Sin t

1
Análisis interno
2
Personal y recursos

• No se dispone de personal contratado
• Falta de definición de procesos administrativos
• Voluntarismo

• Continuar con el voluntarismo para la resolución
  de los temas administrativos.

D
A
O
F

• Contratar personal fijo para labores de gestión,
  administrativas.

• Alta implicación de los socios de JD en la
  provisión de recursos básicos para el
  funcionamiento.

3
Financiación

• Reducción del número de socios por causa de la
  crisis económica.
• Posibilidad de recortes presupuestarios en
  materia de formación
• Incertidumbre en el sector, debido a la
  incertidumbre general del país.

• Escasa diversificación de vías de financiación.
• Escasa difusión de la actividad de la OEIS entre
  entidades del tercer sector que no son socios. No
  se ha incrementado el número de socios en los
  últimos ejercicios.
• Ausencia de presupuestos a largo plazo por
  ausencia de objetivos a largo plazo.

D
A
O
F

• Posición preeminente en el sector
• Estabilidad hasta la fecha de las fuentes de
  financiación.
• Estabilidad / No incremento de cuotas entre los
  socios
• Disponibilidad de reservas financieras

• Conseguir la adhesión de un mayor número de
  entidades dentro del sector.

• Obtención de nuevas vías de financiación (en
  especial públicas)

4
Información económica y financiera

• El superávit se puede entender como no
  cumplimiento de actividades para los que hay
  recursos.
• Los socios pueden plantear una reducción de
  cuotas significativas dado el superávit.

• El presupuesto no es real ya que hay una parte
  de los recursos aportados en especies por los
  socios que no se contemplan y sin ellos sería
  imposible la viabilidad de OEIS.

D
A
O
F

• Con superávit histórico
• En los dos últimos años se ha conseguido
  financiación pública
• Unas cuentas sencillas, transparentes y
  comprensibles
• Se viene disminuyendo el importe de la cuota
• Los socios conocen y aprueban las cuentas

• Potencialmente se puede ampliar la financiación
  pública
• Se le podría dar una mayor difusión a la
  información económica en formato reducido en la
  web por trasparencia

5
Procesos y organización interna

• Poco desarrollo estatutario
• Aprendizaje sobre la marcha en función de las
  necesidades que van surgiendo
• Falta de implicación de algunos socios en los
  procesos y tareas de OEIS

• Posibles quejas de los socios por falta de
  transparencia o dificultad de acceso a Junta
  directiva
• Desvinculación de los socios a nivel productivo
  por sobrecarga de trabajo de cada miembro en su
  entidad.

D
A
O
F

• No se ha manifestado disconformidad de los
  socios sobre dichos procedimientos
• Posición conjunta de la Junta Directiva en
  acontecimientos recientes.
• Fuerte compromiso por parte de la Junta y ciertos
  socios en las tareas de Oeis

• Acaba de comenzar el ejercicio para abordar los
  cambios que pudieran considerarse necesarios.
• Conveniencia de desarrollo estatutario para
  fomentar la estabilidad en la consecución de los
  objetivos que se pretenden
• Generar procesos que favorezcan la implicación
  de los socios.

6
Cumplimiento de objetivos previos

• No establecer medidas de mejora

• Cumplimiento parcial de objetivos previos
  propuestos por la Junta Direciva.
• El objetivo de negociación colectiva a eclipsado
  al resto y no había un plan de contingencias.

D
A
O
F

• Tener bien definidos objetivos.
• Compromiso de los componentes de la JD
• Espíritu constructivo de los socios.

• Aceptación de las propuestas de mejora

7
Actividad y servicios
8
Nº y tipología de socios

• El escaso número de socios en relación al nº
  total de Ongs de acción social.
• No hay inversión en la captación de nuevos
  socios, se priorizan otras acciones.
• Falta decidir sobre la tipología de socios de
  OEIS ONGs de primer o segundo nivel.
  Vertebración en CCAA.
• La dificultad de implicar a las Ongs del sector,
  no sienten que sea su lucha, sobre todo las de
  tamaño medio y pequeño.
• Asumir por parte de algunas Ongs el importe de
  las cuotas
• En este último año se ha reducido de forma no
  significativa, pero reducido, el número de socios.

• Que las ONGs medias y pequeñas no se asocien,
  por no identificarse
• Que las Patronales de CCAA no se asocien o no se
  alíen con OEIS
• Que no se incremente el número de socios de
  manera significativa
• Que en el sector se perciba a OEIS como la
  patronal de la ONGs grandes

D
A
O
F

• Los actuales socios, en su mayoría, son
  entidades de peso y reconocidas socialmente.
• Los actuales socios, en su mayoría, son entidades
  con implantación en todo el territorio español.
• La cuota se viene reduciendo en importe desde el
  inicio.
• La única patronal que incluye a ONG Desarrollo

• Alto potencial de crecimiento
• La incorporación / integración de patronales de
  CCAA en OEIS
• Integrar a un número de Ongs significativo, que
  permitiría un fortalecimiento de este sector.
• Ser la patronal de referencia del sector por
  número y reconocimiento.
• Que nos perciban como la patronal del sector,
  estén o no asociadas y sean del ámbito que sean
  (cooperación e intervención, ejemplo)

9
Percepción general de los socios.

• La representatividad en los distintos foros de
  negociación

• Necesidad de asentarse como Organización del
  Sector en un momento de flexibilidad laboral y
  tendencia a convenios de empresa

• No se dispone de una estructura y de recursos
  que faciliten el desarrollo de la actividad de
  OEIS

• Otras Entidades y plataformas del sector con un
  historial más largo

• Capacidad de obtener y gestionar información
  relevante del sector.

D
A
O
F

• El Servicio Jurídico y la Gestión de la
  Formación a partir de Alianzas con socios
  estratégicos Axioma

• Posicionarnos en materia de relaciones
  laborales- Marcar nuestra posición como patronal
  del tercer sector en un momento de cambio
  profundo en la regulación laboral Aprovechar
  para definirnos

• Interés por mejorar la Comunicación y
  participación de los Socios. Mejora de WEB.

• OEIS cuenta entre sus socios con Organizaciones
  No Gubernamentales más significativas y
  reconocidas por parte de la sociedad.

• Ser la patronal de referencia en la negociación
  con sindicatos

• Implicación de la Junta e interés creciente por
  participar

• Sostenibilidad económica

• Cobertura de ámbitos variados dentro del tercer
  sector

10
Satisfacción general con los servicios

• Pocos estudios de referencia en el sector
  (únicamente el Salarial con Mercer).
• Ausencia de procedimiento sistematizado de
  valoración de satisfacción por cada uno de los
  servicios.

• Nuevo escenario en el sector (recortes en
  subvenciones). Grado de cumplimiento de
  expectativas? Desgaste/frustración.
• No cumplir las expectativas.

D
A
O
F

• Valoración positiva de los servicios.
• Identificación de necesidades acorde a la
  realidad.
• Cumplimiento de objetivos.
• Tenemos línea base (resultados encuesta) para
  definir objetivos en actual plan estratégico.

• Los socios actuamos como muestra
  representativa del sector. (capacidad de los
  socios en la captación de socios)
• Comunicación de resultados vía web.
• Referente en identificación de necesidades
  formativas en el sector.
• Identificar en profundidad las necesidades de
  los socios.

11
Enfoque de Comunicación

• En las relaciones con los Medios de
  comunicación
• No ser capaces de responder a las demanda de los
  medios de comunicación con la rapidez necesaria.
• No tener continuidad en la comunicación
• Que los posicionamientos no se compartan por
  nuestros socios.
• La larga experiencia y medios de los sindicatos
  en este ámbito
• No lograr la implicación de los socios y grupos
  de interés para la difusión de la información.
• No cumplir con las expectativas de los socios en
  las informaciones aportadas.

• Una comunicación en la que hasta la fecha no ha
  generado información más allá de los socios y
  grupos de interés. Sin relaciones con los medios
  de comunicación.
• Carencia de un plan de comunicación
• Carencia de un posicionamiento común elaborado.
• Dificultades a la hora de definir nuestro
  mensaje defendemos a los empleados, a los
  empleadores, a los que necesitan ser empleados?
• Inexperiencia del sector para posicionarse y
  comunicar en este ámbito, y más aún como
  patronal.
• La Junta de OEIS dispone de un tiempo limitado y
  lo destina a otras prioridades.
• La dedicación y recursos con los que otras
  patronales y sindicatos cuentan.
• Una gran parte del trabajo de negociación,
  prioritario para OEIS, no se puede difundir por
  cuestiones políticas..

D
A
O
F

• Posibilidad de decidir hasta donde queremos
  invertir y comunicar como patronal.
• El nombre de la entidades socias de OEIS, que
  cuentan con reconocimiento y credibilidad social.
• Una identidad en el ámbito patronal en general
  (Valores, fines) que comunicar
• Capacidad para definir nuestros posicionamientos
  generales en este ámbito.
• Aglutinar la visión del sector.
• Un servicio externo que se encarga de la
  comunicación, principalmente interna y de grupos
  de interés, coordinado por la vocalía de
  comunicación.
• Potencialidad para ser referente ante los medios
  de comunicación

• Consolidarnos como la plataforma del sector en
  este ámbito (ante los medios de comunicación, la
  sociedad, otras plataformas, otras ONG)
• Aportar una información de calidad al sector y a
  la sociedad.
• Captar nuevos socios y fidelizar a los existentes
• Contribuir con este servicio a los intereses del
  sector, aumentar su implicación y
  posicionamientos en este ámbito.

12
Negociación Colectiva

• No se ha conseguido firmar convenio estatal
• Falta de rapidez en la presentación de
  propuestas.
• Falta de definición del modelo de desarrollo
  organizativo a nivel autónomo
• Dificultad de encontrar acuerdos que satisfagan
  a todos (intereses diversos).
• Corta trayectoria e inicio reactivo.
• Naturaleza de la propia patronal (tercer sector)
  y la diversidad de los componentes

• Pérdida de influencia tanto con la parte social
  como con la patronal
• Se ha fraccionado el sector con la firma del
  convenio de menores (protección y reforma).
• No visibilidad a nivel de CCAA para lanzar la
  negoción colectivo y que otras patronales lo
  hagan.

D
A

• Mantener el consenso entre las patronales para
  el desarrollo.
• A partir de la presencia en todas la CCAA,
  desarrollar el modelo de relaciones laborales de
  OEIS.
• Nueva legislación laboral favorece posiciones de
  empleadores. Se considera que lo prioritario es
  la actividad de la entidad, aun teniendo un
  enfoque específico en relación a los
  trabajadores.
• Capacidad para generar alianzas en el sector

O
F

• Plataforma de consenso
• OEIS tiene presencia en todas las CCAA
• Representatividad real de OEIS en el sector.

13
Servicio de formación

• Nuestra representatividad porcentual en la
  negociación colectiva puede limitar el acceso a
  fondos de formación

• Recorte de Fondos de Formación

• No representación autonómica

• Existencia de criterios claros de participación
  en los planes formativos por parte de las
  Entidades

• Competencia de otras patronales del sector
  para el acceso a fondos de formación

• No actualización de la identificación de
  necesidades.

• Recursos propios para el desarrollo de acciones
  formativas

D
A
O
F

• Acuerdo de formación firmado entre los agentes
  sociales desde 2010

• Posibilidad de llegar a acuerdos
  (Universidades, otras plataformas y
  Organizaciones) para introducir programas
  formativos que sean atractivos para los
  profesionales del tercer sector.

• Alianza estratégica con Axioma

• OEIS mantiene socios con ámbitos de
  intervención variado en el tercer sector

• Ser reconocidos como el referente de formación de
  la acción social.

• Aglutina Entidades con experiencia, recursos y
  especializaciones diversas en el ámbito de la
  Formación

• Ser plataforma de difusión de las ofertas
  formativas de las Entidades hacia la Sociedad

14
Servicio de estudios

• Dificultad para priorizar nuevos estudios que
  recojan intereses de los socios (intervención
  social y cooperación internacional)
• Capacidad para invertir y disponibilidad para
  aportar.

• Escasa variedad de los estudios.
• Verse identificado en estudios dada la
  diversidad de socios ( número de personas, número
  beneficiarios-usuarios clientes, relación con
  la sociedad)
• El estudio realizado hasta el momento no se ha
  difundido en profundidad.

D
A
O
F

• Difundir servicios que ofrece la OEIS.
• Primeros pasos hacia una plataforma para la
  gestión del conocimiento (sectorial)
• Amplia variedad de temática para realizar
  estudios sectoriales (sector como oportunidad)
• Trabajar con consultorías (firmas) relevantes
  ajustando costes por nuestra naturaleza de
  entidades no lucrativas.

• La calidad como puntuación más destacada.
• Alto interés por participar en los estudios.
• Transparencia de los socios para compartir datos
  que alimenten estudios.

15
Sociedad
Ref. E.F.Q.M.
16
OEIS hacia la Sociedad

• En los cuatro años de vida que tenemos, nos
  hemos centrado exclusivamente en los aspectos de
  negociación colectiva y no hemos deparado en que
  podemos desarrollar otros roles ante la sociedad.
• A pesar de representar a mas de 20.000
  trabajadores de nuestras organizaciones asociadas
  en España, únicamente un grupo reducido de
  personas desarrollamos el trabajo que necesita
  OEIS, compartiendo esta tarea con la habitual en
  nuestras entidades, lo que dificulta atender a
  los diferentes frentes de interés, por falta de
  tiempo.

• Nuestra posición poco activa frente a
  oportunidades que, cuando menos deberíamos
  debatir si son aprovechables, para tener una
  presencia social más allá de la negociación
  colectiva, todo ello cuando constatamos que
  nuestra principal competidora ASEEISS, si esta
  desarrollado una política activa de implicación y
  presencia social, además de la que ya tiene en
  las mesas de negociación.

D
A
O
F

• Podríamos aprovechar para fijar nuestra
  posiciones ante la realizad que vivimos,
  transmitiendo a la sociedad principios y valores.
  No es necesario que lo hagamos únicamente de
  forma individual, sino también aprovechando la
  emisión de comunicados por parte de entidades
  sectoriales representativas del sector y
  adhiriéndonos a ellos.

• Tenemos asumido que nuestra actividad gira en
  torno a unos valores, compartidos con las
  entidades asociadas a quienes representamos y no
  constituimos una entidad patronal al uso, con
  intereses exclusivamente económicos y de poder o
  influencia, lo que nos permite tener un discurso
  espontáneo de gran valor y aceptación social

17
Sociedad hacia OEIS

• No tener posicionamientos claros (o tal vez
  conocidos) como patronal respecto a los cambios
  en las relaciones laborales (legislación laboral)
  en este sector, dificulta ser conocidos/reconocido
  s. No existe marca propia o no se conoce lo
  suficiente

• Creciente falta de sensibilidad hacia problemas
  sociales como inmigración o inversión en
  cooperación

• Falta de fondos económicos destinados a ENL

• Insuficiente confianza y credibilidad hacia un
  sector no preparado para adaptarse de manera ágil
  a la situación económica y social.
• Dependencia de fondos públicos para el ejercicio
  de la Misión.
• Entender pérdida de derechos con resignación.

• No existe una línea de base que indique la
  percepción de la sociedad hacia OEIS.
• Aplicabilidad de las medidas de la reforma
  laboral en nuestro sector.

D
A

• Capacidad para generar trabajo en red entre
  las Entidades del Sector en un a coyuntura de
  crisis como la actual

O

• La capacidad de ofrecer alternativas en la
  gestión de las personas a partir de las buenas
  prácticas generadas en las Entidades que forman
  parte de OEIS

F

• En relación a la debilidad tenemos la
  oportunidad de dar a conocer un enfoque propio en
  la gestión de las relaciones laborales

• Ser Organización de influencia (lobby) respecto
  a la Administración

• Capacidad para obtener datos de la sociedad
  (diferencias y derechos).
• Capacidad de incidencia (con datos y evidencias)
• Reconocimiento de las organizaciones que
  conforman OEIS.

• Consensuar un posicionamiento claro ante la
  reforma laboral (y líneas rojas comunes)

• Prestar apoyo a las entidades en cuanto a
  comunicación y herramientas de gestión ante
  situaciones de crisis (en el ámbito laboral).

18
Agentes sociales
19
Agentes sociales

• A pesar de tener dimensión estatal, no contamos
  con una propuesta política explicita, de cómo
  debe ser nuestra presencia y como se va a
  articular esta, en los ámbitos autonómicos.
• Somos conscientes de que el resto de patronales,
  principalmente FASIS y AEEISSS han desarrollado
  una política de alianzas de interés, de la que se
  excluye a OEIS.
• Tal y como está configurado el mapa de fuerzas
  actual entre patronales, es demostrable que el
  sector puede regularse sin nuestra presencia y
  participación.

• Carecemos de estrategia definida ante estos
  agentes sociales, sindicatos y resto de
  patronales, principalmente.
• No se nos considera una patronal poderosa, por
  parte del resto de patronales, a tenor de la
  escasa representatividad acreditada.
• Necesitamos de alianzas con otras entidades, para
  poder tener protagonismo en los procesos de
  negociación.
• No somos proactivos ante los agentes sociales y
  generalmente actuamos mediante respuestas
  reactivas frente a las circunstancias que surgen

D
A
O
F

• La parte sindical ha realizado propuestas de
  colaboración con OEIS, una vez superemos los
  procesos de negociación en marcha, para trabajar
  conjuntamente en la realización de estudios de
  interés para el sector.
• Tenemos más capacidad operativa que cualquier
  otra patronal, para establecer una articulación a
  nivel estatal, tanto en los ámbitos autonómicos,
  como en los provinciales

• La parte sindical nos considera una patronal muy
  seria, rigurosa y noble.
• Esta misma aparte, la sindical, nos considera los
  representantes morales con mayor presencia real
  e influencia en el sector, más allá de no haber
  acreditado esa condición

20
Proveedores
21
Proveedores

• No ser rigurosos en el enfoque de las relaciones
  (jurídicas, etc..)

• La no identificación de objetivos claros puede
  provocar la elección de proveedores no alineados.

• Poca difusión de los servicios de asesoría
  jurídica prestados salvo entre la Junta Directiva

• Generar expectativas sobre asesoría jurídica
  cuando actualmente no es un servicio mas allá de
  la asesoría de negociación colectiva o la
  formación puntual

D
A
O
F

• Buena valoración de los servicios de proveedores
  entre los socios
• Subcontratación de los servicios. Flexibilidad
  en la contratación o desaparición de los mismos-

• Ampliación de los servicios de asesoramiento
  jurídico dentro de las posibilidades
  presupuestarias

• Ofrecer servicios a coste mas reducido por
  negociación en grupo. Asesoría Jurídica,
  Seguros, etc

• Posibilitar alianzas que den servicios pro bono.

22
Gobiernos y órganos de decisión
23
Gobierno y órganos de decisión externos

• Si no desarrollamos nosotros una política de
  empoderamiento y consecuente reconocimiento
  social ante las instituciones públicas y
  privadas, otras entidades lo pueden y lo van a
  hacer (AEEISS ha dado sobradas muestras de ello)
  lo que supondrá desplazarnos de la ubicación
  social natural que nos corresponde, debiendo
  realizar posteriormente enormes esfuerzos para
  recuperar ese espacio.

• No tenemos interiorizado, ni siquiera hemos
  abordado el debate suficientemente, nuestro
  posible papel como posibles interlocutores
  sociales, ocasionalmente solos o en conjunto con
  otras entidades igualmente representativas del
  nuestro sector, ante los organismos públicos,
  los medios de comunicación, etc.,

D
A
O
F

• Se nos considera, dentro de nuestra actividad
  patronal, los genuinos representantes del sector
  de entidades no lucrativas y deberíamos
  reflexionar sobre la formas de aprovechar más y
  mejor esta cualidad.
• Las entidades socias de OEIS, individualmente,
  disponen de una fuerza de imagen, poder social y
  capacidad de contactos, que no está siendo
  suficientemente aprovechada por OEIS.
• Existen otras plataformas en nuestro sector, que
  desearían contar con nuestra participación, por
  la visión que suponen podemos aportar, sobre un
  tema tan delicado y espinoso para ellas, como es
  el laboral dentro de nuestras organizaciones.

• Debemos aprovechar que se cuente con nosotros
  como entidad patronal de referencia dentro del
  sector de las entidades no lucrativas, para
  posicionarnos con firmeza y ocupar un espacio que
  nadie va a cuestionar.
• La reciente creación de la Plataforma del Tercer
  Sector, es una oportunidad para asegurar en ella
  nuestra presencia.
• Aprovechar las relaciones existentes (de las ONG
  miembro) y desarrollar nuevas para facilitar la
  consecución de los fines de la entidad.

24
Aliados
25
Aliados

• No aprovechar estas oportunidades puede
  desembocar en desinterés u olvido por parte de
  las entidades aliadas.
• Hay otra patronal muy activa AEEISS- enraizada
  entre nuestras entidades naturales, aunque solo
  sea en el ámbito de Cataluña, que puede ocupar
  nuestro puesto de preferencia ante entidades
  potencialmente aliadas como PVE, POI, POAS,
  AEF, CONGD, Plataforma del Tercer Sector, etc.

• Ausencia de una planificación de contactos con
  entidades aliadas
• Falta de elaboración de una relación de
  entidades potencialmente aliadas, con las que
  desarrollar una policita de acercamiento,
  entendimiento y comunicación.
• Inexistencia de un protocolo de actuación en
  materia de comunicación, para difundir noticias
  de interés entre nuestros aliados, cuando se
  produzcan y requieran de su apoyo para
  replicarlas.

D
A
O
F

• Somos considerados (OEIS) por estas entidades,
  potencialmente aliadas, como la patronal
  genuinamente representante de las entidades no
  lucrativas y nos tiene como referencia obligada
  en materia laboral y de negociación colectiva.
• Estas entidades (aliados), nos consideran como
  entidad propia, familiar, con la que se
  identifican.
• Están en disposición de colaborar difundiendo
  entre sus entidades asociadas, cualquier noticia
  relacionada con nuestra actividad, que
  previamente les facilitemos, lo que supone
  aprovechar un inestimable efecto multiplicador.

• No se identifica, de momento, por parte de estas
  entidades potencialmente aliadas, a ninguna otra
  patronal como competidora de OEIS, para ocupar
  una situación similar de estima y apoyo.
• Algunas de estas entidades nos han ofrecido su
  cauce, para difundir nuestra actividad, captar
  nuevos socios, emitir comunicados y difundir
  noticias de interés.
• Generar una red que desarrolle la influencia de
  OEIS.

26
Otra información de Interés
27
Objetivos Junta Directiva 2012-2013

• Observatorio del Sector
• Recoger la información del Sector
• Incorporar los datos de otras ONG aunque no
  pertenezcan a Oeis
• Disponer de información de calidad, de cara a la
  negociación.
• Difundir información sobre el Sector
• Estructura territorial de OEIS
• Políticas de vertebración en las CCAA
• Políticas de Relaciones Externas
• Alianzas con grupos de interés
• Acercamiento a otras ONL
• Elaboración de criterios comunes en la
  negociación compartidos mayoritariamente por el
  sector.
• Política de Comunicación
• Ser referente ante los medios de comunicación
• Plan de comunicación
• Fortalecer el funcionamiento interno
• Atención a las necesidades , objetivos y
  acciones de los socios a través del diseño y
  ejecución del Plan Estratégico de OEIS
• Incrementar la participación de los socios en
  grupos de trabajo específicos

28
Enfoques generales

• Opinión generalizada de que OEIS debe definir
  claramente su identidad y posicionamiento,
• tanto como representante patronal del sector
• como en los ámbitos funcionales, estableciendo
  los límites de su actuación (en el ámbito laboral
  y de la gestión de personas), complementando y
  colaborando con otras plataformas del sector.

• Opinión generalizada de que los servicios deben
  ser prestados a los socios exclusivamente (en
  algún caso ampliando la oferta y en otros
  priorizando los imprescindibles)