The Action Learning MBA

1
The Action Learning MBA
BSN Nederland
2
Programma 10 november 2004

• 09.30 11.00 beoordelen/belonen
• 11.15 12.30 beoordelen/belonen
• 12.30 13.15 lunch
• 13.15 14.45 ontwikkelen
• 15.00 16.30 stellingen/dilemmas discussie
• 16.30 17.00 snack
• 17.00 18.15 ALP
• 18.45 diner

3
Verzakelijking als belangrijk thema

• Aan de orde van de dag
• (Loon)kostenbesparing
• Reorganisaties
• Afslankingen
• Bedrijfsresultaten vallen tegen,
  ingrijpende reorganisaties volgen, mensen worden
  ontslagen en de kosten dalen op korte termijn,
  maar de negatieve gevolgen zijn groot hoge
  werkdruk voor minder collegas, ziekteverzuim,
  slechte werksfeer

4
Talent development als belangrijk thema

• Veel ontwikkelmogelijkheden
• Hoge beloning, uitgebreide arbeidsvoorwaarden
• Inspirerende omgeving, coaching, mentoring
• de mensen in de organisatie zijn de
  belangrijkste bron tot succes, organisatie moeten
  talenten vinden, ontwikkelen, inzetten en boeien

5
Dilemma??!!

• Verzakelijking versus Talent Management
• Kunnen deze twee begrippen samengaan?
• Op welke manier?
• .
• .

6
HRM-issues global field research 2004

• Ik heb een aantal bedrijven benaderd met de vraag
  wat hen de komende tijd bezig houdt op het
  terrein van HR
• De antwoorden heb ik geclusterd in een overzicht
• Business HR topics
• HR specific topics
• Antwoorden zijn afkomstig van HR managers

7
Deelnemers global overview

• Campina (Nederland)
• The Tribune newspaper (USA)
• SHELL (Europe)
• Dupont (USA)
• American Electric Power
• Philips (Domestic Appliance and Personal Care)
• Glaxo Smith Kline (Europe)
• CIT Group (commercial and consumer finance
  companyUSA)
• Brady corporation (high performance labels,
  signs, software Europe)

8
Business HR topics

• Leadership (4 x genoemd)
• Setting Expectations and Coaching
• Intensive leadership program for top 50 leaders
• Talent management (4x genoemd)
• Attracting and retaining key talent
• Identifying key competencies for business succes
• Linkage MD with performance management
• Pro-active career management
• Accelerated devolpment of potentials

9
Business HR topics

• Performance management (3x genoemd)
• As culture change intervention
• Linkage with MD
• Productivity of the workforce (3x genoemd)
• Embedding a new operating/business model
  following the implementation of a European
  organisation (2x genoemd)

10
Business HR topics

• Staffing (2x genoemd)
• related tot portfolio
• Especially Marketing and RD
• Diversity management (2x genoemd)
• Organizational vitality
• Decentralization of Decision making

11
HR specific topics

• Streamline automate increased HR transactions
  (4x genoemd)
• Shared services HR (2x genoemd)
• Devise best pension solutions
• HR Functional Excellence using HR competency
  model
• Build global DAP HR network

12
Strategisch personeelsbeleid
13
Doelen en belang van functionerings-gesprekken en
beoordelen
14
Trends in beoordelen

• Grondslagen van activiteiten naar gedrag,
  resultaten, ontwikkeling
• Meer individu gericht
• Vooruitkijken
• Niet-hiërarchisch beoordelen
• Beoordelen van teams

15
(No Transcript)
16
Voorbeelden van beoordelingscriteria
17
Een beoordelingssysteem is maatwerk
18
Uitwerking van een beoordelingssysteem

• Welke beoordelingsgrondslagen?
• Wie beoordeelt wie en wanneer?
• Agenda van het gesprek?
• Verslaglegging en archivering?
• Beroepsprocedure?
• Wie is waarvoor verantwoordelijk?
• Koppeling met beloning?
• Rol van PZ? Rol van OR?

19
Typen medewerkersgesprekken
20
Over functionerings- en beoordelingsgesprekken (1)

• Het functioneringsgesprek

In een functioneringsgesprek staat het
functioneren van de medewerker centraal. Dit
gesprek kan meerdere malen per jaar plaatsvinden.
Het gesprek is gericht op coaching en begeleiding
van de medewerker. Een belangrijk element in het
gesprek is het afstemmen van verwachtingen die
leidinggevende en medewerker van elkaar hebben.
21
Over functionerings- en beoordelingsgesprekken (2)

• Het beoordelingsgesprek

Een beoordelingsgesprek is een onderdeel van een
totaal beoordelingsproces. Het vindt meestal een
keer per jaar plaats. Het gesprek is gericht op
het verleden en de toekomst de leidinggevende
doet uitspraken over het functioneren van de
medewerker in het verleden, en samen worden
afspraken gemaakt over de toekomst. Het
beoordelingsgesprek is een formaliteit, maar het
is méér dan een mededeling.
22
Het verschil tussen functionerings- en
beoordelingsgesprekken
Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek
Tweerichtingsverkeer (gesprek centraal) Eénrichtingsverkeer (meetresultaat centraal)
Geen rechtspositionele gevolgen Soms rechtspositionele gevolgen (promotie, demotie, periodiek, vaste aanstelling)
Gericht op het functioneren van medewerker én manager Alleen gericht op het functioneren van de medewerker
Frequent gehouden (2-3 keer per jaar) Frequentie 1 keer per jaar
Gezamenlijke verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid ligt in de beoordelingsbenadering van de manager
Accent ligt op het functioneren Accent ligt op de prestatie
23
Voorbeelden van vragen leidinggevende aan
medewerker (1)

• Hoe bevalt het in de huidige functie?
• Hoe verloopt de samenwerking met collegas?
• Hoe verloopt de samenwerking met de leiding?
  Krijg je voldoende ondersteuning?
• Wat vind je van de inhoud van de functie,
  (takenpakket, uitdaging van de functie, is de
  functie breed genoeg?
• Wat vind je leuk in je werk?
• Op welke punten vind je het werk moeilijk?
• Hoe kunnen leidinggevenden en collegas je
  daarbij helpen?

24
Voorbeelden van vragen leidinggevende aan
medewerker (2)

• Zijn de werkomstandigheden naar behoren? (licht,
  kou, lawaai)
• In de toekomst verwachten we ontwikkelingen in
  de organisatie, namelijk..... Op welke wijze zou
  dat je functie kunnen beïnvloeden?
• Welke ontwikkelingsmogelijkheden biedt deze
  functie? Hoe kun je je verder bekwamen in de
  functie of naar een andere functie groeien?

25
Beoordelen van gedrag
26
Leiding geven aan (eigenwijze) professionals
Motivatie en Outputsturing
27
Werkintrinsieke en werkextrinsieke aspecten
kunnen (de-)motiveren
Motiverend
Demotiverend

• Afgunst
• Afstand
• Amateurisme

• Vak
• Vakgenoten
• Vakontwikkeling

• Afgunst
• Afstand
• Amateurisme

Binnen de eigen groep/afdeling

• Publiciteit
• Permanentie
• Pampers PCs

• Bureaucratie
• Bazen
• Beleid

Buiten de eigen groep/afdeling
28
Wat is vermoeiend aan professionals? (1)

• Ze menen dat solisme en hobbyisme legitiem zijn
• Ze stellen een goed professioneel resultaat
• boven alles
• Ze menen dat klanten noch collegae hun
• briljantie op waarde kunnen schatten
• Ze hebben geen impliciete of expliciete regels
• om kwaliteit te beoordelen
• Ze praten veel over het werk, maar leren weinig
• samen

29
Wat is vermoeiend aan professionals? (2)

• Ze verwachten glasheldere en constitente
  informatie van boven
• ze zijn geneigd het niveau van professionele
  kennis op hun vakgebied, gevraagd en ook
  daarbuiten toe te passen
• Ze volgen het handelen van het management
  kritisch en beleven daar plezier aan
• Ze vinden dat ze managementbeslissingen mogen
  negeren als deze tegen hun professionele waarden
  ingaan

30
Welke zorgen zijn er in professionele
organisaties? (Onderzoek bij managers door
Twynstra Gudde, AvZ, De Baak, PAO)

• Creëren van samenhang binnen de organisatie
  45
• Outputgericht werken
  35
• Richting bepalen en op koers houden
  23
• Balanceren tussen individuele en
  organisatiedoelen 22
• Hanteren van schoolvorming en specialisatie
  22
• Effectief aansturen
  20
• Meten professionele output
  20
• Omgaan met eigenwijsheid
  20
• Managen van kwaliteit
  18
• Omgaan met spanningen tussen
• managers en professionals
  18

31
Perspectief synergie
Dialoog organiseren
Devies
Beoogde effecten
Over de koers Participatieve strategie ontwikkeli
ng
Making meaning (Maister) Grote zaken in het
achterhoofd (Toffler) Writing, not reading a
strategy (Tilles)
Kennis zien als main assets costs (Handy) Gedr
ag cognities koppelen (Weick) Ze zien groeien
in denken, doen, dr zijn (Wijnen)
Over het vak Gericht professionaliseren
Geen sturing op thoughput, geen procedures
opleggen (Mintzberg) Zichtbaarheid en prestatie
belonen, niet dienstjaren (Weggeman)
Toewijding in plaats van vrijblijvendheid
Over resultaten Outputsturing
32
Van vrijblijvendheid naar toewijding
33
Outputsturing bevordert toewijding

• Het maken van periodieke afspraken tussen
  manager en professional
• Op basis van een voorzet door de professional
• Over de resultaten van de professional en de
  ondersteuning door het management
• Richting gemeenschappelijke doelen
• Waarbij monitoring van die resultaten de basis
  is voor beloning en beoordeling

34
Als managers toch willen sturen op de throughput
(1)

• Aan de heer Frans Schubert te Wenen
• Naar aanleiding van mijn bezoek gisteravond aan
• een concert, waar onder meer uw Unvollendete
  ten
• gehore werd gebracht, leek het mij zinvol om u
  bij
• deze in kennis te stellen van een aantal door mij
• geconstateerde ineffeciënties in uw compostitie,
• waardoor het mij onmogelijk werd gemaakt uw
• symfonie mooi te vinden.

35
Als managers toch willen sturen op de
throughtput (2)

1. Vrij langdurig hadden de hobospelers niets te
   doen. Het aantal kan dus worden beperkt en hun
   werk verdeeld over het hele orkest waardoor
   piekactiviteiten komen te vervallen.
2. Alle 12 violen speelden dezelfde noten. Dit is
   een inefficiënte manier van doen. Het aantal
   medewerkers van deze sectie kan drastisch worden
   teruggebracht. Wanneer een groot geluidsvolume
   noodzakelijk is, kan dit eenvoudig worden bereikt
   door middel van een versterker.

36
Als managers toch willen sturen op de
throughtput (3)

1. Onnodig veel inspanning ging verloren met het
   spelen van achtste en zestiende noten. Dit lijkt
   een buitensporige verfijning. Het verdient
   aanbeveling na elkaar volgende noten op eenzelfde
   toonhoogte, samen te voegen tot een langere noot.
   Als dat gebeurt, kunnen ook trainees en ander
   minder begaafden worden ingezet.
2. Geen nuttig doel werd gediend met het door de
   hoorns laten herhalen van een passage die even
   daarvoor al door de strijkers ten gehore was
   gebracht. Door dit soort overbodigheden te
   vermijden, kan het werk met zeker 20 minuten
   worden bekort.

37
Als managers toch willen sturen op de throughput
(4)

• Wanneer u al deze simpele zaken in de gaten had
• gehouden, dan had u uw symfonie met gemak
• binnen de daarvoor beschikbaar gestelde tijd af
• kunnen maken.
• Uitkijkend naar een volgend, maar dan hopelijk
• voltooid werk, verblijf ik met efficiënte groet,
• M.

38
Essentie outputsturing
39
Contractering en coaching (1)

• Geen instructie van werknemers, maar coaching van
  zelfstuurders
• Geen eenzijdige contracten, maar contracten op
  basis van onderhandeling

40
Contractering en coaching (2)

• Uitgangspunten
• Gerichtheid op het realiseren van een fit tussen
  individu en collectief
• Cc bestaat uit een reeks van verschillende
  gesprekken
• Wederzijdse bereidheid en bekwaamheid
• Cc is een rite die past in de cultuur

41
Beoordelingscyclus
42
Cc-gesprekskarakterisering (1)
Aspect Contracterings-gesprek Functionerings-gesprek Beoordelings-gesprek Beloningsgesprek Loopbaange-sprek
Doelstelling manager Bereiken van resultaat-gerichtheid Optimaliseren van het functioneren van medewerker Bereiken van een hoog prestatieniveau Scheppen van aantrekkelijke en verantwoorde beloning Creeren van een goede personeels-bezetting
Doelstelling medewerker Verkrijgen van formele steun voor te verrichten inspanningen Verkrijgen van informele steun voor te verrichten inspanningen Ontvangen van feedback over het eigen functioneren Ontvangen van aantrekkelijke en rechtvaardige beloning Het scheppen van een mooie loopbaan
43
Cc-gesprekskarakterisering (2)
Kernvraag Welke bijdrage levert de professional en welke steun levert de organisatie? Hoe functioneert de medewerker en wat zou kunnen worden gedaan omdat te verbeteren? Welke (meetbare) prestaties leverde de medewerker en wat betekent dat? Wat is een geschikte beloning en beloningsvorm gegeven de functie en de prestaties? Wat zijn de talenten van de medewerker en wat zijn de carrieremogelijkheden van de organisatie
Tijdsdimensie Voorliggende periode Omliggende periode Achterliggende periode Achterliggende periode en actualiteit Voorliggende periode
Gespreks-dominantie Medewerker en manager Medewerker Manager Manager Medewerker en manager
Methodiek Personal Commitment Statement Coaching Prestatie-beloning Functiewaardering en cafetariasysteem Potentieel prognose
44
Outputsturing
45
Klantstrategieën en strategische koppeling
ProductLeadership
Value
OperationalExcellence
Customer Intimacy
46
Sturing en output professionals
organisatiespecifiek

• Werken in een operational excellence omgeving wel
  professionals?
• Sturing op en output bepaald door
• Opex betrouwbaarheid, tegen vooraf afgesproken
  kwalitatieve en kwantitatieve normen,
  eenduidigheid
• Customer intimicy klanttevredenheid,
  klanttrouwheid, service op maat
• Product leadership patenten, publicaties,
  innovatie

47
Personal Commitment Statement ICT-adviseur
48
Ontwikkeling

• Managing learning gives the organization
  its competitive edge (Philips website)

49
Leren en ontwikkelen is meer dan opleidingen en
coaching

• Ik heb een hekel aan trainingen en leer er ook
  niet veel. In de praktijk ziet het er toch weer
  anders uit
• Opleiden vraagt om een stevige investering, maar
  ik zie er zo weinig van terug
• Er zijn ook mensen in mijn team die gewoon niet
  willen leren
• Elke verandering vraagt ook om leren en
  ontwikkelen van mensen. Hoe doe je dat? Wat
  werkt, wat niet?

50
Vertrekken vanuit organisatie ontwikkeling
inkleuren vanuit individuele voorkeuren
veel verschillende manieren van leren veel
verschillende doelen veel verschillende
leervormen
Hoe leren deze mensen? dat hoef je niet te
volgen, maar wel afwegen
Wat wil je bereiken? dat mag scherper zijn dan
mensen moeten iets leren
De Language of Learning taal om te ordenen en
keuzes te maken
51
Inzicht in het leren (1)

• Op welke manieren worden het vak, de professional
  en de organisatie ontwikkeld? Leeroriëntaties
• Voorbeelden kennis binnen halen, best practicus
  overdraagbaar maken, onderling uitwisselen,
• Wat zijn de verschillende varianten?
  Leervoorkeuren
• Voorbeelden in het diepe springen, ruimte om te
  oefenen, oplossen van complexe vraagstukken,
  horen wat werkt,

52
Inzicht in het leren (2)

• Wat zijn verschillen in het leren zelf?
  Leervermogens
• Voorbeelden nagaan wat je al weet, gebruik maken
  van kennis van anderen, tijd nemen om te
  reflecteren,

53
Leeroriëntaties Op welke manier ontwikkelt
iemand zichzelf, zijn vak, de organisatie?
onderzoeken, opleiden, kennis verzamelen,
verdiepen,
onderzoeken
Expliciteren van ervaring en kennis, tbv
uitwisseling en exploratie
Kiezen wat te gebruiken en over te dragen
uitwerken
uitbreiden
praktiseren
uitdragen
creëren
Maken van tools, beleidsplannen, workshops,
projectbeschrijvingen,
werken, probleemoplossen, wisselingen in teams,
job rotation, projecten, POPs,
Verspreiden, beschikbaar maken voor jezelf en
anderen
54
LeervoorkeurenOp welke manier leert en
ontwikkelt iemand zich graag?

• Kunst afkijken wat werkt? meeliften, overnemen,
  leren in het echte leven, druk is oké
• Participeren dialoog, met anderen leren, samen
  iets uitzoeken, onderling vertrouwen
• Kennis verwerven boekenkennis, kennisoverdracht,
  leren van experts, doelgerichtheid
• Oefenen kritische reflectie, veiligheid,
  coaching, expliciet leren, oefenen
• Ontdekken in het diepen springen,
  nieuwsgierigheid, toeval, creativiteit

55
Max
Tom
56
Onderscheid en overlap (1)
Onderscheid Overlap
Observeren ?? participeren Noodzaak van anderen
Ervaring ?? expertise Focus op resultaten
Spanning ?? veiligheid Respect voor ervaring
Wat werkt ?? wat is nieuw Impliciet leren in de echte wereld
Proces ?? inhoud Fouten vermijden
Collectief leren ?? leren met anderen Veiligheid en vertrouwen
57
Onderscheid en overlap (2)
Onderscheid Overlap
Collectieve ?? persoonlijke betekenis Hecht belang aan betekenisconstructie
Kennis ?? ervaring expliciete focus op leren
Objectieve ?? subjectieve kennis focus op inhoud
Gestuurd ?? zelf-gestuurd focus op persoonlijke groei
58
Leren door de kunst af te kijken (1)

• Kenmerken
• in real life
• complexiteit
• voorbeelden observeren en analyseren
• goed kijken wat er werkt
• overnemen
• Past bij
• zo doen we dat hier - wat werkt het beste?
• probleem oplossen

59
Leren door de kunst af te kijken (2)

• Vormen
• gesprekken met ervaringsdeskundigen
• bedrijfsbezoeken
• best practices

60
Leren door te participeren (1)

• Kenmerken
• dialoog of discussie
• gemeenschappelijk belang
• onderling vertrouwen
• gedeelde sturing
• overal waar mensen elkaar kunnen ontmoeten
• Past bij
• collectiviteit en collectieve groei
• divergent denken er is niet één waarheid

61
Leren door te participeren (2)

• Vormen
• intervisie
• werkgroepen (ook in de praktijk)
• community of practice

62
Leren door kennis te verwerven (1)

• Kenmerken
• boeken kennis
• kennisoverdracht
• leren van experts
• expliciet leren
• doelgerichtheid
• Past bij
• kennisintensieve trajecten

63
Leren door kennis te verwerven (2)

• Vormen
• hoorcollege
• boek lezen
• expert gesprekken

64
Leren door te oefenen (1)

• Kenmerken
• veiligheid
• fouten kunnen maken
• tijd om daarop te reflecteren
• focus op hetgeen je wilt leren
• meester-gezel
• Past bij
• nieuwe vaardigheden
• het leren leren

65
Leren door te oefenen (2)

• Vormen
• training
• Gaming
• Meester-gezel (indien het leren specifieke
  aandacht krijgt)

66
Leren door te ontdekken (1)

• Kenmerken
• inspiratie
• zelf willen doormaken
• betekenis geven
• in het diepe springen
• nieuwsgierigheid
• Past bij
• creativiteit en vernieuwing
• persoonlijke groei dit ben ik

67
Leren door te ontdekken (2)

• vormen
• probleemgestuurd leren
• jobrotatie
• Bas van Nonaka

68
Keuzes in het lerenVoor het individu aansluiten
of uitbreiden
Wat? een competentie, kennis, inzicht,
Waarom? Motivatie en ambitie
vorm
Wie? Leerprofiel typering functie, leeftijd
Wanneer? Moment in loopbaan, carrière,
persoonlijke- en leergeschiedenis
!
Waartoe? Visie, missie, doelen, strategie van de
organisatie
Waar? Kenmerken van de omgeving
69
Keuzes in het lerenGroepsanalyse een voorbeeld
(Procentuele weergave eerste voorkeur)
11

• We willen onze managers bekwamen in onze nieuwe
  HRM-methodiek. We denken zelf aan voldoende
  oefening en kennis aanbieden, maar zijn bang voor
  weerstand
• Groepsanalyse voorkeur voor ontdekken en
  participeren, gevolgd door kunst afkijken
• Voorstel ateliers, gesprekken met
  ervaringsdeskundigen, netwerk

46
37
3
3
70
Kijkend naar je eigen veranderopdracht

• Wat wil je bereiken?
• Wat zijn daarbij leer- en ontwikkeldoelen?
• Welke activiteiten heb je gepland/ Hoe was je van
  plan hiermee om te gaan?
• Hoe zou je dat typeren in de Language of
  Learning?
• Heb je alternatieven?

71
Belonen 9 redenen waarom prestatiebeloning niet
presteert

• Er is nimmer eenduidig wetenschappelijk
  aangetoond dat het werkt
• Het is duur
• Het demotiveert
• Het beloont het verkeerde
• In een team werkt het niet

72
Belonen 9 redenen waarom prestatiebeloning niet
presteert

• Het maakt onzeker en bang
• Het werkt pro-cyclisch
• Weg lange termijn doelen
• Je krijgt geen differentiatie

73
Hoe beloon je je beste mensen in magere tijden

• Dilemma 1 loonkosten mogen niet stijgen maar je
  wil je high performers wel waarderen
• Dilemma 2 hoe voorkom je een ongewenste
  competitie tussen medewerkers
• Dilemma 3 geen competitie, een nullijn en extra
  beloning voor je high performers