3. Aplicaci

1
3. Aplicación de personas

• 3.1 Orientación de las personas
• 3.2 Diseño de cargos
• 3.3 Evaluación del desempeño humano

2
3.1 Orientación de las de personas

• 3.1.1 Cultura organizacional
• 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional
• 3.1.3 Socialización organizacional
• 3.1.4 Métodos de socialización
• 3.1.5 Ventajas del programa de socialización

3
3.1.1 Cultura organizacional

• Definiciones de cultura organizacional

1. Es un conjunto de temas básicos compartidos por
   un grupo que aprendió la manera de resolver sus
   problemas de adaptación externa e integración
   interna y que funciona bien hasta el punto de ser
   considerada válida y deseable para ser
   transmitida a los nuevos miembros como la manera
   correcta de percibir, pensar y sentir frente a
   los problemas
2. Es la manera tradicional de pensar y cumplir las
   tareas compartidas por todos los miembros de la
   organización, la cual deben aprender los nuevos
   miembros y estar de acuerdo con ella para ser
   aceptados en el servicio de la organización

4
3.1.1 Cultura organizacional

• Iceberg de la cultura organizacional

• Aspectos formales y abiertos
• Estructura organizacional
• Títulos y descripciones de cargos
• Objetivos y estrategias
• Tecnologías y prácticas operacionales
• Políticas y directrices de personal
• Métodos y procedimientos
• Medidas de productividad física y financiera

Componentes visibles observables públicamente,
orientados hacia los aspectos operacionales y de
tareas

• Aspectos informales y ocultos
• Estándares o patrones de influencia y poder
• Percepciones y actitudes de las personas
• Sentimientos y normas grupales
• Valores y expectativas
• Patrones de interacción informal
• Normas grupales
• Relaciones afectivas

Componentes invisibles y encubiertos, afectivos y
emocionales, orientados hacia aspectos sociales y
psicológicos
5
3.1.2 Componentes de la cultura organizacional

• Los tres niveles de la cultura organizacional

Estructuras y procesos organizacionales visibles
Elementos concretos que cada uno ve, oye y
siente cuando se encuentra en una
organización. Incluyen productos y
servicios Fáciles de descifrar y de cambiar
Artefactos
Filosofías, estrategias y objetivos Son los
valores destacados que se tornan importantes para
las personas, los cuales definen las razones para
hacer lo que hacen. Justificaciones compartidas
Valores compartidos
Presunciones básicas
Creencias inconscientes, percepciones,
pensamientos y sentimientos Fuentes más profundas
de valores y acciones
6
3.1.2 Componentes de la cultura organizacional

• Características de las culturas exitosas

Pueden ser flexibles e impulsar la organización o
bien pueden ser rígidas y entrabar su
desarrollo. La parte visible (patrones y estilos
de comportamiento de los empleados) se puede
cambiar con mayor facilidad. Ciertas culturas
permiten la adaptación a los cambios y el
mejoramiento del desempeño de la
organización. Las organizaciones exitosas están
adoptando culturas no sólo flexibles, sino
sensibles para adaptar las diferencias sociales y
culturales de sus empleados, especialmente cuando
actúan en términos globales y competitivos.
7
3.1.2 Componentes de la cultura organizacional

• Culturas organizacionales adaptables y no
  adaptables

Culturas adaptables o adaptativas Culturas no adaptables
Los administradores prestan atención a todos los aspectos, en especial a los clientes, e inician el cambio cuando requieren servir a sus legítimos intereses, aunque eso signifique correr riesgos Los administradores tienden a comportarse política y burocráticamente de modo aislado. Como resultado no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse u obtener ventajas del cambio en sus ambientes de trabajo
Los administradores cuidan profundamente a los clientes, inversionistas y empleados. Atribuyen mucho valor a las personas y a los procesos que pueden crear cambios útiles (como liderazgo arriba y debajo de la jerarquía administrativa) Los administradores cuidan principalmente de sí mismos, de su grupo inmediato de trabajo o de algún producto (o tecnología) asociado a su grupo de trabajo. Atribuyen más valor al orden y a la reducción de riesgos en los procesos administrativos que a liderar iniciativas
Normas de comportamiento
Valores compartidos
8
3.1.2 Componentes de la cultura organizacional

• Adaptación, estabilidad y supervivencia
  organizacional

Elevada
Estabilidad con mantenimiento y permanencia La organización es estable y sobrevive a pesar de la rigidez de suscultura Éxito relativo en cuanto al conservadurismo Estabilidad con cambio e innovación La organización estable sobrevive y crece con el cambio y la innovación Éxito en cuanto a la innovación
Inestabilidad con mantenimiento y permanencia La organización es inestable a pesar de la rigidez y permanencia de su cultura Supervivencia en juego Inestabilidad con cambio e innovación La organización es inestable a pesar de su intento de adaptarse Supervivencia en juego peligro
Estabilidad
Baja
Baja
Elevada
Adaptabilidad
9
3.1.2 Componentes de la cultura organizacional

• Cómo cambiar la cultura organizacional

1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que
   marquen el tono de su conducta
2. Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales
   para sustituir los actuales
3. Seleccionar, promover y apoyar empleados que
   adopten nuevos valores
4. Rediseñar los procesos de socialización y
   alinearlos con nuevos valores
5. Cambiar el sistema de compensaciones para lograr
   la aceptación de los nuevos valores
6. Sustituir normas no escritas por nuevas reglas y
   reglamentos
7. Mezclar las culturas mediante transferencias de
   personas, rotación de cargos o desvinculaciones
8. Fomentar el consenso de los grupos a través de la
   participación de los empleados y la creación de
   un clima de alto nivel de confianza

10
3.1.3 Socialización organizacional

• Es la manera como la organización trata de
  inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y
  actuar, según los dictámenes de la organización.

Socialización organizacional La organización
adapta a las personas a su conveniencia
Personalización Las personas adaptan la
organización a su conveniencia
11
3.1.4 Métodos de socialización
Métodos de socialización organizacional
Proceso de selección
Contenido del cargo
Supervisor como tutor
Grupo de trabajo
Programa de integración
12
3.1.3 Socialización organizacional

• Principales elementos de un programa de
  socialización

Asuntos organizacionales Misión y objetivos globales de la organización Políticas y directrices de la organización Estructura de la organización y sus unidades organizacionales Reglas y procedimientos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribución física e instalaciones que utilizará el nuevo integrante
Beneficios ofrecidos Horario de trabajo, de descanso y de comedor Días de pago y de anticipos salariales Programa de beneficios sociales ofrecidos por la organización
Relaciones Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo
Deberes del nuevo miembro Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado Visión general del cargo Tareas Objetivos del cargo Metas y resultados que deben alcanzarse
13
3.1.5 Ventajas del programa de socialización

• Objetivos de la orientación

1. Reducir costos de puesta en marcha.
2. Reducir la ansiedad y el estrés
3. Reducir la rotación de personal
4. Economizar tiempo a los supervisores y compañeros
   de trabajo
5. Desarrollar expectativas realistas

14
3.1.5 Ventajas del programa de socialización

• Duración, Alcance y contenido del programa de
  orientación

1. Primera fase Puesta en marcha
2. Segunda fase Toma de perspectiva
3. Tercera fase Adquisición de funcionamiento
4. Cuarta fase Integración
5. Quinta fase Trazado de la trayectoria

15
3.2 Diseño de cargos

• 3.2.1 Concepto de cargo
• 3.2.2 Diseño de cargos
• 3.2.3 Modelos de diseño de cargos
• 3.2.4 Enriquecimiento y amplitud de cargos
• 3.2.5 Descripción y análisis de cargos
• 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

16
3.2.1 Concepto de cargo
El concepto de cargo se basa en las
nociones - tarea - atribución y -
función
17
3.2.1 Concepto de cargo
Tarea Actividad individual que ejecuta el
ocupante del cargo colocar un tornillo Atribución
Es una actividad más elaborada que ejecuta el
ocupante del cargo, es más intelectual que
material, tiene mayor responsabilidad atención
de clientes Función Conjunto de tareas o
atribuciones que el ocupante del cargo realiza en
forma sistemática y reiterada. Cargo Conjunto de
funciones con posición definida en la
organización. La posición define las relaciones
con otros cargos
18
3.2.2 Diseño de cargos

• Concepto de Diseño de Cargo

Diseñar un cargo significa establecer cuatro
condiciones fundamentales 1. Conjunto de tareas
o atribuciones (contenido) 2. Cómo deberá cumplir
esas atribuciones y tareas (métodos y
procesos) 3. A quién deberá reportar el ocupante
del cargo (responsabilidad), relación con el
jefe 4. A quién deberá supervisar o dirigir
(autoridad), relación con subordinados.
19
3.2.3 Modelos de diseño de cargos

1. Modelo clásico o tradicional
2. Modelo Humanista de las relaciones humanas
3. Modelo Situacional

20
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
a) Modelo clásico o tradicional (basado en la
Administración Científica)
Selección científica del trabajador
Plan de incentivo salarial
Mayores ganancias y mayores salarios
Definición del método de trabajo
Estudio de tiempos y movimientos
Estándar de producción
Eficiencia máxima
Supervisión funcional
Ley de la fatiga
Condiciones ambientales de trabajo
21
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
Ventajas esperadas y resultados del diseño
clásico de cargos
Ventajas esperadas
Resultados reales

• Cargos sencillos, requieren poco entrenamiento y
  facilitan la selección
• Cargos sencillos requieren personas con pocas
  habilidades y salarios
• Cargos sencillos permiten intercambio rápido y
  fácil de ocupantes
• Debido a la mecanización, el ocupante no
  permanece físicamente cansado
• La estandarización facilita el control y permite
  la supervisión más amplia, con muchos
  subordinados
• La estandarización y la mecanización facilitan la
  previsibilidad de la producción
• La administración tiene el control absoluto sobre
  los trabajadores

• Quizás no existe ahorro en la selección y el
  entrenamiento, debido a la rotación de personal
• El elevado ausentismo y rotación requieren
  trabajadores extra, lo que eleva los costos de
  producción
• Debido a la monotonía del trabajo en línea, la
  productividad desciende, y entonces es necesario
  aumentar los incentivos salariales.
• La monotonía del trabajo trae consigo la
  alienación y la falta de compromiso, lo cual
  provoca problemas de productividad y de calidad
• La rotación y el ausentismo elevan los costos de
  reclutamiento y de selección
• La supervisión aumenta la distancia entre el
  trabajo y la administración

22
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
b) Modelo Humanista de las relaciones humanas
Administración
Incentivos sociales
Sistemas de comunicaciones
Estándares de liderazgo
Participación en las decisiones
Organización informal
Objetivos organizacionales
Individuo
Grupo social
23
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
Comparación entre modelos clásico y humanista

• Modelo Humanista
• Énfasis en la persona y el grupo social
• Concepto de hombre social
• Recompensas sociales y simbólicas
• Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de
  las personas
• Preocupación por el contexto del cargo
• El gerente es líder
• Comunicación e información
• Participación en las decisiones

• Modelo Clásico
• Énfasis en la tarea y la tecnología
• Concepto de hombre económico
• Recompensas salariales y materiales
• Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo
• Preocupación por el contenido del cargo
• El gerente imparte las órdenes
• Ordenes e imposiciones
• Obediencia estricta

24
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
c) Modelo Situacional o Contingencial
Este método tiene en cuenta dos variables Las
diferencias individuales de las personas Las
tareas involucradas Se dice que es situacional
porque depende de la adecuación del diseño del
cargo a esas dos variables. En el modelo
situacional convergen tres variables la
estructura organizacional, la tarea y la persona.
25
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
c) Modelo Situacional o Contingencial
El modelo situacional supone la aplicación de la
capacidad de autodirección y autocontrol de las
personas y, sobre todo, de objetivos planeados
conjuntamente con el ocupante del cargo y el
gerente para que el cargo sea un verdadero factor
de motivación. Además se deben considerar 1.
Elevada motivación intrínseca 2. Desempeño de la
calidad en el trabajo 3. Elevada satisfacción con
el trabajo 4. Reducción del ausentismo y rotación
26
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
Dimensiones esenciales del Modelo Situacional
Variedad Autonomía Significado de la
tarea Identidad con la tarea Retroalimentación
27
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
Las cinco dimensiones esenciales del Modelo
Situacional
Bajo grado
Alto grado
Trabajo variado y diversificado. Las operaciones
son diferentes y las capacidades y habilidades
variadas. Diversidad y desafíos en los cuales la
persona ejecuta varias actividades diferentes e
innovadoras
Trabajo secuencial, uniforme, parcial, aburrido.
Las operaciones, capacidades y habilidades son
siempre las mismas, sin cambiar ni variar.
Monotonía y rutina
Variedad
Amplia libertad para planear y programar el
trabajo, elegir el equipo, el sitio y método de
trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge
el sitio, el método y el equipo
Trabajo programado con rigidez, sitios y equipos
definitivos, y métodos preestablecidos. El jefe
determina qué, cuándo, dónde y cómo ejecutar la
tarea
Autonomía
28
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
Las cinco dimensiones esenciales del Modelo
Situacional (continuación)
Bajo grado
Alto grado
Conocimiento amplio de la repercusión del trabajo
en los demás trabajos de la empresa. Visión
amplia de sus consecuencias y de sus
interdependencias
Desconocimiento del efecto y las
interdependencias de las tareas sobre las otras
de la empresa. Visión estrecha, confinada,
aislada, miope de la actividad
Significado de la tarea
Trabajo integral, global y con significado para
la persona, lo cual le permite identificarse con
éste. El sitio y el trabajo "pertenecen" a la
persona
Trabajo específico, fragmentado y parcial, sin
sentido psicológico para la persona, que se
frustra y se aliena. Trabajo extraño
Identidad con las tareas
29
3.2.3 Modelos de diseño de cargos
Las cinco dimensiones esenciales del Modelo
Situacional, (continuación)
Bajo grado
Alto grado
Información clara sobre el desempeño y el
resultado del trabajo. Perfecta e inmediata
noción sobre el desempeño. Sentido de
autoevaluación, autodirección y autorrealización
Ninguna información sobre el desempeño o el
resultado del trabajo. Ignorancia sobre el
desempeño. Necesidad de evaluación externa y de
incentivo salarial como refuerzo
Retroalimentación
30
3.2.4 Enriquecimiento de cargos
Carga vertical aumenta la complejidad del cargo
Atribuir responsabilidades más elevadas
Para enriquecer se deben redistribuir sus
elementos
Incluir el trabajo posterior
Incluir el trabajo previo
Enriquecimiento
Atribuir a otras personas o automatizar tareas
Carga Horizontal aumenta la variedad del cargo
Enriquecimiento
31
3.2.4 Enriquecimiento de cargos
Ventajas

1. Elevada motivación intrínseca del trabajo
2. Desempeño de alta calidad en el trabajo
3. Elevada satisfacción en el trabajo
4. Reducción de ausencia y desvinculación

Por qué los resultados del trabajo aumentan?

1. Cuando la persona cree que el trabajo es
   significativo y tiene valor
2. Cuando la persona se siente responsable de los
   resultados del trabajo
3. Cuando la persona conoce los resultados que
   obtiene al hacer el trabajo

32
3.2.4 Enriquecimiento de cargos
Actitud del empleado frente al cargo y frente a
la empresa

• Actividades variadas e innovadoras
• Identificación con las tareas
• Comprensión del significado
• Autonomía e interdependencia
• Retroalimentación de los resultados
• Percepción de la responsabilidad
• Satisfacción en el cargo
• Trabajo en equipo
• Buena remuneración
• Beneficios adecuados
• Calidad de vida en el trabajo
• Participación en los resultados

Frente al cargo
Actitud del empleado

• Clima organizacional positivo
• Cultura democrática y participativa
• Reconocimiento y status
• Ambiente psicológico agradable
• Libertad y autonomía
• Comunicación intensa
• Oportunidades de crecimiento
• Liderazgo innovador
• Orgullo de la empresa
• Calidad de vida
• Participación en los resultados

Frente a la empresa
33
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Descripción de cargo

Significa relacionar qué hace el ocupante, cómo
lo hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo
hace. Es un resumen del contenido del cargo y de
las principales responsabilidades de éste.
Análisis de cargo
Significa detallar qué exige el cargo del
ocupante en términos de conocimientos,
habilidades y capacidades para desempeñarlo de
manera adecuada.
34
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Descripción de cargo

Nombre del cargo
1. Nivel del cargo 2. Subordinación 3.
Supervisión 4. Comunicaciones colaterales
Posición del cargo en el organigrama
Descripción del cargo
Qué hace? Cuándo lo hace? Cómo lo hace? Dónde
lo hace? Por qué lo hace?
Contenido del cargo
35
3.2.5 Descripción y análisis de cargos
Contenidos del cargo según la descripción de
cargos
Tareas y actividades a ejecutar
Qué hace?
Periodicidad Diaria semanal mensual anual
esporádica
Cuándo lo hace?
A través de Personas máquinas y
equipos materiales datos e información
Contenido del cargo
Cómo lo hace?
Dónde lo hace?
Sitio y ambiente de trabajo
Por qué lo hace?
Objetivos del cargo Metas y resultados por
alcanzar
36
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Información que debe contener una Descripción de
  Cargos

• Datos Básicos
• Resumen del Cargo
• Condiciones de Trabajo

37
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Datos Básicos
• Una descripción de cargos puede incluir
  información como el código que se haya asignado
  al cargo (clave del departamento, si el cargo
  está sindicalizado o no, el número de personas
  que lo desempeñan)

38
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Datos Básicos (continuación)

• Fecha, para determinar si la descripción se
  encuentra actualizada o no.
• Datos de la persona que describió el cargo, para
  que el departamento de personal verifique la
  calidad de su desempeño y pueda proporcionar
  retroalimentación a sus analistas.
• Localización departamento, división, turno (del
  cargo).
• Jerarquía, para establecer niveles de
  compensación.
• Supervisor, es la persona que ejerce autoridad
  directa sobre el cargo y está vinculada de muchas
  maneras con el desempeño que se logre.
• Características especiales régimen de pagos por
  tiempo extra, si se pueden pedir cambios de
  horario, si debe existir disponibilidad para
  viajar, etc.

39
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Resumen del Cargo

Después de la sección de identificación, suele
continuarse con un resumen de las actividades que
se deben desempeñar. Es ideal que el resumen
conste de pocas frases, precisas y objetivas.
Cada responsabilidad se describe en términos de
las acciones esperadas y se destaca el desempeño
40
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Condiciones de Trabajo

No sólo las condiciones físicas del entorno en
que debe desempeñarse la labor, sino también las
horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras características
41
3.2.5 Descripción y análisis de cargos
Aprobaciones
Las descripciones de cargos influyen en las
decisiones sobre personal. Es preciso verificar
su precisión. Esa verificación la puede realizar
el supervisor del analista, el gerente de
departamento en que se ubica el cargo y el
gerente de personal
42
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Factores de especificación en el análisis de cargo

• Instrucción necesaria
• Experiencia anterior
• Iniciativa
• Aptitudes

Requisitos intelectuales

• Esfuerzo físico
• Concentración visual o intelectual
• Destrezas o habilidades
• Constitución física

Requisitos físicos
Factores de especificación

• Supervisión de personas
• Material, equipo o herramientas
• Dinero, títulos o documentos
• Contactos internos o externos

Responsabilidades por
Condiciones de trabajo

• Ambiente físico de trabajo
• Riesgos de accidentes

43
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Las principales actividades gerenciales
  vinculadas con la información sobre el análisis
  de cargos son

1. Compensación equitativa y justa 2. Ubicación
de los empleados en los cargos adecuados.
3. Determinación de niveles realistas de
desempeño. 4. Creación de canales de
capacitación y desarrollo. 5. Identificación de
candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeación de las necesidades de capacitación
de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones
que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la
manera en que los cambios en el entorno afectan
el desempeño de los empleados. 9. Eliminar
requisitos y demandas no indispensables.
10.Conocer las necesidades reales de recursos
humanos de una empresa
44
3.2.5 Descripción y análisis de cargos

• Empleos de la información del análisis de cargos

Función
Información
Resultado
Anális del cargo
Estructura organizacional de cargos
Tareas, calificaciones, resultados esperados
Diseño del cargo
Reclutamiento y selección
Esquemas de selección y de promoción
Calificación requerida
Programas de entrenamiento
Tareas, habilidades, comportamientos, actitudes
Entrenamiento y desarrollo
Criterios de evaluación de desempeño
Esquemas de comportamiento o resultados esperados
Evaluación del desempeño
Descripción de cargos, evaluación y clasificación
de cargos y franjas salariales
Tareas, habilidades, comportamientos, premios e
incentivos
Remuneración
45
3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Obtención de Información para el Análisis de
  Cargos

Antes de estudiar cada cargo, los analistas
estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal,
materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad. Estudian
también los informes que generan varias fuentes
como la misma empresa, otras entidades del ramo,
informes oficiales. Provistos de un panorama
general sobre la organización y su desempeño.
Para la obtención
46
3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Para la obtención de la información se realizan
  los siguientes pasos

1. Identificación de cargos 2. Desarrollo del
cuestionario 3. Identificación y
actualización Deberes y responsabilidades
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
Niveles de desempeño 4. Obtención de
datos   Observación directa. Cuestionarios.
Entrevistas. Métodos Mixtos.
47
3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Etapas del Análisis de Cargos
• Un programa de análisis de cargos comprende 3
  etapas

Etapa de planeación Es la fase donde se planea
cuidadosamente todo el trabajo de análisis de
cargos, es una fase de oficina y de
laboratorio. Etapa de Preparación En esta
fase se aprestan las personas, los esquemas y los
materiales de trabajo. Etapa de ejecución En
esta fase se recolectan los datos relativos a los
cargos que van a analizarse y se redacta el
análisis.
48
3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Etapa de Preparación

1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de
los analistas de cargos que conforman el grupo de
trabajo. 2. Preparación del material de trabajo
(formularios, folletos, etc.). 3. Disposición
del ambiente (informes a la dirección, a la
gerencia, a la supervisión y a todo el personal
incluido en el programa de análisis de
cargos). 4. Recolección previa de datos.
49
3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Etapa de Ejecución

1. Recolección de datos mediante los métodos de
análisis elegidos, a través del ocupante del
cargo o del supervisor. 2. Selección de los datos
obtenidos. 3. Redacción provisional del análisis,
hecha por el analista de cargos. 4. Presentación
de la redacción provisional del análisis al
supervisor para que la ratifique o la
rectifique. 5. Redacción definitiva del análisis
de cargos. 6. Presentación de la redacción
definitiva del análisis de cargos para su
aprobación.
50
3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Etapa de Ejecución

1. Recolección de datos mediante los métodos de
análisis elegidos, a través del ocupante del
cargo o del supervisor. 2. Selección de los datos
obtenidos. 3. Redacción provisional del análisis,
hecha por el analista de cargos. 4. Presentación
de la redacción provisional del análisis al
supervisor para que la ratifique o la
rectifique. 5. Redacción definitiva del análisis
de cargos. 6. Presentación de la redacción
definitiva del análisis de cargos para su
aprobación.
51
3.3 Evaluación del desempeño humano

• 3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño
• 3.3.2 Quién debe evaluar el desempeño
• 3.3.3 Métodos tradicionales de evaluación de
  desempeño
• 3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación
  del desempeño
• 3.3.5 Aplicaciones de la evaluación de desempeño

52
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Definiciones

La evaluación del desempeño es el proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global
del empleado. Es un proceso de revisar la
actividad productiva del pasado para evaluar la
contribución que el trabajador hace para que se
logren los objetivos del sistema
administrativo. Es la identificación, medición y
administración del desempeño humano en las
organizaciones. Es un procedimiento estructural
y sistemático para medir, evaluar e influir sobre
los atributos, comportamiento y resultados
relacionados con el trabajo, con el fin de
descubrir en qué medida es productivo el
empleado, y si podrá mejorar su rendimiento
futuro
53
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Premisas para la evaluación

1. Por qué se debe evaluar?
2. Qué desempeño se debe evaluar?
3. Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. Quién debe evaluar el desempeño?
5. Cuándo de debe evaluar el desempeño?
6. Cómo se debe comunicar la evaluación de
   desempeño?

54
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Objetivos

1. Permitir condiciones de medición de la
evaluación del potencial humano en el sentido de
terminar su aplicación. 2. Permitir el
tratamiento de los RH como un recurso básico de
la organización y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente dependiendo de la
forma de la administración. 3. Dar oportunidades
de crecimiento y condiciones de efectiva
participación todos los miembros de la
organización, teniendo en cuenta, de una parte
los objetivos de la organización y, de otra, los
objetivos individuales.
55
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Ventajas

1. Mejora el desempeño. Mediante la
retroalimentación sobre el desempeño, el gerente
y el especialista de personal realizan acciones
adecuadas para mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organización. 2. Políticas de
compensación. Las evaluaciones del desempeño
ayudan a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir qué tasas de
aumento. 3. Decisiones de ubicación. Las
promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo general en el desempeño anterior o
en el previsto. 4. Necesidad de capacitación y
desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al
empleado.
56
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Ventajas

5. Planeación y desarrollo de la carrera
profesional. La retroalimentación sobre el
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas. 6. Impresión de la
información. El desempeño insuficiente puede
indicar que existen errores en la información de
análisis de puestos, los planes de RH o cualquier
otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal. 7 Errores en el diseño
de puestos. El desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del
puesto. 8 Desafíos externos. En ocasiones el
desempeño se ve influido por factores externos,
como familia, salud, las finanzas, etc..
57
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Puntos débiles

1. Cuando las personas involucradas en la evaluación
   la perciben como una situación de recompensa o
   castigo por el desempeño anterior
2. Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento
   de formularios que en la evaluación crítica y
   objetiva del desempeño
3. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso
   como injusto o tendencioso. La falta de equidad
   perjudica profundamente el proceso de evaluación
4. Cuando los comentarios desfavorables del
   evaluador conducen a una reacción negativa del
   evaluado.
5. Cuando la evaluación es inocuo, es decir, cuando
   está basada en factores de evaluación que no
   conducen a nada y no agregan valor a nadie.

58
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Elementos de los sistemas de evaluación del
  desempeño.

1. Estándares de desempeño. La evaluación del
desempeño requiere de estándares que constituyen
los parámetros que permiten mediciones más
objetivas. Estos estándares deben guardar
estrecha relación con los resultados que se
desean en cada puesto, se despenden en forma
directa del análisis de puestos. 2. Mediciones
del desempeño. La evaluación del desempeño debe
disponer de mediciones del desempeño, que son los
sistemas de calificación de cada labor. Deben ser
de uso fácil, confiables y capaces de
calificarlos elementos esenciales que determinan
el desempeño.
59
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño

• Elementos de los sistemas de evaluación del
  desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden realizarse
en forma directa o indirecta. Es directa cuando
el que califica lo hace en persona, e indirecta
cuando utiliza otros medios, por ejemplo aplica
un examen. Las mediciones pueden ser objetivas o
subjetivas. Son objetivas cuando son posibles de
verificar por otra persona. Por lo general las
mediciones tienden a ser cualitativas.
60
3.3.2 Quién debe evaluar el desempeño

• Alternativas

1. Autoevaluación de desempeño
2. El gerente
3. El empleado y el gerente
4. Equipo de trabajo
5. Evaluación de 360º
6. Evaluación hacia arriba
7. Comisión de evaluación de desempeño
8. Órgano de RH

61
3.3.2 Quién debe evaluar el desempeño

• De quién es la responsabilidad de la evaluación
  de desempeño

Jefe inmediato
Comisión de evaluación de desempeño
Órgano de RH
Empleado
Pares
Colegas
Clientes internos
Clientes externos
Subordinados
62
3.3.3 Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño

• Criterios (factores) de evaluación de desempeño

Habilidades/ capacidades/ necesidades/rasgos Comportamientos Metas y resultados
Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentación personal Sensatez Capacidad de realización Comprensión de situaciones Facilidad de aprendizaje Desempeño de la tarea Espíritu de equipo Relaciones humanas Cooperación Creatividad Liderazgo Hábitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atención del cliente Satisfacción del cliente Reducción de costos Rapidez en las soluciones Reducción de desperdicios Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atención a los plazos Enfoque en los resultados
63
3.3.3 Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño

• I) Métodos basados en el desempeño del pasado

La ventaja de estos métodos es que se basan en
eventos que ya ocurrieron y que por lo tanto
pueden ser medidos. La desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ya
ocurrió. Pero en todo caso permiten saber al
trabajador si sus esfuerzos están correctamente
dirigidos y modificar su conducta en caso de ser
necesario.
64
3.3.3 Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño

• I) Métodos basados en el desempeño del pasado

1. Técnica de escala gráfica
2. Listas de verificación
3. Método de selección forzada
4. Método de incidente crítico
5. Escalas de calificación conductual
6. Método de verificación de campo
7. Métodos de evaluación en grupos
8. Método de categorización
9. Método de distribución forzada
10. Método de comparación de pares

65
1) Técnica de escala gráfica Es una escala que
enlista varias características y un rango de
desempeño para cada una. Al subordinado se le
califica al identificar la calificación que mejor
describa su nivel de desempeño para cada
característica. Característica Inaceptable
Pobre Aceptable Bueno Excelente (factor)
(Deficiente) (Apenas (Regular) (Bueno)
(Óptimo)
aceptable) 1
2 3 4 5 1. Confiabilidad ------- -------
---------- ------- ------- 2. Iniciativa
------- ------- ---------- -------
------- 3. Rendimiento ------- -------
---------- ------- ------- 4. Etc.
66
1) Escala gráfica de evaluación de desempeño
Factores Óptimo Bueno Regular Apenas aceptable Deficiente
Producción (cantidad de trabajo realizado) Siempre supera los estándares A veces supera los estándares Satisface los estándares A veces por debajo de los estándares Siempre está por debajo de los estándares
Calidad (esmero en el trabajo) Excepcional calidad en el trabajo Calidad superior en el trabajo Calidad satisfactoria Calidad insatisfactoria Pésima calidad en el trabajo
Conocimiento del trabajo (experiencia en el trabajo) Conoce todo el trabajo Conoce más de lo necesario Conoce lo suficiente Conoce parte del trabajo Conoce poco del trabajo
Cooperación (relaciones interpersonales) Excelente espíritu de colaboración Buen espíritu de colaboración Colabora normalmente Colabora poco No colabora
Comprensión de situaciones (capacidad para resolver problemas) Excelente capacidad de intuición Buena capacidad de intuición Capacidad satisfactoria de intuición Poca capacidad de intuición Ninguna capacidad de intuición
67
1) Técnica de escala gráfica

• Pros
• Facilidad de planeación y construcción del
  instrumento evaluación
• Simplicidad y facilidad de comprensión y
  utilización
• Visión gráfica y global de los factores de
  evaluación involucrados
• Facilidad en la comparación de los resultados de
  varios empleados
• Proporciona fácil retroalimentación de datos del
  evaluado

• Contras
• Superficialidad y subjetividad en la evaluación
  del desempeño
• Produce efecto generalizador (efecto de halo) si
  el evaluado recibe bueno en un factor,
  probablemente recibirá bueno en los demás
• Falla por la categorización y homogeneización de
  las características individuales
• Limitación de factores de evaluación funciona
  como sistema cerrado
• Rigidez y reduccionismo en el proceso de
  evaluación

68
2) Listas de verificación Está basado en una
relación de factores de evaluación que se deben
considerar en cada empleado. Cada factor recibe
una evaluación cuantitativa. Funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente
evalúe las características principales de un
empleado. En la práctica es una simplificación
del método de la escala gráfica
69
Método de evaluación de desempeño por listas de
verificación
Evaluación de desempeño Nombre
__________________ Cargo___________
Departamento___
Área de desempeño 1 2 3 4 5
Área de desempeño 1 2 3 4 5
Habilidad para decidir
Acepta cambios
Acepta dirección
Acepta responsabilidades
Actitud
Atención a las reglas
Cooperación
Autonomía
Atención a los costos
Iniciativa personal
Soporta estrés y presión
Conocimiento del trabajo
Liderazgo
Calidad del trabajo
Cantidad de producción
Prácticas de seguridad
Planeación y organización
Cuidado del patrimonio
70
3) Método de selección forzada Consiste en
evaluar el desempeño de las personas mediante
bloques de frase descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada
bloque está compuesto por dos, cuatro o más
frases. El evaluador debe escoger forzosamente
una o dos frases en cada bloque, las que más se
apliquen al desempeño del empleado evaluado, o
escoger la frase que más represnta el desempeño
del empleado y la frase que más se distancia de
él.

• Pros
• Evita el efecto de generalización (efecto halo)
  en la evaluación
• Reduce la influencia personal del evaluador, es
  decir, la subjetividad
• No requiere entrenamiento de evaluadores para
  aplicarlo

• Contras
• Complejidad para la planeación y construcción del
  instrumento
• No proporciona visión general de los resultados
  de la evaluación
• No genera retroalimentación de datos ni permite
  comparación
• No permite obtener conclusión de los resultados
• Ninguna participación activa del empleado

71
3) Método de selección forzada
Evaluación de desempeño Nombre
__________________ Cargo___________
Departamento___ En seguida encontrará bloques
de frases. Escriba una "x" en la columna del
lado, con el signo "" para indicar la frase que
mejor define el desempeño del empleado, y con un
signo "-" para la frase que menos define su
desempeño. No deje ningún bloque sin bloque sin
llenar
Presenta producción elevada Comportamiento dinámico Dificultad con los números Es muy sociable Nº -
Nunca se muestra antipático Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo Nº -
72
4) Método de incidente crítico El evaluador
lleva una bitácora de cada empleado de las
acciones más destacadas (positivas o negativas).
Los registros corresponden solo al periodo
evaluado y exclusivamente las imputables al
empleado. Ejemplo Feb 12 Advirtió que la
puerta de emergencia estaba deteriorada
y avisó al departamento de
mantenimiento. Feb 20 Salió del laboratorio
durante 25 minutos y dejó el me- chero
encendido.
73
5) Escalas de calificación conductual Utilizan
el sistema de comparación del desempeño del
empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. A partir de descripciones de
desempeño aceptable e inaceptable obtenidas del
diseño del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos
que permiten medir el desempeño.
74
6) Método de verificación de campo Un
representante calificado del departamento de
personal participa en la puntuación que conceden
a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información
sobre desempeño del empleado al supervisor
inmediato. Se prepara la evaluación en función de
esa información. Se envía al supervisor para su
verificación, discuta con el representante y
luego con el empleado. Finalmente se registran
las puntuaciones y conclusiones.
75
7) Métodos de evaluación en grupos Se basa en
la comparación entre el desempeño del empleado y
el de sus compañeros de trabajo. Son muy útiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mérito, promociones y
distinciones. Con frecuencia los resultados no se
revelan al empleado ya que esto puede conducir a
una competencia interna en vez de llevar a la
cooperación.
76
8) Método de categorización Consiste en
clasificar a los empleados del mejor al peor en
torno a una característica en particular. Se hace
un listado de todos los empleados a evaluar, se
busca el mejor y el peor. Después de elige el
segundo mejor y el segundo mejor, alternando
entre mejores y peores hasta que se haya
clasificado a todos los empleados a clasificar..
77
9) Método de distribución forzada Se colocan
porcentajes predeterminados de calificación en
diversas categorías de desempeño. (15 los de
desempeño alto, 20 los desempeño alto promedio).
78
10) Método de comparación de pares Primero se
debe realizar una tabla de todos los posibles
pares de empleados para cada característica. A
continuación, para cada característica se debe
indicar con un ó quien es ese par. Más tarde,
se suma el número de veces que un empleado tuvo
un mejor resultado.
79
3.3.3 Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño

• II) Métodos basados en el desempeño futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la
evaluación del potencial empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. 1)
Autoevaluaciones 2) Administración por
objetivos 3) Evaluaciones sicológicas 4) Métodos
de los centros de evaluación
80
1) Autoevaluaciones Llevar a los empleados a
efectuar una autoevaluación puede constituir una
técnica de evaluación muy útil, cuando el
objetivo de esta última es alentar el desarrollo
individual, ya que es menos probable que se
presenten actitudes defensivas. Además, pueden
ser de utilidad para determinar objetivos
personales a futuro. Este método puede
orientarse también al desempeño pasado.
81

• 2) Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

En la actualidad la EPPO es democrática,
participativa, envolvente y motivadora. Dentro de
EPPO, la evaluación de desempeño atraviesa por
seis etapas

1. Formulación de objetivos consensuales.
2. Compromiso personal frente a la consecución de
   los objetivos conjuntamente establecidos.
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de
   recursos y los medios necesarios para conseguir
   los objetivos.
4. Desempeño (comportamiento del evaluado para
   conseguir los objetivos establecidos).
5. Monitoreo constante de los resultados y
   comparación de los objetivos formulados.
6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta
   continua.

82

• Proceso de administración participativa por
  objetivos

Retroalimentación
Formulación conjunta de objetivos consensuales
Acción individual del gerente proporcionar
apoyo, dirección y orientación de recursos
Evaluación conjunta del alcance de los objetivos
y reinicio del proceso
Gerente y subordinado se reunen
Acción individual del subordinado desempeñar las
tareas
Retroalimentación
83
3) Evaluaciones psicológicas Se cuenta con
sicólogos profesionales de planta, siendo su
función principal la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior. Se hace a
través de entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, plática con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones. Finalmente el
psicólog prepara una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro.
84
4) Métodos de los centros de evaluación Son
una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados, que se basan en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores. Suele
utilizarse con grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo futuro. Se les somete a una evaluación
individual. A continuación se selecciona a los
mejores para someterlos a entrevista en
profundidad.
85
3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación
del desempeño

• Barreras para la evaluación

1) Barreras comunes en la evaluación del
desempeño 2) Barreras debido a elementos
subjetivos del calificador 3) Barreras debido a
la actitud del empleado frente a la evaluación
86
3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación
del desempeño

• 1) Barreras comunes en la evaluación del desempeño

1. Carencia de estándares 2. Estándares poco
claros (demasiado abierto a la interpretación) 3.
Mala retroalimentación hacia el empleado 4.
Evaluaciones fallidas del desempeño 5.
Comunicaciones negativas 6. Incapacidad para
aplicar datos de evaluación
87
3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación
del desempeño

• 2) Barreras debido a elementos subjetivos del
  calificador

1. Prejuicios personales 2. Tendencia a la
medición central 3. Lentitud o rigidez 4. Efecto
de halo 5. Interferencias de razones
subconsciente 6. El efecto de acontecimientos
recientes
88
3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación
del desempeño

• 3) Barreras debido a la actitud del empleado
  frente a la evaluación

Los siquiatras saben que si cada uno de nosotros
tuviera que absorber todo el impacto de los
problemas y tensiones de la vida diaria,
probablemente no resistiríamos la presión, por
tanto, todos establecemos mecanismos de defensa
que nos ayudan a anular las experiencias
dolorosas. Cuando se acusa a una persona de mal
desempeño, con frecuencia la primera reacción es
negarlo. Al negar la falta la persona evita tener
que cuestionar su competencia. Reacciones a las
críticas con Ira y agresión
89
3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación
del desempeño

• 3) Barreras debido a la actitud del empleado
  frente a la evaluación

1. Superación de dificultades 2. Utilización de
criterios múltiples (complejidad del trabajo). 3.
Rasgos de poca importancia (fidelidad,
iniciativa, valor, .....) 4. Combinación de
métodos 5. Uso de evaluadores múltiples 6.
Evaluación selectiva 7. Entrenamientos de
evaluadores.
90
3.3.5 Aplicaciones de la evaluación de desempeño

• Aplicaciones y propósitos

1. Procesos de admisión de personas
2. Procesos de aplicación de personas
3. Procesos de compensación de personas
4. Procesos de desarrollo de personas
5. Procesos de mantenimiento de personas
6. Proceso de monitoreo personas

91
3.3.5 Aplicaciones de la evaluación de desempeño

• Evaluación de desempeño como integradora de las
  prácticas de ARH

Admisión de personas
Localizar personas con características adecuadas
a los negocios de la organización
Indicar si las personas están bien integradas a
sus respectivos cargos
Aplicación de personas
Evaluación de desempeño como elemento integrador
de las prácticas de RH
Compensación de personas
Indicar si las personas están compensadas y
remuneradas adecuadamente
Indicar las fortalezas y debilidades, las
potencialidades que se deben ampliar y las
deficiencias que se deben corregir
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Indicar el desempeño y los resultados alcanzados
a las personas
Proporcionar retroalimentación a las personas
sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo
Monitoreo de personas