F

1
Förening i rörelse guide för utveckling
2
Den världsmästare som slutar med att bli bättre
slutar att vara bra
3
Den ledare som slutar med att bli bättre slutar
att vara bra
4
Den organisation som slutar med att bli bättre
slutar att vara bra
5
Varje organisation behöver, åtminstone
tankemässigt, regelbundet börja om från början
för att fortsätta hålla sig i rörelse
Fabian Månsson (1872-1938)
6

• Varför och för vem finns vi till?
• Vart siktar vi på och vad ska vi fokusera på?
• Vad ska vi uppnå och hur ska vi göra detta?

7
En idébok som ger insikter, praktiska tips och
goda råd
En reflektionsbok som kommer med inspel,
tankeställare och utmanar läsaren
En arbetsbok för att ta fram en
verksamhets-inriktning
8
Fyra kapitel
åsså några lästips
9
Kapitel 1
I detta avsnitt beskrivs hur organisationer,
exempelvis en förening eller ett förbund, växer
fram och formas samt de utmaningar man efter hand
möter. Det handlar dels om förändringar som sker
i organisationens omvärld, men också om inre
förändringar utifrån medlemmars och sympatisörers
växlande behov och önskemål.
10
Kapitel 2
En förening eller ett förbund tar form genom att
man formulerar en verksamhetsinriktning och
tydliggör sin profil. Man slår fast vad som ska
styra och vilka förhållningssätt som ska finnas.
Det finns många olika sätt att göra
beskrivningar och många olika begrepp används. I
detta avsnitt presenteras en modell.
11
Kapitel 3
Den stora utmaningen för alla organisationers
ledningar styrelsen i en förening, sportchefen
eller kommittéordföranden, är att få till en
effektiv, framgångsrik och lyckosam verksamhet.
För att lyckas med detta kan det vara klokt att
ha insikter och kunskaper om organisationers
livscykler, gruppdynamik och olika sätt att leda
och styra. I detta avsnitt pekas på några
viktigheter.
12
Kapitel 4
Innehållet är handlingsinriktat. Med utgångspunkt
från de tankar, påståenden, insikter och
funderingar som framkommit i tidigare kapitel
kan man steg för steg tydliggöra och utarbeta en
verksamhetsinriktning.
13
Organisations- och föreningsutveckling
Bearbetning av det innehållsmässiga och
idébärande, alltså vad man gör.
Bearbetning av rutiner, arbetssätt, metoder och
system, alltså hur man gör.
14
Vad vill man uppnå?

• ökad produktivitet
• bättre arbetsrutiner
• smidigare samarbete
• fler medlemmar
• ökad kvalitet
• större ansvarstagande
• fler färdigheter
• bättre ekonomi
• bättre verksamhet

• djupare förståelse
• annorlunda beteende
• bättre prestationer
• nya synsätt
• nytt förhållningssätt
• ökad självkänsla
• ökad service
• mer verksamhet

15
(No Transcript)
16
Ändamålet är kittet
Gymnastikförbundet ska vara ett modernt,
växande, välkänt och väl ansett förbund, med
framgångsrik nationell verksamhet inom
breddverksamheten och internationella framgångar
inom tävlingsgymnastiken.
Sundbybergs Idrottsklubb är en ideell förening,
där idrott definieras som fysisk aktivitet för
att kunna prestera mera, ha roligt och må bra.
Sundbybergs IK är vidare en breddidrottsförening
där ingen ska slås ut. Den som idrottar för att
ha kul ska få göra det. Den som däremot vill göra
en elitsatsning ska också ha de möjligheterna.
17
Rörelse och förändring
18
Hur har vi det med attraktiviteten hur
uppfattas föreningen hur står det till med
varumärket?
19
Attraktiviteten och varumärket är beroende av
vad man gör men också hur man gör
20
Nu drar jag! Styrelsearbetet är trist och tungt.
Väggarna dryper av traditioner, långa möten,
byråkrati och seghet!
21
Det var med lust och entusiasm jag åtog mig
ledaruppdraget. Jag kände så mycket för
verksamheten. Men med tiden blev det alltmer
jobbigt. Jag upptäckte att det jag trodde
var gott, klokt och viktigt började
bli ifrågasatt av den gamla stammen. Till slut
orkade jag inte längre. Organisationen dräpte min
entusiasm.
22
Vår verksamhet bedrivs för och av medlemmarna.
Vad händer när medlemmar mer agerar som kunder än
som engagerade, delaktiga och ansvarstagande
medlemmar? Vad händer med föreningslivet om
medlemmarna föredrar att vara kunder och köper
upplevelser i form av ett medlemskap? Vad
händer om medlemmar inte vill vara medlemmar utan
bara ställer upp som volontärer när det passar?
Vem är det då som styr och bestämmer?
23
Inställning och attityd
24
Besvärliga motigheter eller begärliga möjligheter?
Några utblickar vad händer i omvärlden om
förändrade vanor och behov
25
Ständigt ökande utbud av varor, tjänster och
fritidsaktiviteter det blir fler och fler
aktörer som konkurrerar om människors
uppmärksamhet, tid, engagemang och pengar Ett
tudelat samhälle de som har arbete, inflytande
och trygghet men inte tid och de som inte har
jobb eller trygghet men gott om tid Livslängden
ökar pensionärerna blir fler och friskare. År
2030 beräknas att gruppen över 65 år har
fördubblats i jämförelse med idag Traditionella
och folkrörelsebaserade organisationer kommer att
få problem med att rekrytera nya medlemmar.
Människor söker sig istället till nya, mera löst
sammansatta och flexibla nätverk
26
En koncentration av arbetstillfällen och tillväxt
till större städer vilket leder till att fler
långpendlar eller veckopendlar till sina arbeten
Färre människor kommer att åta sig ansvaret
för att leda olika verksamheter i en förening,
däremot ställer man upp punktvis, i korta
perioder, med att göra olika saker Mångfalden
ökar globalisering, invandring, nya kulturer
och nya värderingar
27
Utmanande frågor
Vad kan utgöra ett hot eller vara problematiskt
för föreningen?
Vad kan vara en möjlighet eller en chans för
föreningen?
Vilka lokala förändringsvindar påverkar och
utmanar föreningen?
28
Förändringskraft
Förändringar i omvärlden som exempelvis nya
lagar, bestämmelser eller nya bidragssystem eller
omställningar i det samhälle, den kommun eller
den landsdel där organisationen verkar.
Föreningen eller organisationen tappar förmågan
att skaffa och behålla medlemmar, kunder,
sympatisörer, sponsorer, supporters, pengar eller
ledare.
Insikten, erfarenheten, intuitionen eller känslan
av att om vitalitet och livskraft ska bibehållas
måste verksamheten justeras, förfinas eller
förbättras.
En i organisationen inneboende vilja, önskan
eller ambition att bli bättre, större och växa.
29
Förändringsvilja
det finns ett missnöje med hur nuläget är
längtan efter något påtagligt nytt
det finns en övertygelse om att det är möjligt
att nå det nya
det finns eldsjälar som driver på och tar de
första stegen
30
Koll på läget
31
Kapitel 2
En förening eller ett förbund tar form genom att
man formulerar en verksamhetsinriktning och
tydliggör sin profil. Man slår fast vad som ska
styra och vilka förhållningssätt som ska finnas.
Det finns många olika sätt att göra
beskrivningar och många olika begrepp används. I
detta avsnitt presenteras en modell.
32

• en modell i sju steg

33
Sju steg

• Det är lättare att komma fram om man vet vart man
  ska
• Därför finns vi till
• Vad vi står för
• Dit vi siktar
• Vad vi ska fokusera på
• Vad vi ska uppnå
• Hur vi ska uppnå
• Från sagt till gjort

34
Formar och styr

• Därför finns vi till
• Vad vi står för
• Dit vi siktar
• Vad vi ska fokusera på
• Vad vi ska uppnå
• Hur vi ska uppnå
• Från sagt till gjort

35
Uppfyller och infriar

• Därför finns vi till
• Vad vi står för
• Dit vi siktar
• Vad vi ska fokusera på
• Vad vi ska uppnå
• Hur vi ska uppnå
• Från sagt till gjort

36
1. Därför finns vi till

• En beskrivning av vad man ska verka för, vad som
  ska uppnås eller vilket uppdrag man har.

Detta brukar kallas för en organisations
verksamhetsidé eller ett företags affärsidé.
Ibland kan man möta begreppet mission vilket
betyder ungefär samma sak.
37
1. Därför finns vi till

• Exempel på formuleringar

Gymnastikförbundet ska vara ett modernt,
växande, välkänt och väl ansett förbund, med
framgångsrik nationell verksamhet inom
breddverksamheten och internationella framgångar
inom tävlingsgymnastiken.
Sundbybergs Idrottsklubb är en ideell förening,
där idrott definieras som fysisk aktivitet för
att kunna prestera mera, ha roligt och må bra.
Sundbybergs IK är vidare en breddidrottsförening
där ingen ska slås ut. Den som idrottar för att
ha kul ska få göra det. Den som däremot vill göra
en elitsatsning ska också ha de möjligheterna.
38
2. Vad vi står för

• En beskrivning av grundläggande principer och
  beteenden som ledsagar organisationen, föreningen
  eller teamet i sitt agerande ett tydliggörande
  av hur man förhåller sig till varandra samt hur
  man förhåller sig till uppdraget.

Detta brukar kallas för värdegrund eller
värdebas, ibland också policy.
39
2. Vad vi står för

• Exempel på formuleringar

En politisk ungdomsorganisation har som
utgångspunkt att alltid ha mer gemensamt med unga
människor än med etablerade politiker.
En förening styrs utifrån ställningstagandet att
all verksamhet och alla arbetsuppgifter ska ske
på ideell grund.
Nyckelord för vår kultur och värdegrund är
professionalism, öppenhet, lojalitet och
integritet samt arbetsglädje.
40
3. Dit vi siktar

• En beskrivning av ett framtida önskvärt
  tillstånd. En föreställning av vart man vill nå
  eller bli. En bild i medvetandet om en
  eftertraktad framtid som man starkt känner för
  och tror på.

Detta brukar kallas för vision.
41
3. Dit vi siktar

• Exempel på formuleringar

Ett skridskoklubb 25 under minuten på 500 meter
år 2008!
Luleå hockey - Vision 2010 - 100 -igt
engagemang från norrbottningarna - 100 -ig
ökning av medlemsantalet - 100 mkr i omsättning -
100 nya sponsorer - 100 -ig beläggning i arenan
IK Sävehof Vi skall vara Nordens ledande
handbollsförening såväl när det gäller sportsliga
resultat som socialt ansvar.
42
3. Dit vi siktar

• En kraftfull vision kännetecknas av att den är

begriplig den förmedlar och tydliggör en bild
av vart organisationen ska nå eller vad den ska
bli attraktiv den känns kittlande och lockande
för medlemmar, förtroendevalda och
intressenter verklighetsförankrad den är
utmanande och ambitiös men realistisk och möjlig
fokuserad den är tydlig nog för att
underlätta beslutsfattande och tydliggör vilket
agerande och vilka handlingar som är
viktiga lätt att förmedla den är enkel,
kortfattad, konkret och lätt att uttrycka
43
3. Dit vi siktar

• Vision?!? - några funderingar

Vision kontra mål
Skillnaden beskrivs bäst i termer av delar och
helhet. Mål är delar, milstolpar eller steg på
väg mot visionen, helheten. Mål är mera
påtagliga, avgränsade och detaljinriktade. De är
pusselbitarna som formar pusslet (helheten).
Möjligt eller ouppnåeligt
Några dras framåt av det som finns i fjärran, det
onåbara, medan andra måste känna att det
finns möjligheter och en sannolikhet att visionen
förverkligas.
44
4. Vad vi ska fokusera på

• En beskrivning och sortering av olika områden,
  sektorer eller fält där insatser måste göras för
  att förverkliga verksamhetsidén.

Detta brukar kallas för verksamhetsområden.
45
4. Vad vi ska fokusera på

• Exempel på sortering

• En idrottsförening anger följande områden i sin
  presentationsbroschyr
• Barnverksamhet
• Ungdomsverksamhet
• Seniorverksamhet
• Elitverksamhet
• Tävlingsarrangemang
• Träningsanläggning / Klubbgård

• SISU Idrottsutbildarna, sorterar sin verksamhet i
  sju områden
• Studier, bildning och utbildning
• Förlag
• Kursverksamhet
• Konferensverksamhet
• Idrottsfolkhögskola (Bosön)
• Projekthotell
• Processledning

46
5. Vad vi ska uppnå

• En beskrivning av vad som ska åstadkommas inom
  respektive verksamhetsområde. Detta ska inte
  förväxlas med vad som ska göras.

Detta brukar kallas för mål.
47
5. Vad vi ska uppnå

• Exempel på formuleringar

En utbildningsorganisation och dess
kursverksamhet Vi ska utveckla ett utbud för
kompetensutveckling av förtroendevalda och
anställda. Vi ska utveckla ett pedagogiskt
arbetssätt/modell med IT-stöd. Huvuddelen av
deltagarna i våra kurser, utbildningar,
konferenser och utvecklingsprogram ska anse att
aktiviteten karaktäriserades av hög kvalité både
till form som innehåll.
48
5. Vad vi ska uppnå

• Skillnad mellan att uppnå och göra

När man bara beskriver vad som ska göras
preciserar man egentligen inte alls vad man vill
uppnå, mer än aktiviteten förstås. Beslutar man
exempelvis att vi ska dela ut flygblad till alla
som bor i Vänersborg är det inte klart vad man
hoppas uppnå. Säger man istället vi ska
under april månad informera alla i Vänersborg om
orienteringssportens kvaliteter är det lättare
att förstå varför ett flygblad ska delas
ut.
49
5. Vad vi ska uppnå

• Ett bra formulerat mål bör vara SMART

Specifikt vad som avses är tydligt och
entydigt. Mätbart man ska kunna avgöra om
målet förverkligas. Accepterat man ska ställa
upp på och godta målet. Realistiskt det ska
finnas förutsättningar och möjligheter att nå
målet. Tidssatt det ska framgå när målet ska
vara nått.
50
6. Hur vi ska uppnå

• En beskrivning av hur man ska uppnå respektive
  mål alltså vilka åtgärder, handlingar eller
  aktiviteter man väljer.

Detta brukar kallas för strategi. Synonyma
begrepp är taktik och tillvägagångssätt.
51
6. Hur vi ska uppnå

• Exempel på formuleringar

Inför varje aktivitet eller uppdrag ska
Checklistan fungera som en utgångspunkt och
ledstång i planeringsarbetet. Varje utbildnings-
och utvecklingsaktivitet eller uppdrag ska
utvärderas av ansvarig(a) kursledare och
handläggare. Slutsatser och konklusioner ska
dokumenteras i en loggbok. Efter ett
utbildnings- och utvecklingsuppdrag ska ett
uppföljningssamtal genomföras med
uppdragsgivaren. Vid två tillfällen under året
ska ett utvärderings- och utvecklingsdygn
genomföras med alla kursledare och handläggare.
52
7. Från sagt till gjort

• En beskrivning av vem eller vilka som ska utföra
  åtgärder, handlingar och aktiviteter, när det ska
  göras samt var och kanske hur det ska göras.

Detta brukar kallas för handlingsplan.
53
7. Från sagt till gjort

• Den enklaste handlingsplanen svarar på
  frågeställningarna

- Vad ska göras? - Vem ska göra? - När ska det
göras?
54
Må bra ändå
En förening kan existera och må bra även om man
inte har en vision eller ett mål man kan
säga att i vår förening ska vi hoppa höjd
eller i vår klubb åker vi skidor och det
är inte mer med det man hoppar höjd eller åker
skidor utan några ambitioner och trivs med det.
55
Förenklad variant

• Att krysta fram formuleringar utan egentligt
  innehåll eller seriositet är bara slöseri med tid
  
• Därför finns vi till
• Vad vi ska fokusera på
• Från sagt till gjort

56
Modellen i sju steg
57
1. Därför finns vi till
58
2. Vad vi står för
59
3. Dit vi siktar
60
4. Vad vi ska fokusera på
61
5. Vad vi ska uppnå
62
6. Hur vi ska uppnå
63
Koll på läget
64
Kapitel 3
Den stora utmaningen för alla organisationers
ledningar styrelsen i en förening, sportchefen
eller kommittéordföranden, är att få till en
effektiv, framgångsrik och lyckosam verksamhet.
För att lyckas med detta kan det vara klokt att
ha insikter och kunskaper om organisationers
livscykler, gruppdynamik och olika sätt att leda
och styra. I detta avsnitt pekas på några
viktigheter.
65
(No Transcript)
66
Skavsår och strul
67
Skavsår och strul
Brist på ordning och reda
Otydliga mål
Brist på samspel och dialog
Misstro och brist på tillit
68
Skavsår och strul
Orsaken är många gånger avsaknaden av en tydligt
formulerad verksamhetsinriktning
Brist på ordning och reda
Otydliga mål
69
Skavsår och strul
Orsaken är många gånger toppstyrning eller
brist på delaktighet
Det handlar inte om att trumma in ett färdigt
dokument där tankarna redan är tänkta, utan att
starta en process där man söker sig fram. Så
många som möjligt ska vara delaktiga. De
tolkningar av verksamhetsidén som görs och de
värdegrunder som fastslås samt den vision som
växer fram måste ägas av var och en. Utfallet
måste få riktigt tydliga konsekvenser för hur man
agerar, beter sig och arbetar. Processen måste
levandehållas. Regelbundet återkommande
reflektioner kring verksamhetsidén, värdegrunden
och visionen är då avgörande. Ett speciellt
ansvar ligger på organisationens ledning.
Brist på samspel och dialog
Misstro och brist på tillit
70
Groda och helikopter
Man måste tänka på de stora och övergripande
sakerna när man planerar så att detaljerna och de
små sakerna inte sticker iväg i en annan
riktning.

71
Olika antaganden
Uppfattningar om vad som är
Egalt Tokigt Felaktigt Oklokt Fel
Viktigt Vettigt Riktigt Klokt Rätt
Med sina olika kartor av omvärlden tolkar
människor det som händer detta styr beteendet
och det som ses och uppfattas förstärker
vanligtvis antaganden
72
Olika antaganden
Teamets antaganden
Förbundets antaganden
Egna antaganden
Föreningens antaganden
Att resonera, att samtala är djupt nödvändigt.
Om du inte samtalar kan du hamna i din
övertygelses våld. Kerstin Ekman i sin bok Gör
mig levande igen (1996).

73
Samtalsnivåer
74
Koll på läget
75
Kapitel 4
Innehållet är handlingsinriktat. Med utgångspunkt
från de tankar, påståenden, insikter och
funderingar som framkommit i tidigare kapitel
kan man steg för steg tydliggöra och utarbeta en
verksamhetsinriktning.
76

• Därför finns vi till verksamhetsidén
• Vad vi står för värdegrunden
• Dit vi siktar visionen
• Vad vi ska fokusera på verksamhetsområden
• Vad vi ska uppnå målen
• Hur vi ska uppnå strategien
• Från sagt till gjort handlingsplanen

77
Verksamhetsidén
78
Verksamhetsidén
79
Värdegrunden
80
Värdegrunden
81
Visionen
82
Visionen
83
Verksamhetsområde och mål
84
Mål
85
Handlingsplan
86
Uppföljning
87
Lärgruppsplan
88
Arbeta i Lärgrupp Alternativ 1
Man läser enskilt igenom kapitel 1, 2 och 3
Man samtalar och diskuterar i lärgruppen utifrån
frågeställningar i respektive kapitel
Lärgruppen arbetar med kapitel 4
89
Arbeta i Lärgrupp Alternativ 2
Man läser enskilt igenom kapitel 1, 2 och 3
Lärgruppen arbetar med kapitel 4
90
Arbeta i Lärgrupp Alternativ 3
Man läser enskilt igenom kapitel 2
Man samtalar och diskuterar i lärgruppen utifrån
frågeställningar i kapitel 2
Lärgruppen arbetar med kapitel 4
91
Arbeta i Lärgrupp Alternativ 4
Man läser enskilt igenom kapitel 2
Lärgruppen arbetar med kapitel 4
92
Arbeta i Lärgrupp Alternativ 5
Lärgruppen arbetar med kapitel 4
93
Arbetsunderlag för nedladdning i Word- och
pdf-format www.sisuidrottsutbildarna.se
94
Förening i rörelse guide för utveckling
Framgångsformeln är egentligen enkel säkerställ
attraktiviteten och jobba systematiskt!