DISE

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DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

• Aurora Sánchez Ortiz

2
PROCESOS DE NEGOCIOS

• Los procesos de negocios son flujos de trabajo
  concretos de material, información y
  conocimientos conjuntos de actividades que
  permiten elaborar un producto o servicio valioso.
  También tienen que ver con las maneras
  particulares de las organizaciones de coordinar
  el trabajo, la información y el conocimiento y
  con las formas que la administración elige para
  coordinar el trabajo.
• (Laudon 2004, p.51)

3
PROCESOS DE NEGOCIOS

• La visión de procesos es una forma integradora de
  acercamiento a la organización, es una forma de
  comprender la compleja interacción entre acciones
  y personas distantes en el tiempo y el espacio
• (Carlzon 1998, p.8)
• Proceso es una unidad en sí que cumple un
  objetivo completo y que agrega valor para el
  cliente. Esta unidad es un sistema de creación
  de riqueza que inicia y termina transacciones con
  los clientes en un determinado período de tiempo.
• (Bravo 2004, p.27)

4
Proceso

• Un procesos de negocio es una colección de
  actividades que tomando una o varias clases de
  entradas crean una salida que tiene valor para un
  cliente. (Hammer Champy, 1993).

5
PROCESOS DE NEGOCIOS
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso
se dice que los procesos alcanzan a toda la
organización y la cruzan horizontalmente. Desde
el punto de vista de segmentación se pueden
distinguir macroprocesos y procesos operativos.
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Arquitectura de Información y Infraestructura de
TI
Coordinación
Procesos
Arquitectura de Información de la organización
Nivel Estratégico
Clientes
Procesos
Nivel Administrativo
Socios de Negocios, proveedores
Procesos
Nivel de Conocimiento
Sistemas de adm. de la cadena de abastecimiento
Sistemas de adm. de Las relaciones con el
cliente
Procesos
Nivel Operativo
Ventas y Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Contab
Hardware
Software
Tecnología de datos y almacenamiento
Redes
Infraestructura De TI
Infraestructura Publica
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PORQUE DISEÑAR LOS NEGOCIOS Y SUS PROCESOS

• El nuevo entorno de negocios de la empresa y el
  despliegue de las aplicaciones empresariales
  requieren que las organizaciones piensen de
  manera más estratégica en sus procesos de
  negocios.

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PROCESOS DE NEGOCIOS
Macroprocesos Es una estructura de procesos
con la característica de recursividad, es decir,
los procesos se desagregan en otros
procesos. Proceso operativo Es un proceso de
bajo nivel que no se puede desagregar más. A
este tipo de proceso, cuya desagregación da
origen a actividades, se aplica una descripción
detallada, como la que se logra con el flujograma
de información.
9
PROCESOS DE NEGOCIOS
Actividad La actividad tiene sentido al
interior del proceso y está asociada a un cargo
específico. Individualmente es irrelevante para
el cliente del proceso. No tiene un objetivo por
sí misma. Por ejemplo vender, cobrar, cotizar,
etc. Tarea La tarea es el desarrollo de la
actividad en acciones muy específicas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de
un documento, realizar una llamada telefónica,
etc.). Generalmente están incluidas en los
procedimientos.
10
PROCESOS DE NEGOCIOS
Procedimiento Un procedimiento se aplica a las
tareas o actividades y las documenta en detalle.
Por ejemplo el procedimiento de contestar una
llamada telefónica, atender un cliente, levantar
un muro o qué hacer cuando se cae el sistema
computacional. Regla La regla es parte de un
reglamento interno.
11
PROCESOS DE NEGOCIOS
Norma es una estandarización con el medio con
mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas
tales como las ISO 9000. A veces son adhesiones
voluntarias y otras obligadas, como una norma
legal de cuidado del ambiente Cliente En la
gestión de procesos se recupera el sentido
original del término cliente, es decir, aquella
persona u organización a quien servimos y de
quien recibimos ingresos.
12
PROCESOS DE NEGOCIOS

• Características
• Grandes y complejos
• Muy dinámicos
• Ampliamente distribuidos y particularizados
• Larga duración (una instancia puede durar meses o
  años)
• Automatizados (al menos en parte)
• Dependientes de la inteligencia y juicio humanos.
• Difíciles de hacer visibles.

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PROCESOS DE NEGOCIOSVistas Diferentes

• Datos
• Qué información es importante?
• (ej. cliente, proveedor, producto)
• Funciones
• Qué funciones serán realizadas?
• (ej. hacer plan de producción,
• procesar pedidos)
• Organización
• Qué unidades organizacionales
• existen? (ej. compras, ventas,
• contabilidad)
• Procesos
• Interrelaciones entre datos,
• funciones y unidades
• organizacionales
• Productos/Servicios
• Cuáles son los productos/
• servicios importantes?
• (ej. checked order, customer)

Fuente Francisco Ruiz Procesos de Negocio
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LOS PROCESOS COMO REDES DE COMUNICACIÓN

• Una variante de la visión sistémica es el
  desarrollo de la investigación en comunicación,
  también llamada redes de conversaciones. Las
  declaraciones de necesidades que realizan
  personas u organizaciones (la demanda) produce el
  surgimiento de procesos que pueden satisfacerla
  (la oferta), proceso que también puede ser
  inverso, como cuando una oferta nos hace darnos
  cuenta de necesidades antes desconocidas.

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DIALOGO ENTRE EL CLIENTE Y EL PROCESO
Cliente del proceso
Nombre del Proceso

• Preparación pedido
• Negociación aceptación
• Realización declaración
• de complejidad
• (4) Aseguramiento
• Declaración de satisfacción

Figura Transacciones del cliente con el proceso
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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CON BASE EN LA VISIÓN
SISTÉMICA
Cliente del proceso
Proceso Responsable Datos Actividades

• Preparación pedido
• Negociación aceptación
• Realización declaración
• de complejidad
• (4) Aseguramiento
• Declaración de satisfacción

Figura Representación Gráfica de un proceso,
ahora el proceso dejo de ser como una caja negra
y aparece el detalle interior
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PROCESO DE COMPRAS
Proceso Compra de materias primas
(MP) Responsable Adquisiciones Datos Archivo de
proveedores Archivo de artículos Resumen de
cotizaciones Órdenes de compra Factura del
proveedor Solicitud de compra egreso Cheque Activ
idades Recibir solicitud Cotizar Hacer resumen de
cotizaciones Seleccionar proveedor Emitir orden
de compra Provisionar egreso Recibir la
mercadería Entregar artículo al usuario Emitir
cheque y egreso Firmar el cheque Entregar el
cheque
Gerencia de Producción

• Solicita MP
• Acepta el pedido
• Despacho de la MP
• (4) MP llegó OK

De aquí se puede inferir un mensaje muy
importante del rediseño el proceso precede a la
estructura, porque de otra forma nos quedaríamos
enganchados en el actual diseño organizacional
y solo se podrían efectuar mejoras menores.
Figura Descripción gráfica de un proceso de
compras
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GESTIÓN DE PROCESOS

• La gestión de procesos es una forma sistémica de
  identificar, comprender y aumentar el valor
  agregado de los procesos de la empresa para
  cumplir con la estrategia del negocio y elevar el
  nivel de satisfacción de los clientes.
• (Bravo, 2005)

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Gestión por procesos

• Todo trabajo o actividad puede ser considerado un
  proceso. Estos procesos son dependientes de otros
  y forman parte de un flujo de procesos
  relacionados entre si por medio de una relación
  proveedor-cliente.
• Los resultados deseados se alcanzan con mayor
  eficiencia cuando los recursos y las actividades
  relacionadas se gestionan como procesos

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Modelo Básico de un Proceso
21
Procesos y RRHH

• Los trabajadores ejecutan los procesos mientras
  que la administración trabaja para que los
  procesos estén
• Bien diseñados,
• Coordinados y
• Cuenten con los
• recursos necesarios
• para la ejecución

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GESTIÓN DE PROCESOS

• La gestión de procesos con base en la visión
  sistémica apoya el aumento de la productividad y
  el control de gestión para mejorar en las
  variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y
  costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como
  integralidad, compensadores de complejidad,
  teoría del caos y mejoramiento continuo,
  destinados a concebir formas novedosas de cómo
  hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir,
  describir y relacionar los procesos, luego abre
  un abanico de posibilidades de acción sobre
  ellos describir, mejorar, comparar o rediseñar,
  entre otras. Considera vital la administración
  del cambio, la responsabilidad social, el
  análisis de riesgos y un enfoque integrador entre
  estrategia, personas, procesos, estructura y
  tecnología.

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Proceso y Creación valor

• Utilizando las entradas y los recursos propios
  (Personal, equipos, etc.), el proceso las
  convierte agregándoles valor y produciendo las
  salidas, las que deben cumplir a su vez con los
  requerimientos de los clientes del proceso.
• Durante la conversión se pueden producir perdidas
  y fallas

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LA GESTIÓN DE PROCESOS PERMITE UNA VISIÓN INTEGRAL

• Más allá de un conjunto de actividades, un
  proceso nos ayuda a entender la globalidad de la
  tarea que desempeñamos, de esta manera, nos
  daremos cuenta que estamos construyendo una casa,
  en una visión más amplia que pegando ladrillos
  es la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de
  aprender el significado de las palabras, más allá
  de juntar letras.
• (Bravo 2005, p.26)

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CICLO DE UN OBRA
Gestión Comercial
Propuesta
Recibe Operaciones
Reprograma obra
Recibe Ing. Adm.
Realiza la Obra
Mandante
Garantía o reparaciones
Entrega final al mandante
Informe de obra
Retroalim. obra
Entrega provisoria
Servicios Internos Adquisic. RRHH. Contabilidad,
Informática, Prevención, Calidad, Finanzas,
Legal, Auditoria
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PROCESO PRODUCTIVO DE COBRE
Extracción Subterránea
Extracción a rajo abierto
Electrorefinación
Fundición
Exploración Geológica
Chancado
Extracción a rajo abierto
Molienda
Electroobtención
Lixiviación
27
GESTIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO
28
Estándares BPMIBPMN diagramas

• Un BPD consta de cuatro categorías básicas de
  elementos que son
• Elementos de flujo

Eventos
Actividades
Decisiones
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Estándares BPMIBPMN diagramas (i)

• Elementos de conexión

Flujo de secuencia
Flujo de mensaje
Asociación
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Estándares BPMIBPMN diagramas (ii)

• Elementos de división

Pool
Lane
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Estándares BPMIBPMN diagramas (iii)

• Elementos de artefacto

Objetos de datos
Grupos
Anotación de texto
Anotación
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Estándares BPMIBPMN ejemplo de diagrama
Evento de inicio
Una tarea
Evento Final
Aceptar Efectivo o Cheque
Cheque o efectivo
Método de Pago?
Identificar método de pago
Preparar Paquete para el cliente
Procesar TC
Tarjeta de Crédito
Flujo de secuencia
Entrada de decisión
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Modelo Hexagonal de la Direcciónde Procesos
Conocimiento
Roles y Funciones
Conocimiento
Conocimiento
Estructura Organizacional
Políticas, Reglas Regulaciones
Desempeño Negocio
Negocio
Tecnologías de Información
Recursos Humanos
Procesos
Conocimiento
Conocimiento
Instalaciones
Conocimiento
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GESTIÓN DE PROCESOS

• La gestión de procesos considera tres grandes
  puntos de acción sobre los procesos
• Describir,
• Mejorar y
• Rediseñar,
• No como opciones excluyentes, sino como
  selecciones de un abanico de infinitas
  posibilidades

(Bravo 2005, p.39)
35
GESTIÓN DE PROCESOS COMO UN PROCESO CONTINUO

• Es necesario que la gestión de procesos sea un
  proceso continuo, ya que implica una condición
  de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de
  factores de diferenciación, por otro.

(Bravo 2005, p.48)
36
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Tipos de procesos estratégicos, del negocio y de
apoyo

• .
• Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos
  son aquellos relacionados con las estrategia de
  la organización, considera
• La forma como se establece la visión, misión,
  valores, directrices funcionales, objetivos
  corporativos, departamentales y personales y el
  programa de acción entre otros componentes.
• La forma como se monitorea el cumplimiento de los
  objetivos, la definición de indicadores y como se
  mantienen actualizados.
• La forma de mantener actualizadas las
  definiciones estratégicas.
• La forma como se comunica la estrategia y la
  forma de motivar a todos los integrantes de la
  organización en lograr sus definiciones, entre
  otros temas relacionados.

37
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

• 2. Procesos del negocio. Los procesos del
  negocio atienden directamente la misión del
  negocio y satisfacen necesidades concretas de los
  clientes. En empresas pequeñas se estima
  razonable identificar entre 1 y 3 de estos
  macroprocesos en empresas grandes este número
  puede llegar a 8.
• Ejemplos de procesos en diferentes empresas
• En una empresa de confección de vestuario a
  pedido Satisfacer el pedido de un cliente,
  Diseño de productos.
• En una agencia de aduanas Importaciones,
  Exportaciones.
• En general, los procesos de negocios están
  asociados a los productos o servicios que presta
  una organización.

38
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

• 3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son
  servicios internos necesarios para realizar los
  procesos del negocio. También se les llama
  procesos secundarios. En empresas pequeñas es
  fácil identificar hasta unos 20 procesos de
  apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
  organizaciones, sin considerar las diferentes
  versiones de cada uno.
• Por ejemplo
• Compra de artículos de oficina
• Pago de anticipos
• Pago de remuneraciones
• Declaración y pago de impuestos
• Servicios de alimentación
• Impresión de formularios
• Reposición de maquinarias
• Reparación de maquinarias

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MAPAS DE PROCESOS
Es una visión de conjunto, holística o de
helicóptero de los procesos. Se incluyen las
relaciones entre todos los procesos identificados
en un cierto ámbito.Ejemplos El objetivo es
lograr un nivel de desagregación que permita
llegar al nivel de procesos operativos, de bajo
nivel, para comenzar un trabajo más detallado que
conduzca a describir, mejorar o rediseñar.
40
PROCESOS DE NEGOCIOS UNA FUENTE DE VENTAJAS
COMPETITIVAS PARA LA ORGANIZACIÓN

• Los procesos de negocios de una organización se
  pueden convertir en una fuente de fortaleza
  competitiva si le permiten innovar o funcionar
  mejor que sus rivales. En contraparte, pueden
  constituir una desventaja si se basan en medios
  de trabajar anticuados que obstaculicen la
  capacidad de respuesta y eficiencia de la
  organización.

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PROCESOS DE NEGOCIOS Y LAS ÁREAS FUNCIONALES DE
LA ORGANIZACIÓN

• Muchos procesos de negocios dan servicio a
  diversas áreas funcionales y traspasan los
  límites entre ventas, marketing, manufactura e
  investigación y desarrollo. Estos procesos
  transcienden la estructura organizacional
  tradicional, agrupando empleados de diferentes
  especialidades funcionales para completar una
  pieza de trabajo.

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PROCESOS DE NEGOCIOS FUNCIONALES

• Área Funcional
• Manufactura y Producción
• Ventas y Marketing
• Finanzas y Contabilidad
• Recursos Humanos

• Procesos de Negocios
• Ensamblar el producto
• Verificar la Calidad
• Producir la cuenta de materiales
• Identificar a los clientes
• Dar a conocer los productos a los clientes
• Vender el producto
• Pagar a acreedores
• Crear estados financieros
• Manejar cuentas de efectivo
• Contratar empleados
• Evaluar el desempeño del trabajo del empleado
• Inscribir a los empleados en planes de
  prestaciones.

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PROCESOS DE NEGOCIOS INTEGRADOS

• Las empresas actuales están cayendo en la cuenta
  que pueden ser más flexibles y productivas si
  coordinan sus procesos de negocios más
  estrechamente e integran, en algunos casos, estos
  procesos de manera que se enfoquen más en la
  administración eficiente de recursos y servicio
  al cliente.

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SISTEMAS EMPRESARIALES

• Los sistemas empresariales, proporcionan una
  plataforma de tecnología en la que las
  organizaciones pueden integrar y coordinar sus
  principales procesos internos de negocios.
  Abordan el problema de la ineficiencia
  organizacionales creado por las islas aisladas de
  información, procesos de negocios y tecnología.

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SISTEMAS EMPRESARIALES
Proceso de ejecución de un pedido
Ventas
Crea el pedido
Remite el pedido
Contabilidad
Verifica el crédito
Aprueba el crédito
Genera la factura
Manufactura y Producción
Ensambla el producto
Embarca el producto
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ESTRUCTURA TRADICIONAL DE LOS SISTEMAS
Funciones Empresariales
Manufactura
Recursos Humanos
Contabilidad
Finanzas
Ventas y Marketing
Proveedores Proveedores Proveedores
Clientes Clientes Clientes
Procesos de negocios
Procesos de negocios
Procesos de negocios
Procesos de negocios
Procesos de negocios
Límites de la organización
Límites de la organización
Sistemas de Manufactura
Sistemas de Recursos Humanos
Sistemas de Contabilidad
Sistemas de Finanzas
Sistemas de Ventas y Marketing
Sistemas de Información
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SISTEMAS EMPRESARIALES

• Los sistemas empresariales, también conocidos
  como sistemas de planeación de recursos
  empresariales (ERP), resuelven éste problema
  proporcionando un solo sistema de información
  para la coordinación de los procesos de negocios
  clave de toda la organización. La información
  que antes se encontraba fragmentada en diferentes
  sistemas puede ahora fluir con libertad a través
  de todos los niveles y funciones organizacionales.

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SISTEMAS EMPRESARIALES
Manufactura
Contabilidad
Sistema empresarial
Procesos de negocios Procesos de
negocios Procesos de negocios Procesos de
negocios de toda la empresa
Proveedores
Clientes
Límites de la organización
Límites de la organización
Recursos Humanos
Finanzas
Ventas y Marketing
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Herramientas De Control Del Proceso

• 1. Diagramas de Flujo Describe la secuencia de
  actividades de un proceso. Son como radiografías
  del proceso
• 2. Gráficas de control Sirve para evaluar y
  visualizar la calidad de un proceso y su
  comportamiento en función del tiempo.
• 3. Histogramas Presenta las veces que se repite
  un evento. Permite visualizar el patrón de
  comportamiento de los datos
• 4. Diagramas de causa-efecto Ayuda a determinar
  las causas de los problemas detectados en las
  gráficas de control.

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Herramientas De Control Del Proceso

• 5. Diagrama de Pareto Separa lo poco vital de lo
  muy trivial. Señala que el 80 de los problemas
  proviene del 20 de las causas
• 6. Diagramas de Tendencia Presenta la evolución
  de una variable con relación al tiempo. Se
  analiza tendencias
• 7. Diagrama de dispersión Muestra la relación
  entre dos variables