Processorientering

1
Processorientering
080901
2
Offensiv kvalitetsutveckling
Källa Chalmers
3
Förutsättningar för kontinuerlig
verksamhetsutveckling
Professionell Kunskap Ämneskunskap
Personliga färdigheter Värderingar, etik
Förbättringskunskap System Variation
Förändringspsykologi
Förbättring av diagnos, behandling, processor
och system
Förbättring av medicinska, funktionella och
patientupplevda resultat i relation till kostnader
Efter Batalden och Landstingsförbundet
4
Ett processorienterat arbetssätt grunden för
en systematisk verksamhetsutveckling
5
Kvalitet

• Kvalitet på en produkt eller tjänst är dess
  förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa
  kundernas behov och förväntningar

Def enligt Bo Bergman och Bengt Klefsjö
6
Kundbegreppet

• Kund är den eller de som en organisation finns
  tillför, de som verksamheten vill skapa värde
  för.
• Det är inte begreppet i sig som är intressant
  utan det förhållningssätt det uttrycker

Källa Bo Bergman
7
Upplevelsedimensionen

• Exempel
• Bemötande
• Respekt
• Integritet
• Empati
• Delaktighet
• Information

8
Professionella dimensionen

• Resultat
• Effekter
• Kvalitet
• Risker och fel
• mm

9
Systemdimensionen

• Tillgänglighet
• Samverkan
• Kostandseffektivitet
• Väntetid
• Säkerhet
• Informationsöverföring

10
Vad är en process

• Inom kvalitetsområdet betyder process en serie
  sammankopplade aktiviteter som upprepas och
  skapar värde för någon.

Källa Bo Bergman
11
Varför processorientering

• Skapar en helhetsbild
• Arbeta faktabaserat
• Standardisering
• Integrerar arbetet med säkerhet och kvalitet
• Decentralisering av ansvar och befogenheter
• Tillvarata allas kompetenser i teamarbete
• Förtydliga ansvar och roller
• Utgår från kundens/patientens behov

Källa
12
Principer för processorienterat arbetssätt
Think out of the box
13

• Så här är detOavsett om man tror på
  processorientering av sin verksamhet eller
  inteså finns processerna där verksamheten är
  redan processorienterad!Man har två
  alternativ-Strunta i processerna och hoppas på
  det bästa.-Försöka förstå processerna och
  styra/utveckla dem.

14
En resa med fokus på resultatet
Hur
Behov
Resultat
Process
15
Resultatet blir aldrig bättre än dess process
16
Förståelse nödvändigt för förbättring
17
Undvik att tänka funktionellt

• Kund/flödesperspektiv, inte funktionellt
  perspektiv
• Identifiera hela flöden, inte enstaka
  arbetsuppgifter/aktiviteter

18
Processynsättet
Källa Olle Rentzhog Qraft
19
Varför är det nästan alltid värdefullt att
korta ledtiden i en process?
20
Ett eller flera lag
Utgångspunkt - Helhetsansvar från start till slut
Ibland måste helhetsansvaret delas mellan länkade
flödeslag
21
Kund(patient)processer
Källa Fredrik Nilsson LTH
22
Tre vårdgivande modeller
Process orienterad
Patientprocess orienterad
Funktionsorienterad
Metafor Den magra maskinen
Metafor Den levande, service inriktade
versamheten
Metafor
Separata, fokuserade silos
Verksamheten efter kundens process
Verksamheten som en process
Figur 1. Modeller för vårdgivande
Källa Fredrik Nilsson LTH
23
Processer skär ofta genom flera enheter och
verksamheter
PV
Enhet 1
Enhet 2
Kommun
Processen-logiskt sammankopplade aktiviteter
24
Processtyrning utifrån patientperspektivet
Källa Claes Aren
25
Sammanhang
Människor med behov
Människor med behov tillfredsställda
Enheten och dess processer
Första kontakt
Bedömning
Diagnos
funktionellt
kliniskt
nöjdhet
Åtgärd
Uppföljning
kostnader
Nya förutsättningar
Ny kunskap
Nya behov
Efter Donabedian
26
Information
Stödsystem
Källa Claes Aren
27
Stödprocesser/-system

• Patientadministration
• Information patientjournal
• Ekonomi
• Kvalitet
• Medarbetare kompetens
• Etc.

Källa Claes Aren
28
Patientens perspektiv
Nedsatt funktionellt hälsostatus
Funktionellt hälsostatus
Första kontakt
Bedöm- ning
Diagnos
Terapi
Kliniska problem
Kliniska resultat
Uppföljning
Kostnader
Kostnader
Stödsystem
Modifierad efter P. Batalden
29
Syfte och mål
Vad vill vi uppnå ? Var är vi nu ? Hur
kommer vi dit ?
30
Varför kartlägga processer?
Dokumentera på rätt nivå

• Skapa gemensam förståelse
• Ge stöd till utförare kvalitetssäkra
• Analysera och förbättra

Håll isär!
31
Metodiken bygger på 4 nivåer med två övergripande
syften

• Nivå 1-2Översiktlig modell av vad processen
  skall åstadkomma samt huvudstegen i värdeskapande
• Nivå 3-4Arbetsgång och hjälpmedel. Fokus på
  kritiska moment
• SyfteGemensam bild för ökad kundfokusering och
  konstruktivt förbättringsarbete
• Syfte Ge stöd till utförarna för att underlätta
  arbetet och undvika fel

32
Traditionell förändring
33
Beslut
Beslut

Sidoeffekter

Sidoeffekter
Vilja/insikt
Förändrat
Förändrat
omgivning/miljö
omgivning/miljö
Feed back
Feed back
Andra agerar
Andra agerar
Ny viljeinriktning
Ny viljeinriktning
hos andra
hos andra
34
(No Transcript)
35
Berörda medarbetare behöver kunskap om

• Vem är processens kund.
• Vilka behov och krav ska processen möta.
• Hur processen är avsedd att fungera.
• Vad som ska mätas och varför.
• Hur mätning av resultatet ska ske och
  rapporteras.
• Hur avvikelsehantering och förbättringsarbete ska
  göras.

36
Roller i processen
Linjechef
Processägare
Utförare
37
Resultat
Vårdprocess
Svante Lifengren SkaS
38
Resultat
Offensiv verksamhetsutveckling
Vårdprocess

• Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv
  verksamhetsutveckling
• Når kvalitetsnivåer på 20-40 defekter på en
  miljon möjligheter
• Har tagit decennier

PM
SVP
Svante Lifengren SkaS
39
Huvudprocesskarta för primärvården
Befintligthälsotillstånd
Friskare befolkningBibehållen hälsa
Förebygga
Behandla
Komplexbeh.(inkl rehab)
Ta emot, diagnosticera, direktbeh
Frisk
Pat. medsymptom
Standrardbeh. (inkl rehab)
Lindrad
Remitterad
Följa och stödja
Komplexbeh.
Ökad livskvalitet Motverkade komplik.
Patienter med kronisk diagnos
Standardbeh.
Baskompetens
Utbilda
Ökad primärvårds-kompetens
Leda och utveckla vårdkedjor
Utvecklingsbehov
Förbättrade vårdkedjor.
Kompetens-utveckling
Strategiskledning
Operativledning
Försörjning
Kommuni-kation
Forskning utveckling
40
Nyckelområden att mäta

• 1. Ändamålsenlighet (Effectiveness)
• förmågan att producera rätt resultat
• 2. Effektivitet (Efficiency)
• förmågan att producera rätt resultat effektivt

Men mät bara det som används!! Gör det enkelt!!
41

• Mäter man inteså förstår man inte.
• Förstår man inteså kan man inte styra rätt.
• Kan man inte styraså kan man inte förbättra.

42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
Standardisering

• Remisshantering
• Inskrivningsprocessen
• Vårdprogram
• Läkemedelshantering
• Operationsplanering
• Utskrivningsprocessen
• mm

45
Koncept som är relaterade till varandra
Hög-motiverad personal
Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001,
Kunder, Myndigheter
SKF Folke Höglund
46
Tankar om processer

• En organisation blir inte effektivare än dess
  processer
• Processer är flöden av åtaganden mellan människor
• Processer består av en samling människor som
  arbetar tillsammans för att skapa värde för
  kunden
• Processer kan endast förbättras om människans
  agerande förstås och tas som utgångspunkt för
  utveckling av utrustning, material och
  information
• Värde för en kund uppstår när en verksamhet
  uppträder på ett samordnat sätt för att
  tillgodose kunden behov.

Kultur/värderingar
Struktur
Makt
Människor/medarbetare
Källa SIQ
47
(No Transcript)
48
(No Transcript)
49
(No Transcript)