Am

1
Amélioration continuePartie 1 kaizen

• Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP

2
Kaizen

• Sommaire
• Qu'est ce que c'est ?
• Pourquoi ?
• Comment ?
• Outils
• Mesurer les indicateurs
• La standardisation
• Le cercle PDCA
• Méthodes de résolution de problème
• 5S
• TPM
• QRQC
• Kaizen-Event
• Pérenniser l'amélioration continue
• Le processus de changement (voir O'Brien)
• De la découverte à l'intégration
• Conclusion

3
Qu'est-ce que c'est ?
KaiChanger
ZenLe bien
Kaizen Amélioration Continue
4
Pourquoi ?
offre

• Evolution du contexte industriel

1945
1975
Les "trente glorieuses"
Excédents
demande
Pénurie
Taylor / Ford
Taiichi Ohno
D'après R. et S. Biteau "Maîtriser les flux
industriels" - Ed. Organisation
5
Pourquoi ?

• Le Système de Production Toyota (TPS)

Goal Highest Quality, Lowest Cost, Shortest
Lead Time
Just-in-Time
Jidoka
Continuous Flow Takt-Time Pull System
Stop and notify of abnormalities Separate man's
work and machine's work
Heijunka
Standardized work
kaizen
Stability
Source Lean Lexicon Lean Enterprise Institute
6
Comment ?

• Kaizen vs. Innovation

temps

• Kaizen (petits pas)
• Investissements faibles ou nuls
• Peu de planification
• Implication intensive des opérateurs
• Recherche continue de l'atteinte des objectifs

• Innovation (grands pas)
• Investissements importants
• Planification à long terme
• Faible implication des opérateurs
• Fréquents écarts par rapport aux objectifs

7
Comment ?

• Notion de gaspillages
• Les 4 phases de la production
• Transformation
• Contrôles
• Stockages
• Transports

? Valeur ajoutée
8
Comment ?

• Les 7 gaspillages
• Surproduction
• Attentes
• Transports (Les pièces)
• Process
• Stocks
• Déplacements (Les personnes)
• Corrections (Contrôles, rebuts, retouches)

9
Outils

• Mesurer les indicateurs
• On parle avec des chiffres !
• Les appréciations qualitatives sont subjectives.
• Les actions collectives nécessitent de partager
  les données de départ il faut être d'accord sur
  le problème avant d'imaginer être d'accord sur
  les solutions !
• On doit être capable de mesurer les améliorations
  obtenues.

10
Outils

• Mesurer les indicateurs (caractéristiques)
• Un indicateur doit être simple, compréhensible
  par tous !
• Les indicateurs de résultat caractérisent l'état
  d'un système ou d'un processus.
• Les indicateurs de processus caractérisent
  l'action (variable d'action).
• Un indicateur doit être associé à un objectif.
• Limiter les indicateurs aux variables d'actions
  (Cf. cockpit d'Airbus)

11
Outils

• Mesurer les indicateurs (caractéristiques)

La mesure seule est un indicateur d'état peu d'intérêt
La mesure objectif est un vœu pieu déclaration d'intention
La mesure objectif variable d'action "chez les autres" Signifie botter en touche
La mesure objectif variables d'action "chez soi" Constitue un indicateur de progrès
La mesure objectif variables d'action Moyens d'action Indique une volonté de progrès
La mesure objectif variables d'action Moyens d'action plan d'action et sens Détermine une dynamique de progrès en cohérence
Source "Indicateur de performance", sous la
direction de C.Bonnefous et A.Courtois Chapitre 7
"les travaux de l'AFGI" par Paul Guennou
12
Outils

• Mesurer les indicateurs (exemple)

CENTRE DE CHARGE DEBITTemps de passage moyen à
l'opération en jours
Action corrective
Temps de passage (j)
Objectif 3j
semaines
13
Outils

• La standardisation

Procédures
Fiches d'instructions
Gammes
Normes
Manuels
Spécifications
Directives
Plans
14
Outils

• La standardisation

oui
non
x

1. Y-a-t-il un standard ?
2. Est-il à jour ?
3. Est-il connu des opérateurs ?
4. Est-il respecté ?

x
x
x
Pas de Kaizen sans standards !
15
Outils

• Cercle PDCA (Roue de Deming/Shewhart)

Plan Planifier Do Développer Check Contrôler Act
Assurer
Améliorations
Temps
16
Outils

• Méthodes de résolution de problème

BRAIN STORMING
QQOQCP
BRAIN STORMING
VISUEL
Procédures
Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi
? Pourquoi ?
Définir le problème
Rechercher les causes
Identifier les causes racines
Rechercher / choisirles solutions
Vérifierles solutions
Standar-diserles solutions
Mettre en oeuvreles solutions
P
D
C
A
Source XP Consulting 2005
17
Outils

• 5S
• Environnement sale et désordonné
• gaspillages
• manque de rigueur
• Les postes de travail doivent être et rester
• Libérés de tout ce qui est inutile
• Rangés
• Propres

18
Outils

• 5S

19
Outils
Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso Nett
oyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaure
r la rigueur

• 5S

20
Outils
Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso Nett
oyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaure
r la rigueur

• 5S

21
Outils
Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso Nett
oyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaure
r la rigueur

• 5S

22
Outils

• 5S

Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso Nett
oyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaure
r la rigueur
23
Outils

• 5S

Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso Nett
oyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaure
r la rigueur
24
Outils

• TPM (Total Productive Maintenance)
• Démarche participative d'amélioration de la
  performance des équipements (Flexibilité,
  réduction des manutentions et des réglages, etc.)
• Forte implication des opérateurs qui prennent en
  charge la maintenance de premier niveau.
• Pilotage des actions par l'exploitation de
  l'indicateur de Taux de Rendement Global (TRG)

25
Outils
Six causes de perte
Temps d'ouverture
Temps d'ouverture - pannes
Disponibilité
x 100
Temps d'ouverture
2 Changement de série / réglages
Temps brut de marche
Pannes
Temps de cycle théorique x quantité produite
x 100

Performance
Temps de marche brut
temps net de marche
Marche dégradée
quantité produite quantité de non conformes
Non qualité
x 100

Temps utile
Quantité produite
Non qualité
Source CIRM Manufacturing Processes Course
Student Guide. "From introduction to TPM Total
Productive Maintenance, by Seiichi Nakajima, fig.
5, p. 25
26
Outils

• QRQC (Quick Response Quality Control)

27
Outils

• QRQC (Quick Response Quality Control)
• Forte implication de tous, des opérateurs à la
  direction.
• Approche qui privilégie l'action.
• Mise en œuvre systématique des méthodes de
  résolution de problème.
• Efficacité on ne peut traiter un nouveau
  problème que si on en a éliminé un.

28
Outils

• Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)
• Une action concentrée dans le temps
• Une action concentrée sur un processus délimité
• L'action d'une équipe
• La créativité avant les moyens
• La réalisation immédiate des améliorations
• Des résultats vérifiés
• Un processus continu

29
Outils

• Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)

Activités complémen-taires
Mise en place des solutions
Recherche de solutions
Observations Analyses
Présentation
Formation
30
Outils

• Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)

31
Pérenniser l'amélioration continue

• Le processus de changement

D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and
Technologies Certification Review Course
Current state
32
Pérenniser l'amélioration continue

• FIT !
• Focus
• Intégration
• Ténacité

Source XP Consulting 2005
33
Pérenniser l'amélioration continue

• De la découverte à l'intégration

Personnes impliquées Périmètre Responsa-bilités Indicateurs Pilotage Performance
Niveau I Découverte Quelques personnes (cadres) sensibilisés à la démarche. Un atelier. Non définies. Quelques indicateurs de résultat. Pas d'objectifs. Pas de pilotage. Améliorations locales non pérennisées.
Niveau II Déploiement Quelques personnes formées à la démarche (cadres, techniciens, opérateurs) Tout ou partie des activités de production. Un resp. de l'AC rattaché à la direction de production ou qualité. Quelques objectifs non partagés. Indicateurs de résultat. Pilotage approximatif et non systématique. Conflits de priorité. Améliorations locales non pérennisées.
Niveau III Intégration Tout le personnel de l'entreprise. Toute l'entreprise. Le responsable de l'AC est rattaché à la direction. Objectifs partagés. Tableau de bord avec indicateurs d'actions et de résultat. Pilotage systématique par le Comité de Direction. Priorités définies et gérées. Progrès permanents et pérennisés.
Source XP Consulting 2005
34
Pérenniser l'amélioration continue

• Conclusion
• L'amélioration continue n'est pas une
  alternative, c'est une nécessité
• Facteurs clés de succès
• Des objectifs d'amélioration validés par la
  Direction
• Des indicateurs
• Un responsable de l'amélioration continue qui
  rend compte directement à la Direction
• Des revues de direction (fréquence mensuelle au
  minimum)
• Le développement par l'action d'une culture de
  l'amélioration continue