hybride (3.)
• Proposer simultanément un surcroît de valeur et
  une réduction de prix par rapport aux offres
  concurrentes.
• Le succès dépend à la fois de la capacité à
  générer de la valeur en répondant aux besoins des
  clients, mais également dune structure de coûts
  suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des
  prix bas (tout en gardant une marge suffisante
  que pour continuer à investir dans la
  différenciation).
• Intéressant si
• On cherche le volume supérieur à la concurrence.
• Si on a surtout une différenciation stratégique
  forte et quon peut économiser sur les autres
  (p/ex Free en France).
• La plupart des stratégies aujourdhui sont
  hybrides.
• But être en avance sur lévolution inéluctable
  de loffre référence.

40
Les stratégies génériques

• Les stratégies vouées à léchec (6,7 et 8)
• La trajectoire 6. consiste à augmenter le prix
  sans accroître la valeur perçue par les clients
  seuls les monopoles peuvent agir ainsi.
• La trajectoire 7. implique une réduction de
  valeur et une augmentation du prix. Personne dans
  une démocratie ne peut y survivre.
• La trajectoire 8. diminue la valeur pour un prix
  comparable est dangereuse et pourtant si
  tentante.
• Une 4ième trajectoire vouée à léchec est de ne
  pas clairement choisir une stratégie générique.
  Bien des organisations restent coincées au milieu
  de plusieurs trajectoires possibles.

41
Les stratégies génériques

• Les stratégies de focalisation ou  de niche 
• Option moins ambitieuse qui consiste à refuser la
  confrontation directe, pour se limiter à un
  segment de marché très spécifique, sur lequel on
  peut espérer être - protégé des assauts de la
  concurrence.
• Il faut proposer une offre très fortement
  différentiée qui ne peut attirer quune partie
  réduite de la clientèle.
• Prolongement extrême des stratégies de
  sophistication (trajectoire 5.) ou dépuration
  (trajectoire 1.)
• Vers le haut Produits de luxe palaces, haute
  couture,
• Moyen vêtement pour femmes enceintes, voitures
  sans permis, véhicules daéroports,
• Vers le bas Produits minimalistes - vin en
  brique, voyage en cars,

42
Les stratégies génériques

• Les stratégies de focalisation ou  de niche 
• Quelques conditions de réussite
• Le marché doit ê de taille suffisamment réduite
  pour ne pas attirer des acteurs plus puissants,
  avec donc un volume de vente sur lequel ils ne
  peuvent pas amortir leurs frais.
• Utilisation de ressources spécifiques (techno,
  réseau de distribution) et pas génériques sinon
  la niche nest pas protégée.
• Bien identifier le segment de clientèle, mesurer
  sa taille, son évolution et bien comprendre ses
  besoins.
• Même à lintérieur dune niche, ne pas négliger
  une réflexion stratégique basée sur lhorloge
  stratégique.
• Avoir le courage, quand on a démarré dans une
  niche, de labandonner si pas de perspective de
  croissance.
• Vérifier régulièrement les avantages.

43
Questions dexamen

1. Citez et classez les 17 stratégies générales.
2. Citez et expliquer la RBV.
3. Quels sont les deux aspects de lenvironnement
   concurrentiel croisés par Porter pour expliquer
   les stratégies génériques ?
4. Positionnez sur un tableau les 4 stratégies
   génériques et illustrez par des exemples issus du
   secteur automobile.
5. Décrivez la stratégie de domination par les coûts
   ou best value.
6. Décrivez la stratégie de différenciation.
7. Décrivez la stratégie de concentration.
8. Décrivez la stratégie de focalisation.
9. Dans quelle situation opter pour une stratégie de
   Domination par les coûts ?
10. Quelles sont les conditions de la mise en œuvre
    dune stratégie de différenciation ?

44
Questions dexamen

1. Quelles sont les différences entre concentration
   et focalisation ?
2. Quels sont les risques de la focalisation sur une
   niche et quelles en sont les conditions de
   réussite ?
3. Que veut-dire le  market squeeze  ? Expliquer
   les risques et opportunités liées à ce
   positionnement.
4. Quest-ce que lhorloge stratégique ?

45
Bibliographie ?

• Synthèse du livre  Stratégie Concurrentielle 
• Dans la partie I, Porter examine l'analyse
  structurale des industries (avec les cinq
  forces), les trois stratégies concurrentielles
  génériques (l'ensemble Leadership par les coûts,
  différentiation, et ciblage de niches), excellent
  fondement pour l'analyse des concurrents, des
  mouvements concurrentiels, la stratégie envers
  les acheteurs et les fournisseurs, l'analyse
  structurale dans des industries, et l'évolution
  de l'industrie (cycle de vie, processus
  évolutionnaires).
• Dans la partie II, Porter examine le stratégie
  concurrentielle dans divers environnements
  génériques d'industrie. Comme industries
  fragmentées (sans vrai Leader du marché),
  industrie naissante, industries matures,
  industries en déclin, et industries globales.
• Dans la partie III, Porter examine les décisions
  stratégiques que les activités métiers / sociétés
  peuvent prendre. Comme   l'intégration verticale
  (vers l'avant, en arrière, partenariats),
  expansion de capacité, et entrée dans de
  nouvelles industries / métiers.

de Michael Porter (Auteur), Philippe de
Lavergne (Traduction)