Pr

1
LOGISTIQUE Fondements et Pratiques
2
LOGISTIQUE
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
? DE LA LOGISTIQUE AU SCM les Systèmes
Entreprises
? LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION
3
Problématiques logistiques
? Les objectifs sont toujours identiques, les
moyens diversifiés
? Les liens de dépendance augmentent dans le
cadre du SCM,
? Lexternalisation conduit à une segmentation
des métiers à outrance. (qui décide ?)
? Les concepts évoluent aussi vite que les
technologies
? Besoin de déterminer les niveaux
dintervention (données, opérationnel, système ?)
? Les mouvements stratégiques deviennent plus
faibles globalement
4
UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE LES ZONES
DE DIVERGENCE
PRODUCTION
Systèmes inform. Budgets, Stocks
Traitement des données
RESPONSABILITES
Arbitrage logistique ou réorganisation de la
chaîne
CHOIX
Stocks importants
Faibles niveaux de stocks
Production par lots
Production en volume
Décentralisation et multiplication des entrepôts
Entreposage à l usine
Grands entrepôts centralisés
Moins de produits
Large gamme et assortiment
OBJECTIFS CONTRADICTOIRES
Traitement rapide des commandes
Réduction du coût de traitement des commandes
Transports plus rapides
Réduction du coût des transports
Expéditions plus rapides
Peu ou pas d exception
Sources EDHEC - 1999
5
SUPPLY CHAIN LES FLUX EN PRESENCE
6
UNE VISION ÉCONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE
Les composants du coût global logistique
PRODUIT
MIX MARKETING
PRIX
PROMOTION
Réseaux de points de vente Niveaux de service
clientèle
Coût intrinsèque des stocks
Coût de transport
MIX LOGISTIQUE
Coût de traitement des commandes
Coûts d entreposage
Coût de production définis par lots
7
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
LIGNES DE FORCE ...
REPONSES ET DEFIS
Sources EDHEC - 1999
8
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
PRATIQUES COURANTES ...
STRATEGIES EMERGENTES
Sources EDHEC - 1999
9
LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN
DESTRUCTION DE VALEUR
CREATION DE VALEUR
10
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE FLUX EN
PRÉSENCE
F l u x d  i n f o r m a t i
o n s
Aval
Amont
F O N C T I O N S
Contrôle de la production de matières 1ères
Transport usine -gt centre de distribution
Contrôle du stock des matières premières
Contrôle de stocks de produits finis
Transport des matières premières
Stockage des matières premières
Planification de la production
Transport des Produits Finis
Passation des commandes
Centre de distribution
Approvisionnement
Stockage usine
Entreposage
Prévisions
Emballage
Amont
Aval
F l u x d e m a t i è
r e s
11
UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN
Category Manager
Centrale d achat
Commercial
Innovation
Logistique
Logistique
Marketing
Marketing
Industriel
Magasins
Entrepôt
Achats
ECR
La solidité d une chaîne est égale à la
résistance de son maillon le plus faible le
maillon fabricant / distributeur aura beau être
solide, si les autres ne le sont pas, une
démarche ECR ne pourra pas produire tous ses
effets.
12
POURQUOI BASCULER VERS LE SCM ?
? COMMANDER UNIQUEMENT CE QUI SE VENDRA. ?
PERMETTRE UN MEILLEUR SUIVI DES PROMOTIONS ET DES
LANCEMENTS. ? EVITER LES DÉSTOCKAGES MASSIFS DE
FIN DE SAISON. ? DONNER AUX FOURNISSEURS UNE
VISIBILITÉ DES VENTES POUR UN LISSAGE DE LA
PRODUCTION. ? LIMITER LES RÉSERVES AU PROFIT DE
LA SURFACE DE VENTE. ? DÉCHARGER LES VENDEURS
DES TÂCHES SANS VALEUR AJOUTÉE POUR UNE
CONCENTRATION SUR LA VENTE. ? RÉDUIRE LES COÛTS
D APPROVISIONNEMENT. ? IMPLIQUER LES
FOURNISSEURS EN PARTAGEANT LES COÛTS.
13
COMMENT BASCULER VERS LE SCM ?
? PASSER PAR DES PLATEFORMES D ÉCLATEMENT. ?
ENVOYER DES COMMANDES ALLOTIES. ? ECHANGER DES
DONNÉES ÉLECTRONIQUEMENT. ? ETUDIER LES SORTIES
DE CAISSE. ? ACQUÉRIR DES SYSTÈMES
D INFORMATIONS ADAPTÉS. ? PARTAGER DES SYSTEMES
D INFORMATIONS STANDARDISES ? DEVELOPPER DES
STRUCTURES DE PILOTAGE MIXTES FR/DIST ?
IMPLIQUER TOUS LES DEPARTEMENTS D ENTREPRISE
14
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
EVOLUTION DE LA CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT
1980
1990
2000
Disponibilité du stock
90
98
99.9
Fréquence de livraison
Hebdomadaire
Journalier
3 x par jour
Temps de commande à la livraison
72h
48h
6 à 12h
Marge de livraison
1h
15mn
À l heure exacte
Stock sur la supply chain
4 semaines
2 semaines
0,5 à 1 semaine
Sources Computer Sciences Corporation - 1999
15
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE LE
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
16
UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN MODE DE
PILOTAGE
Sources Price Waterhouse - 1999
17
LA GESTION DES ENTREPRISES EST DEVENUE GLOBALE
18
S INSERER DANS UN SCHEMA GLOBAL DE COMPREHENSION
DU SCM
19
Une vision de plus en plus communautaire de la
logistique
Problématiques logistiques
voir book p. 88 et 89
Forma Plus
20
Les problèmes poses par cette vision communautaire
? Qui décide ?
? Qui paie ?
? Quels outils pour structurer ? ECR, ERP, MP,
EAN, ?
? Comment se positionner en tant que prestataire
direct ou indirect ?
Problématiques logistiques
Forma Plus
21
LOGISTIQUE
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
? DE LA LOGISTIQUE AU SCM les Systèmes
Entreprises
? LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION
22
Problématiques logistiques
23
Problématiques logistiques
Problématiques logistiques
Forma Plus
24
Quelles questions se poser dans une intervention
sur ces systèmes ?

• Production ?
• Où (degré de risque et coûts)
• Combien (réactivité du système, délais de fab)
• Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ?

• Systèmes ?
• Intégrés généralistes
• Spécialistes et dédiés
• Hyper pointus interfaçés

• Logistique ?
• Centralisée (tendance forte) / décentralisée ?
• Logistique transport simple / logistique complexe
• Cross docking ?

• Magasins ?
• Organisation des collections (nombre,
  répartition) ?
• Quels outils de reporting ?
• Quels tableaux de bord ?
• En flux tendus ou stockés ?

Problématiques logistiques
voir book p. 99 à 102
Forma Plus
25
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements
Problématiques logistiques
Forma Plus
26
Les problèmes poses par cette vision
communautaire dans le textile lexemple de
? Un système flux poussés
? Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m²,
4,5 millions de pièces) pour 485 boutiques
dans 45 pays (majoritairement franchisées).
? Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h
(115 000 Vêt/j en pointe)
? Un taux derreur de 0,002 à la commande.
? Une production 100 externalisée
27
Les problèmes poses par cette vision
communautaire, lexemple du textile
Distribution déploiement
Point de vente
Production Achats
Définition de la gamme et prévisions
SAISONNIER / PERMANENT Saisons traditionnelles /
thèmes Appros  one shot  / réassort fournisseur
Sources Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001
28
Les problèmes poses par cette vision
communautaire dans le textile lexemple de
EXPEDITIONS Hors Europe 2 réassorts /
sem Europe 1 réassort / jour
Les partenaires ORACLE, GARTNER (trolley),
POLYMARK (étiquetage)
29
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la distribution
spécialisée
F
M
Problématiques logistiques
Forma Plus
30
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la distribution
spécialisée

• 20 sites logistiques
• 6 Entrepôts en propre (principalement dans le
  Nord)
• 14 Plateformes (régionalisées)
• Pas de GPA
• Peu dEDI
• 50 000 réfs

• CASTORAMA un doublement de structures par
  Castorama Synergies
• Piloter lintégration avec WWRE
• Harmoniser les ventes Mag et E-comm.
• Intégrer lERP (SAP) les systèmes dédiés

31
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnementsLexemple de la distribution
spécialisée
Entrepôt Producteur
Magasin Décathlon
Client
Problématiques logistiques
Forma Plus
32
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnementsLexemple de la distribution
spécialisée

• 76 des magasins sont livrés une fois par jour
• 21 des magasins sont multi-livrés dont certains
  jusqu'à cinq fois
• 3 des magasins sont livrés moins d'une fois par
  jour
• Le délais moyen de livraison d'un UTG vers un
  magasin est de 4 heures avec de forte variation
  de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6 jours
  pour le magasin de Layuna (Tenerife)

33
Le flux est  tiré 
1.Magasin vers Entrepôt Logique de " tiré " et
logique de réactivité pas de prévision le
stock est disponible en délai court ( proximité
de l ER ) donc grande réactivité " je reçois
beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier
" le QUOI vendre le Resp Rayon choisit ses types
de gamme à la famille à la saison le
COMBIEN Mikérinos (le système d information)
calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des
ventes des 7 derniers jours glissants et génère
des commandes automatiques en fonction. La
machine passe des commandes alternatives d'UE
(conditionnements) vers les ER ou de PCB (cartons
complets) vers les EP. Le Resp Rayon règle le
niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours )
pour gérer ses saisonnalités. Il peut passer des
commandes manuelles Il peut rentrer des minimum
de présentation Il peut rentrer des capacité
linéaires Dés qu'un code est passé en actif le
magasin s'auto implante en Qté d'implantation
automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.
Problématiques logistiques
Forma Plus
34
Le flux est  tiré 
2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur La
centrale d achat décide des articles qui
descendront en ER. L'ER va détenir un stock très
court pour assurer de la dispo rapide pour les
rayons Même logique que plus haut tiré et en
réaction " L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce
que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces
derniers jours " Le progiciel d appro calcule
des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes
des rayons des 7 derniers jours glissants et
génère des commandes automatique vers les EP en
fonction L acheteur peut régler le niveau de
couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour
anticiper ses saisonnalités
Problématiques logistiques
Forma Plus
35
Exemple d appro automatique entre EP et ER
2/02/01 TABLEAU DE GESTION REAPPRO
ARTICLE ORGANI FRDKL11 112101
VIRT24
AFFICH. SIMCD1R

Article 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95
F/KG) Taille ORANGE Secteur
1 Famille 500
HYDRATATION Modèle
16302 Etape 1 Rayon 38 ACCESSOIRES
MULTISPORTS Secteur entrepôt 88
Ray Mag 38 Jour, heure réappro 1
1600 Approvisionneur 10 9 88
UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM
VL 7 PCB 864 SPCB 6 En
camion 0 En récep 0

Cdes 26/01 12 Délai
2,00 () Stock 282 ()
Cdes 27/01 6 Cadence 1,00
() En commande 0 () Cdes 28/01
36 Aléa 1,00 () Cde magasin
18 (-) Cdes 29/01 42
Couverture 4,00 () Affectation 0
(-) Cdes 30/01 6 Mini
112 Aff ss stk 24 (-) Cdes
31/01 66 Coeff 1,10 (x)
Stock après 240 () Cdes 1/02 0 .
Maxi 124 () Qté manquant
0 (.fermé)
Moyenne
28,00
Arrondi
PCB Inférieur Qté commandée 0


Problématiques logistiques
Forma Plus
36
Le flux est  tiré 
3.EP vers fournisseur La direction commerciale
commande avec un système classique de prévision
ventes à couvrir (fonction des délais cadence)
- (stock en commande en cours) Ceci se fait
dans le cadre de normes de stock attribuées à
tenir Commandes hebdo automatiques pour les
permanents en délais courts Commandes cadencées
fermes pour les articles de collection
production limitées
4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers
le sous-traitant En termes de gestion de
production, la règle plus structurante est
l'interdiction de stockage de produits
finis. Afin de maîtriser le stock d'articles
Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP,
ER et magasins, donc une commande de production
correspond TOUJOURS à une commande client
identique, la production ne peut pas produire sur
la base de prévision.
37
SI actuels - Commandes
Aujourd'hui
as400
as400
as400
nt
38
Le schéma logistique cible la politique de
stockage visée croise la rotation et le risque
commercial
Type de demande x Risque d'approsx Densité
valeur
Concentration
Stockage continental
Risque commercial
Répartition
Stockage multi-régional
Rotation
Stockage régional
Notes - Les produits de faible taille et fort
volume de vente justifient un stockage massif en
magasin et une rétention du stock dans le réseau
dentrepôts- les produits de forte valeur
justifient une rétention de stock en amont
39
Le schéma logistique cible (2004) sera un réseau
"hiérarchique" de distribution
Fournisseurs
HUB
E1 Entrepôt à zone de chalandise continentale
Classe C

• Consommable permanent avec risque d'appros
• 80/20 permanent avec risque d'appros
• "Permanent saisonnier" hors saison

EM Entrepôt à zone de chalandise multi-régionale
Classe B
Magasin

• Consommable permanent sans risque d'appros
• 80/20 collections
• 80/20 permanent sans risque d'appros
• Séries limitées

Magasin
ER Entrepôt à zone de chalandise régionale
Classe A
Magasin

• 20/80 collections
• 20/80 "vrai permanent"
• "Permanent saisonnier" en saison

Magasin
cross-dock
40
SEPHORA un SCM multi SI
41
DOMAXEL un SCM tourné vers le flux physique
42
DOMAXEL un SCM tourné vers le flux physique
43
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la VPC
? Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs
de vente physiques
? La centralisation du marketing implique une
centralisation des fonctions logistiques
? La standardisation de loffre ne justifie pas
la création de plusieurs entrepôts sur
critères géographiques
? Culturellement le monde de la VPC est
centralisé
Ex Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas
les autres catalogues (vert baudet, AM PM, ).
(Redoute 120 000 commandes par jour) Les
centrales dachat sont indépendantes.
44
LOGISTIQUE
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
? DE LA LOGISTIQUE AU SCM les Systèmes
Entreprises
? LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION
45
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements
46
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS
EXTERNALISATION Pas de coûts fixes Bénéfices deffets de taille et dexpérience Concentrer les invts sur les points clef de la chaîne de valeur Simplification de la gestion Meilleure gestion des pics dactivités Peu de prestataires spécialisés Coût fort si volume faible Pas de remontées opérationnelles du terrain Difficultés pour sélectionner le prestataire
INTERNALISATION Remontée dinformations Maîtrise de la qualité de service Souplesse Effets dexpérience Coûts fixes Difficulté de rentabiliser si volume faibles Coûts dévolution Mobilisation de compétences Budgets lourds
MUTUALISATION Moins de coûts fixes Rentabilisation plus aisée des coûts fixes Effets de seuil Sélection des partenaires Concurrence possible Equilibre entre partenaires
47
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
Sources EUROSIRIS, LSA 2002
48
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
LE LEADER TESCO picking magasins, 488M de CA
(une moyenne de 30M pour les Français)
Sources EUROSIRIS, LSA 2002
Voir book p.78
49
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
chez les pures players
Sources EUROSIRIS, LSA 2002
50
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la grande
distribution LECASUD
Sources Forma plus
51
Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements
Problématiques logistiques
Forma Plus
52
SCAPNOR un SCM tourné vers le flux physique
EDI fournisseur
53
Système GPS en 2002
54
En synthèse, et quels que soient les systèmes
la logistique est aujourdhui une stratégie
 dassemblage 
Assemblage de concepts SCM, ECR (14
principes), CPFR, 3PL, 4PL,
Assemblage doutils globalisés, spécialisés,
dédiés, mutualisés, interfacés,
Assemblage de compétences transports,
entreposage, systèmes, réseaux,
Assemblage de zones de pouvoir lentreprise,
ses partenaires, son (ses) cabinet(s) daudit,
ses prestataires, et ses actionnaires
LA DIFFICULTE positionner sa prestation de
service et chercher son  réseau 
Problématiques logistiques
Forma Plus
55
LOGISTIQUE ET SYSTEMEDINFORMATION

• Luc DRAPIER, Forma PLUS

56
Les relations inter-entreprises dans le cadre du
pilotage en réseau
57
Des systèmes d'informations interfacés au système
entreprise
58
Les principales exigences liées aux systèmes ERP
59
Exemple dun ERP intégré
60
Différenciation des systèmes intégrés et
spécialisés
61
Principaux flux exploités par un système
entreprise
62
Différentes méthodes de gestion de projet
d'implantation de systèmes entreprises
63
Les caractéristiques des différentes méthodes de
gestion de projet liées à l'implantation d'un ERP
64
Les différentes architectures de systèmes
d'entreprise
65
Méthodologie de mise en place technique
séquentielle
66
Les différentes phases liées à l'organisation de
l'implantation d'un ERP
67
Les différentes interactions inter-entreprise
liées à l'implantation d'un système ERP
68
STRATEGIES DENTREPOSAGE

• Luc DRAPIER, Forma PLUS

69
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
70
Lobjectif de lentreposage

• maîtrise des systèmes dapprovisionnement 
• optimisation des coûts globaux orientés sur le
  produit 
• précision des prévisions de vente et donc
  dachat 
• conditionnement et emballage des produits
  distribués 
• suivi en temps réel des commandes clients et des
  livraisons magasins et entrepôts 
• gestion et optimisation des moyens de transport 
• gestion des modes dentreposage 
• planification et programmation des systèmes
  dinformations 
• gestion des prix et de leurs conséquences sur la
  valorisation du coût logistique.

71
Les variables influençant lentreposage
72
Les contraintes du multi-univers

• pour les produits frais et ultra frais la
  livraison est directe (pas dentrepôt entre le
  lieu de production et de distribution) 
• pour les produits alimentaires élaborés on passe
  par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et
  éclatement) 
• pour les produits liquides, on procède au
  stockage moyen terme dans un entrepôt spécifique.

73
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
74
Différents modes dorganisation des flux physiques
75
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
76
Les différents types de stocks à gérer

• stock stabilisé
• stock roulant
• stock de sécurité 
• stock spéculatif 
• stock saisonnier 
• stock mort

77
Les différents types de stocks à gérer

• stock stabilisé  il sagit du stock constitué de
  tous les approvisionnements sur lesquels aucune
  incertitude sur le volume à commander nexiste.
  Il peut sagir de produits dont les ventes sont
  stabilisées, ou de produits pour lesquels la
  gestion de production travaille sur des cycles
  constants 

78
Les différents types de stocks à gérer

• stock roulant  il est constitué de tous les
  produits en cours dacheminement quelque soit le
  moyen de transport utilisé 

79
Les différents types de stocks à gérer

• stock de sécurité  volume de produits en dessous
  duquel les clients sont placés en pénuries. Le
  terme de client sentend au sens dun atelier
  dans une usine ou dune rupture de produit pour
  un client final 

80
Les différents types de stocks à gérer

• stock spéculatif  Il sagit dun volume de
  produits plus ou moins important selon
  lévolution de ses conditions tarifaires. Ainsi,
  une entreprise peut-elle décider de stocker
  certaines matières sur des volumes très
  importants de façon à anticiper une hausse des
  prix 

81
Les différents types de stocks à gérer

• stock saisonnier  il sagit dun volume de
  produit supérieur au cadencier normal
  dapprovisionnement. Cette augmentation
  ponctuelle peut être due à un phénomène
  promotionnel ou à un moment important dans le
  cycle de vente dune entreprise. Ce stock
  saisonnier est à rapprocher du stock spéculatif 

82
Les différents types de stocks à gérer

• stock mort  il sagit de tous les produits finis
  ou produits dapprovisionnement dont la valeur
  dutilisation est réduite à zéro. Les motifs
  peuvent être lobsolescence du produit,
  laltération physique du stock, les erreurs
  dapprovisionnement ou dans une certaine mesure
  le retour des produits.

83
Quelques indicateurs de calcul
84
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
85
Nature de la demande et conséquences en terme
d'entreposage
86
Nature de la demande et risque d'entreposage
87
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
88
Lallotissement des commandes

• Niveaux interne à lentreprise
• Niveaux des entrepôts
• Niveaux de la centrale dachat

89
Lallotissement des commandes

• niveaux internes à lentreprise  ce niveau
  consiste à utiliser les stocks éventuels
  constitués par des réserves localisées sur le
  point de vente  si le niveau de stock le permet
  (sous contrainte du maintien dun niveau de stock
  de sécurité), le magasin sera réapprovisionné
  directement par la réserve interne  dans le cas
  contraire, lordre de commande est redirigé vers
  lentrepôt 

90
Lallotissement des commandes

• niveaux entrepôts  ce niveau permet dutiliser
  une localisation géographique proche du point de
  vente permettant davoir un délai
  dapprovisionnement court  lentrepôt est en
  relation constante avec lindustriel et le
  fournisseur de façon à conserver un volume de
  stock optimum et à conserver un niveau de
  rotation des stocks performant 

91
Lallotissement des commandes

• niveaux centrales dachat ou entreprise  cest
  le point le plus amont permettant de déclencher
  les ordres dapprovisionnement des entrepôts ou
  les mises en production.

92
Lallotissement et le réassort

• les comptes dexploitation des points de vente
  sont tournés vers une logique de centre de profit
  
• les valeurs locatives deviennent lourdes et le
  coût foncier des réserves handicape beaucoup les
  résultats des points de vente
• les risques de non vente deviennent important
  pour les points de vente en raison dune
  prévision dactivité difficile 
• les coûts de transport diminuent dans de nombreux
  secteurs grâce à lapparition de modèles de
  gestion plus performants permettant dexploiter
  les flottes de transport à pleines capacités
• la réactivité aujourdhui acquise dans de
  nombreux secteurs (textile, électronique, ) doit
  être relayée par une flexibilité des points de
  vente

93
Les 3 modes de réapprovionnement

• Gestion traditionnelle
• GPA
• Gestion collaborative

94
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
95
domaines d'intervention possibles d'un entrepôt
sur un produit
96
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
97
les principales opérations réalisées en entrepôts
98
les principales opérations réalisées en entrepôts

• participer à la répartition du stock tout au long
  de la chaîne logistique 
• rapprocher géographiquement les volumes de stocks
  des unités de points de vente 
• allotir les commandes en fonction des besoins des
  points de vente 
• apporter des modifications tangibles sur les
  produis stockés avant leur mise en vente.

99
Les conditions de mobilisation des entrepôts de
stockage

• prévision dune hausse sensible du coût des
  matières ou dun produit 
• anticipation dune modification de taxes fiscales
  dun produit 
• produit volumineux et à faible rotation
  difficilement stockable en point de vente mais
  néanmoins nécessaire au consommateur 
• anticipation dune forte période de
  consommation 
• préparation dune opération commerciale lourde
  nécessitant des volumes importants.

100
Coûts directs et indirects de lentrepôt de
stockage
101
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
102
Les plateformes déclatement

• elles sont un lieu de transit de marchandises et
  non de stockage  en effet, la raison qui pousse
  limplantation dune plate-forme déclatement est
  motivée par les besoins dallotissement de
  commandes réclamés par les magasins 
• elles privilégient la diversité et la
  disponibilité au volume  les plates-formes
  déclatement peuvent dans ce sens être assimilées
  à des Hubs. elles visent la gestion dun nombre
  maximum de flux en privilégiant leur fluidité et
  en évitant toute constitution dun niveau de
  stock dépassant le seuil du stock de sécurité 
• elles fonctionnent tirées par la demande des
  points de vente et non poussées par les flux de
  production  la plate-forme est orientée sur le
  cycle de consommation constaté par les points de
  vente  les livraisons des fournisseurs doivent
  alors sadapter à ces conditions tant dans leur
  volume que la dans la taille des unités
  transportées

103
Coûts directs et indirects de lentrepôt de
stockage
104
Quelques critères de différenciation
105
LES DECISIONS STRATEGIQUE DENTREPOSAGE
106
PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
107
Intégration versus externalisation

• la volonté de conserver une concentration
  stratégique forte sur son métier de base
  (production, distribution, transport, ) 
• la faiblesse des ressources (organisationnelles,
  humaines, financières ou technologiques) utiles
  au développement des fonctions logistiques 
• la volonté de conserver un coût logistique
  variable obtenu par la délégation fonctionnelle 
• la volonté de bénéficier des effets déconomies
  déchelle des prestataires traitant des volumes
  importants.

108
Intégration versus externalisation

• INTEGRATION
• LEADERSHIP
• ALLIANCE
• FOCALISATION

109
Les logiques fonctionnelles

• Logique basée sur le temps de réponse
• Logique basée sur lespace
• Logique basée sur le volume
• Logique basée sur le produit

110
La Mesure de la performance

• Financière
• Opérationnelle
• Marketing