FQCE model izvrsnosti kao menad

1
FQCE model izvrsnosti kao menadžment alat za
unapredenje performansi organizacije
FQCE Fond za kulturu kvaliteta i poslovnu
izvrsnost Udruženje saobracaja i telekomunikacije
Privredne komore Beograda KVALITET I ODRŽIVI
RAZVOJ U SEKTORU SAOBRACAJA I PUTNE PRIVREDE

• Prof. dr Olga Cvetanovic
• 26.04.2012

2
Z A Š T O ?

• Kvalitet
• Izvrsnost
• Održivi razvoj
• FQCE model izvrsnosti
• Poboljšanje rezultata u svim domenima

3
EVOLUCIJA MODELA UPRAVLJANJA KVALITETOM
QI - Quality Inspection - Kontrola
kvalilteta QC - Quality Control - Upravljanje
kvalitetom QA - Quality Assurance - Obezbedenje
kvaliteta QM - Quality Management - Upravljanje
kvalitetom poslovnih procesa TQM - Total Quality
Management - Totalno upravljanje kvalitetom TQ -
Total Quality - "Totalni kvalitet" WTQM -
Wholistic TQM - Holisticki prilaz TQM TIM - Total
Improvement Management - Totalno upravljanje
unapredenjem
POSLOVNA IZVRSNOST
4

• STANDARDI ISO 9001 2008
• Principi menadžmenta kvalitetom
• Usmerenje na korisnike
• Liderstvo
• Ukljucivanje zaposlenih
• Procesni pristup
• Željeni rezultat proces (aktivnosti resursi)
• Sistemski pristup menadžmentu
• Neprekidna poboljšavanja
• Odlucivanje na osnovu cinjenica
• Uzajamno korisni odnosi sa isporuciocima

5
QMS I MODELI IZVRSNOSTI

• ZAJEDNICKI PRINCIPI
• omogucavaju organizaciji da IDENTIFIKUJE SVOJU
  SNAGU I SLABOSTI
•  sadrže odredbe za VREDNOVANJE PREMA GENERICKIM
  MODELIMA
•  daju OSNOV ZA NEPREKIDNA POBOLJŠAVANJA
•  daju mogucnost ZA EKSTERNO PRIZNAVANJE

6
Provera stanja u poslovnom sistemu (1)

• Sistematican, nezavisan i dokumentovan proces
  pribavljanja dokaza o proveri i njihovo
  objektivno vrednovanje,
• sa ciljem da se utvrdi stepen ispunjenosti
  kriterijuma provere
• Kriterijumi zavise od izbora modela PI,
  standarda, plana kvaliteta, ugovora,...
• 1) Kvalifikativni pokazatelj
• 2) Numericki iskaz

7
Provera stanja u poslovnom sistemu (2)

• Proveravanje (ispunjenost zahteva standarda)
• Interno
• Eksterno
• Ocenjivanje poslovnog sistema
• (provere po modelu PI)
• - Interno samoocenjivanje
• - Eksterno tim FQCE

8
Modeli poslovne izvrsnosti

• Nisu dokumentovani zahtevi, vec alat za povecanje
  efektivnosti i, posebno, efikasnosti
• Standard 9001 raditi prave stvari
• Model poslovne izvrsnosti prave
  stvari na pravi nacin
• Kolektivna intelektualna svojina uspešnih
  lidera i menadžera

9
EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI
10
MODEL FQCE - kriterijumi

1. Liderstvo 100
2. Strategija 100
3. Ljudski resursi 100
4. Partnerstvo i resursi 100
5. Procesi, proizvodi i usluge 100
6. Rezultati Korisnici 150
7. Rezultati Ljudski resursi 100
8. Rezultati Društvena zajednica 100
9. Kljucni rezultati 150

11
Revidirani postulati izvrsnosti Ika održivom
razvoju
I Uravnoteženo ostvarivanje rezultata Orijentacija na rezultate
II Dodatna vrednost za kupce Usredsredenost na kupca
III Vodenje sa vizijom, inspiracijom i integritetom Liderstvo i konstantnost ciljeva
IV Upravljanje procesima Upravljanje procesima i cinjenicama
V Ostvarivanje uspeha kroz zaposlene Razvoj i ukljucenje zaposlenih
VI Potsticanje kreativnosti i inovativnosti Kontinualno ucenje, inovacije i unapredenje
VII Izgradnja partnerstva Razvoj partnerstva
VIII Preuzimanje odgovornosti za održivu buducnost Društvena odgovornost organizacije
12
Revidirani kriterijumi FQCE modela - II

• - Model je orijentisan na impementaciju
  strategije preduzeca
• - Sadržaji u modelu upucuju na akciju
• - Jasnije se prepoznaju tri kljucna
  stejkholdera korisnici, zaposleni, društvo
• - Model je genericki (isti za sva preduzeca)
• - Omogucitelji (1-5) i rezultati (6-9) imaju
  jednaku težinu po 500 bodova

13
OSKAR PRISTUP - evropski

• Results relevantnost i konkretnost - rezultati
  napredovanje
• Approach zdrav i integrisan pristup kako se
  ostvaruje
• Deployment sistematski pristup implementaciji
• Assessment ocena na osnovu izmerenih rezultata
  merenje, ucenje, inovacije, poboljšanja
• Review objketivan pregled svih dostignuca u
  svim podrucjima TQM
• Ocena nezavisnih obucenih eksperata

14
MERENJE PERFORMANSI POSLOVNOG SISTEMA
Nivo Zrelosti Nivo performansi Polazište za poboljšanja
0- 200 Nema opredeljenosti za kvalitet Nema dokaza o sistemskom pristupu nema rezultata slabi rezultati i nepredvidljivi rezultati.
200-400 Tradicionalni/reaktivni pristup kvalitetu Sistematican pristup zasnovan na uocenim problemima ili korekcijama raspoloživi su minimalni podaci o rezultatima poboljšavanja.
400-600 Opredeljenost za kvalitet/ Stabilan, zvanican sistemski pristup. Sistemski pristup, zasnovan na procesima u ranoj fazi sistemskih poboljšavanja raspoloživi su podaci o usaglašenosti sa ciljevima i o postojanju trendova poboljšavanja.
600-800 Naglašena stalna poboljšanja/ Snažna primena kvaliteta Proces poboljšavanja u primeni dobri rezultati i postojani trendovi poboljšavanja.
800-1000 Performanse najbolje u klasi/ Superiorni kvalitet Veoma integrisan proces poboljšavanja pokazani rezultati poredenja sa konkurencijom kao najbolji u klasi.
15
KORIŠCENJE MODELA FQCE

• Samoocenjivanje
• Ocena zrelost sistema ili dela sistema
• Jasni pravci poboljšanja
• Bolje fokusiranje na liderstvo
• Bolje fokusiranje na politike i strategije
• Mogucnost za kontinuitet poboljšavanja
• Utvrdivanje prioriteta u unapredenju resursa
• Veca motivisanost i zadovoljstvo zaposlenih
• Konkurisanja za takmicenje OSKAR KVALITETA
• Uporedenje sa konkurencijom
• Dobijanje priznanja
• Unapredenje imidža u javnosti

16
PROMENE I HOLISTICKI PRISTUP UBRZANJE
PROMENA RIZICI NEIZVESNOST Odgovornost
LIDERA UPRAVLJANJE mekim i tvrdim
komponentama organizacije
17
1. LIDERSTVO 100 Lideri inspiracija i model
ponašanja

• 1.1. Lideri definišu prioritete radi održivog
  ostvarivanja vizije i misije u sadejstvu sa
  zaposlenima 10
• 1.2. Lideri utvrduju i afirmišu eticke i druge
  vrednosti, kulturu i razvijaju klimu poverenja u
  organizaciji 20
• 1.3. Lideri pokrecu, prate i preispituju sistem
  menadžmenta i ucinka organizacije 20
• 1.4. Lideri se transparentno povezuju sa
  eksternim zainteresovanim stranama radi stvaranja
  novih ideja i inovacija 20
• 1.5. Lideri osnažuju izvrsnost kod svojih
  zaposlenih 30

18
2. STRATEGIJA 100- održivi razvoj na tržištu -

• 2.1. Zasnovane na potrebama zainteresovanih
  strana i ocekivanjima okruženja 25
• 2.2. Zasnovane na razumevanju performansi
  organizacije i njenih mogucnosti 25
• 2.3. Strategije i pratece politike razvijaju se,
  preispituju i ažuriraju radi osiguranja
  ekonomske, društvene i ekološke održivosti
  organizacije 25
• 2.4. Strategije i pratece politike saopštavaju se
  i razraduju kroz planove, procese i operativne
  ciljeve 25

19
KRITERIJUM 3 LJUDSKI RESURSI 100 - motivacija i
zajednicko ostvarivanje licnih ciljeva i ciljeva
organizacije -

• 3.1. Planovi podržavaju strategiju organizacije
  u oblasti ljudskih resursa 20
• 3.2. Razvoj znanja i sposobnosti
  20
• 3.3. Ukljucivanje, prenošenje i jacanje
  ovlašcenja zaposlenih
  20
• 3.4. Efektivna komunikacija zaposlenih
  unutar organizacije 20
• 3.5. Nagrade, priznanja i briga o
  zaposlenima 20

20
4. PARTNERSTVO I RESURSI 100- efektivno
upravljanje -

• 4.1. Odnosi sa partnerima i isporuciocima
  obezbedivanjem održive koristi za
  organizaciju 30
• 4.2. Upravljanje radi finansijama radi
  obezbedenja održivog uspeha 20
• 4.3. Infrastruktura upravljanje na održivi nacin
  (zgrada, oprema, materijali prirodni resursi) 10
• 4.4. Tehnologija u funkciji realizacije
  strategije 10
• 4.5. Informacije i znanje u funkciji efektivnog
  odlucivanja i povecanja sposobnosti kompanije
  20

21
5. Procesi, proizvodi i usluge 100-
upravljanje procesima u kompletnom proizvodnom
ciklusu -

• 5.1. Razvoj i upravljanje procesima 20
• 5.2. Razvoj proizvoda i usluga 20
• 5.3. Promocija i marketing proizvoda i usluga
  20
• 5.4. Realizacija proizvoda i usluga 20
• 5.5. Upravljanje i unapredivanje odnosa sa
  korisnicima 20

22
6. REZULTATI KORISNICI 150 - kako nas
korisnici vide i šta preduzimamo -

• 6.1. Percepcija 100
• - ankete, opažanja, korišcenje informacija za
  razumevanje i ispunjavanje ocekivanja korisnika
• 6.2. Indikatori performansi 50
• - indikatori, ciljne vrednosti, merenja
  zadovoljstva korisnika, trendovi, ...

23
7. REZULTATI LJUDSKI RESURSI 100- povoljni
uslovi, klima, motivacija i stimulacija
zaposlenih za kreativnost

• 7.1. Percepcija 65
• - uslovi, obuka, komunikacija, mogucnosti,
  ukljucenost zaposlenih, ....
• 7.2. Indikatori performansi 35
• - indikatori, ciljne vrednosti, merenja
  zadovoljstva zaposlenih, trendovi, ...

24
8. REZULTATI DRUŠTVENA ZAJEDNICA 100-
ukljucenost u razne društvene aktivnosti -

• Percepcija 50
• - Kako društvo vidi to što radimo , kako to
  pratimo -
• Indikatori performansi 50

25
9. KLJUCNI REZULTATI 150
- ostvarivanja strategije i politika u svim
aspektima poslovanja -

• 9.1. Kljucni rezultati ostvarivanja strategije
  75
• Finansijski
• Izvršenje planova
• Obim isporucenih proizvoda/usluga
• Rezultati kljucnih procesa
• Rast rezultata poslovanja uspešnost
• Rast u odnosu na konkurenciju - izvrsnost
• 9.2. Indikatori kljucnih performansi
  75
• Indikatori ostvarivanja mera za ostvarenje
  kljucnih rezultata
• Parametri za pracenje planiranih rezultata
  optimalan broj prema prirodi organizacije
• Metodologije za analizu poslovnih rezultata
  formalizovana i poznata
• Finanskijski indikatori
• Nefinansijski indikatori kljucni procesi,
  odnosai sa partnerima, nivo tehnologije, znanja,
  ....

26
KORISTI OD PRIMENE MODELA FQCE

• Lidersko vodenje promena i unapredenja
• Efektivno i efikasno funkcionisanje
• Poboljšanje rezultata u svim domenima
• Zadovoljstvo korisnika
• Vece angažovanje zaposlenih zbog boljeg
  razumevanja sopstvene uloge i licnog razvoja
• Podsticaj kreativnosti i inovacijama
• Održivi rast i doprinos društvenim promenama