Pr

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(No Transcript)
2
Les objectifs
Les modalités
Applications
3
Objectifs
Modalités
Applications
4
Objectifs
Modalités
Applications
- laccomplissement de laction (to
 perform ) - son résultat (le sens dominant en
français) - le succès (un tel est  performant )
gt cest un acte de gestion délicat
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Objectifs
Modalités
Applications
A. La performance une processus qui se gère
Objectifs
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Objectifs
Modalités
Applications
A. La performance une processus qui se gère
Objectifs
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Objectifs
Modalités
Applications
A. La performance une processus qui se gère
Objectifs
8
Objectifs
Modalités
Applications
B. La performance des mesures multicritères
Qualité, délai, flexibilité, satisfaction du
client .
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Objectifs
Modalités
Applications
1
10
Objectifs
Modalités
Applications
C. La performance des mesures qui
s inscrivent
dans la durée
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(No Transcript)
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Objectifs
Modalités
Applications
D. La performance des mesures tournées vers
l extérieur
13
Objectifs
Modalités
Applications
E. La performance une boucle entre stratégie
et opérations
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Objectifs
Modalités
Applications
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Objectifs
Modalités
Applications

• La capacité de création
• La capacité à apprendre et à accumuler de
  l expérience
• La capacité à faire face aux ruptures

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Objectifs
Modalités
Applications

• Des missions de conseils et non de contrôle
• Se positionner en acteur du changement
• Jeter les bases d une comptabilité stratégique

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Objectifs
Modalités
Applications
1
La gestion sans budget ?
A. Un pilotage plus comptable qu'opérationnel

• Le budget fait preuve d'un manque de souplesse,
  notamment en cours d'exercice. Il est difficile
  de l'adapter à des données ou des faits nouveaux
• Le budget peut entraîner des confusions entre
  les prévisions faites et les objectifs à
  réaliser.
• Le budget focalise l'attention sur l'analyse des
  écarts plutôt que l'adaptation des plans
  d'action.
• Il incite à se doter d'un horizon de pilotage
  factice lié à l'exercice comptable.

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Objectifs
Modalités
Applications
1
La gestion sans budget ?
B. Une démarche devenue  bureaucratique 

• L'élaboration du budget est un processus long et
  coûteux
• Parfois, cela devient un rite annuel plutôt
  qu'un véritable processus
• Un risque de manipulation des objectifs se créé
• Il est facile et tentant de reconduire le budget
  N en Nl sans analyse préalable
• Le budget fait trop souvent preuve de
  conservatisme et de manque d'ambition.
• On surveille le respect d'un budget, on fait des
  contrôles à posteriori, mais on ne mobilise et on
  ne responsabilise pas les collaborateurs

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Objectifs
Modalités
Applications
1
La gestion sans budget ?
C. Une démarche peu liée aux objectifs
stratégiques

• Les aspects qualitatifs du plan stratégique
  (qualité, image, ressources humaines..) ne sont
  pas suffisamment pris en compte dans le budget.
• Le budget, souvent établi par fonctions, rend
  difficile la mobilisation sur les enjeux
  transversaux de l'entreprise.
• Les différentes hypothèses retenues lors de
  l'élaboration d'un budget peuvent se révéler
  rapidement obsolètes, dans un environnement
  économique imprévisible
• La mise sous tension de l'ensemble des
  responsables est souvent insuffisante pour servir
  les objectifs stratégiques
• Le rythme annuel du budget s'avère peu pertinent
  pour l'amélioration continue et la construction
  d'avantages concurrentiels à moyen et long terme.

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Objectifs
Modalités
Applications

• Le passage à l A.B.M. implique
• de changer conception de l organisation
• d imbriquer étroitement contrôle de gestion et
  stratégie
• d animer et de contrôler au niveau des
  processus

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Simplifier le process
Inducteursde coûts etperformance
Activités principales à valeur ajoutée
Comparer aux meilleurs
Réduire la charge
Activités secondaires à valeur ajoutée
Analyse detendance
Éliminer des activités
Activités sans valeur ajoutée
Analyse deprocess
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Objectifs
Modalités
Applications
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Objectifs
Modalités
Applications

• Le benchmarking est
• un processus continu d'évaluation d'un élément
  précis (méthode, activité, processus, fonction ou
  service de l'entreprise, produits,...),
• par rapport au meilleur compétiteur existant
  sur cet élément, dans le but d'intégrer ses
  compétences à ses propres pratiques
• et de s'assurer ainsi un avantage concurrentiel.

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Objectifs
Modalités
Applications

• Les 5 objectifs du benchmarking sont
• l  aide à la décision stratégique
• la recherche d innovation
• l  amélioration permanente
• l évaluation des services fonctionnels
• la recherche de partenariat

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Objectifs
Modalités
Applications

• Les différents types de benchmarking
• Le benchmarking  interne 
• Le benchmarking  direct 
• Le benchmarking d activités
• Le benchmarking fonctionnel

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Objectifs
Modalités
Applications

• Les étapes du benchmarking sont
• définir l objet du benchmarking
• collecter les données
• déterminer et analyser l écart concurrentiel
• mettre en œuvre un plan d amélioration

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Objectifs
Modalités
Applications

• déterminer et analyser l écart concurrentiel

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Objectifs
Modalités
Applications

• Les étapes du benchmarking sont
• définir l objet du benchmarking
• collecter les données
• déterminer et analyser l écart concurrentiel
• mettre en œuvre un plan d amélioration

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Objectifs
Modalités
Applications
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Axe financier
Vision et stratégie
Axe processus internes
Axe client
Axe apprentissage organisationnel
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Objectifs
Modalités
Applications
Le tableau de bord prospectif
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COÛTS CUMULÉS
100
80
Coûts prédéterminés
Coûts dépensés
20
0
TEMPS
Conception développement industrialisation
maturité fin de vie
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(No Transcript)
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Objectifs
Modalités
Applications
Quelques liens utiles
http//www.bbrt.org site officiel web en anglais
de l'organisation Beyond Budgeting Round Table
(B.B.R.T.) qui gère un consortium international
de recherche sur les techniques de management
appelé CAM-I et composé de spécialistes en
management, professeurs d'universités et
dirigeants. http//www.dfcg.com/basedoc/support/3
4-1-CR20Faut20-20il20tuer20le20budget.pdf
http//www.bench-club-paris.asso.fr/
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Objectifs
Modalités
Applications
Quelques références bibliographiques
BOURGUIGNON (A) Peut-on définir la peformance ?
, - Revue Française de Comptabilité, 1995
SHANK (J.K.) et GOVINDARAJAN (V.), Strategic
Cost Management, Free Press, New York, 1993
SAVALL ( H.) et ZARDET (V.), Le nouveau contrôle
de gestion stratégique, Editions Comptables
Malesherbes, Paris, 1992
LORINO (P), Comptes et récits de la perdormance,
E.O., 1995
BARANGER (P.) et MOUTON (P.), Comptabilité de
gestion, Hachette, 2001
KAPLAN (r.) et NORTON (P.), tableau de bord
prospectif,E.O., 1998
C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Löning,
Tableaux de bord et balanced scorecards,, Groupe
Revue Fiduciaire, 2002.
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Objectifs
Les modalités
Applications