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Title: An


1
Análise e Elaboração de Projetos
  • Prof. José Augusto Paes Deccache
    jdeccache_at_uol.com.br
  • 2007

2
Referência bibliográfica GESTÃO DE
PROJETOS Autor Luís César de Moura Menezes
3
O QUE É UM PROJETO
  • Assistimos a um universo enorme dessas
    Terminologias por vezes banalizadas no ambiente
    empresarial. São termos como sistemas,
    organizações, líder, comunicação, que perdem sua
    força por estarem frequentemente presentes em
    situações indevidas.
  • Isso também acontece com o termo projeto. Seguem
    algumas destas versões

4
O QUE É UM PROJETO
  • Pessoas associam-no à atividade de pessoas que
    trabalham num escritório ou área que gere
    serviços e soluções engenheiradas
  • Outros já o associam à elaboração de um documento
    que visa à obtenção de fundos que viabilizem a
    empreitada é o projeto econômico
  • Outros o associam a um desenho, seja ele
    arquitetônico, seja de engenharia, seja
    eletrônico, gerado numa prancheta

5
O QUE É UM PROJETO
  • Outros falam de projetos como qualquer
    iniciativa que se destaque em suas operações
  • Campanhas são por vezes identificadas como
    projetos
  • Programas do governo são tratados como projetos.

6
Afinal de contas, o que é um projeto?
  • Muitas são as definições que podemos encontrar
    na bibliografia de projetos.
  • Preferimos optar por um alinhamento à definição
    do PMI Project Management Institute organismo
    internacional que atua como orientador e
    normatizador nessa área do conhecimento.

7
Conceito de projetos
  • Um empreendimento único que deve apresentar um
    início e um fim claramente definidos e que,
    conduzido por pessoas possa atingir seus
    objetivos respeitando os parâmetros de prazo,
    custo e qualidade .

8
O que é Gerenciamento por projetos?
  • E o planejamento, programação e controle das
    atividades do projeto para atingir os objetivos
    do projeto.
  • O controle e gerenciamento de um projeto se dá
    por três fatores básicos

9
O que é Gerenciamento por projetos?
  • Qualidade
  • tempo
    Custo



Recurso
10
Fatores que provocam projetos nas organizações
Crise do Estado
Parcerias
Iniciativa privada
Globalização
Empresa
Distribuição de renda
Competitividade
Preservaçao ambiental
Desverticalização
11
Busca da competitividade
ESTRUTURAL
  • Estabilidade monetária, juros
  • Infra-estrutura, burocracia
  • Tributos

SETORIAL
  • Relação com fornecedores
  • Relação com clientes
  • Relação com concorrentes

INTERNO
  • Fator técnico
  • Fator de recursos humanos
  • Fator organizacional

12
Vantagens competitivas
  • As empresas procuram estabelecer estratégias para
    manter-se no mercado e crescer.
  • atributos qualificadores
  • atributos ganhadores de pedidos (diferenciam o
    produto ou serviço)
  • A aquisição de vantagens competitivas é um
    fator-chave para o sucesso das organizações

13
Cinco vantagens competitivas
  • Qualidade - fazer as coisas certas, evitando
    perdas e retrabalho.
  • Velocidade - melhoria no processo para produzir
    mais rapidamente.
  • Confiabilidade - atender os pedidos pontualmente
    na data acordada.
  • Flexibilidade - mudar, alterar a produção e os
    produtos em tipo e quantidade, rápida e
    eficazmente.
  • Custo - capacidade de tornar as coisas mais
    baratas.

14
Atividades rotineiras e projetos
  • Rotineiras
  • ciclos curtos de duração
  • desenvolvidas apenas por um indivíduo
  • são bem conhecidas
  • não tem cronologia acentuada
  • as vezes mecanizadas
  • forte resistência a mudanças
  • são geridas através da administração da capacidade

15
Atividades rotineiras e projetos
  • Projetos
  • elevado conteúdo de inovação
  • tarefas pouco ou quase nada rotineiras
  • as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a
    isso
  • procuram adaptar-se às mudanças que ocorrem ao
    meio
  • são geridas através do planejamento das
    atividades que são inovadoras

16
Conclusão
  • Inúmeros são os fatores que nos impulsionam a
    criar, desenvolver e gerenciar os projetos.
    Alguns desses fatores podem ser perceptíveis a
    olho nu, dada a voracidade dos movimentos
    presentes no ambiente. Outros fatores são menos
    perceptíveis. Precisam da observação cuidadosa do
    gestor para perceber qual tipo de sistema
    produtivo ele tem em suas mãos, para que se faça
    uma escolha adequada da metodologia e das
    ferramentas a serem empregadas em sua gestão.
  • Identificar a atividade inovadora, trabalhá-la
    adequadamente são atribuições que um gestor deve
    ter.
  • Os projetos não se anunciam eles dever ser
    identificados como tal e, assim, devem receber
    suas atenções específicas para que os resultados
    pretendidos possam ser, de fato obtidos.

17
A necessidade do projeto
  • Por que os projetos são tão importantes para as
    empresas?
  • Muitos fatores determinam o início de um projeto
  • Melhoria em produto
  • Novo produto
  • Melhoria interna
  • Mudança organizacional
  • Produto único
  • Gestão estratégica da empresa
  • Trabalhando com prazo e recursos limitados
  • Compartilhamento de recursos escassos.

18
Identificando um projeto
  • Observar os processos produtivos da organização.
  • identificar se as soluções que queremos são
  • soluções padrão
  • soluções inovadoras
  • Fatores por meio dos quais podemos observar os
    processos que nos envolve no dia-a-dia
  • atendimento (planejamento, programação e controle
    de produção)
  • procuramos encaixar o pedido do Cliente em
    determinado lote ou entre lotes
  • tem-se que verificar questões como carga de
    máquina, balanceamento de linhas de produção ou
    prioridades
  • soluções inovadoras prestam-se ao pronto
    atendimento, apesar de não ser imediatas
  • pode-se dizer ao Cliente quando ele será atendido

19
Identificando um projeto
  • estoques
  • são efetuados altos investimentos em estoques
    reguladores
  • o balanço estoque - demanda (matéria prima,
    componentes, produtos acabados) é uma equação de
    difícil solução
  • algumas vezes é necessário fazer um estoque de
    segurança
  • como solução inovadora deve-se pensar na
    flexibilidade de estoque
  • cada caso é atendido individualmente o que exige
    rapidez e acesso a fornecedores específicos.
  • tarefas
  • temos tarefas rotineiras, repetitivas e
    padronizadas
  • que podem ser facilmente parametrizadas
  • que permitem maior controle
  • de fácil planejamento e execução
  • solução inovadoras são mais complexas e são
    totalmente ao contrário do acima exposto.

20
Identificando um projeto
  • recursos humanos
  • recursos humanos envolvidos em atividades
    rotineiras não necessitam ser muito capacitados
  • tarefas fragmentadas e repetitivas permitem
    instruções de menor complexidade
  • tarefas inovadoras requerem soluções mais
    complexas
  • exigem interdisciplinaridade
  • capacidade de relacionamento pessoal.
  • reserva e capacidade
  • soluções padronizadas trabalham com reserva de
    recursos (materiais e estoques intermediários e
    finais)
  • soluções inovadoras empregam estoque de
    capacidade, recursos de prontidão para serem
    empregados na elaboração dos produtos.

21
Identificando um projeto
  • processos
  • soluções padrões utilizam processos também
    padronizados, conhecidos e dominados
  • com elevada capacidade de determinação de seus
    indicadores de desempenho.
  • soluções inovadoras exigem processo variados
  • que atendam as especificidades desse tipo de
    atividade.
  • atendimento ao Cliente
  • a interferência do Cliente em produtos-padrão é
    praticamente nula
  • as soluções inovadoras permitem e até planejam
    elevada interface com o Cliente no
    acompanhamento dos resultados

22
Identificação de processos e projetos de rotinas
  • Características

Solução-padrão
Solução inovadora
Atendimento
Planejamento e programação
Pronto atendimento
Estoques
Altos investimentos
Flexibilidade
Tarefas
Padronizadas
Não rotineiras
Recursos humanos
Pequena capacitação
Capacitados
Reserva/capacidade
Materiais e produtos
Capacidade estocada
Processos
Padronizados
Variados
Interferência do Cliente
Pouca ou nenhuma
Grande
23
Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira
  • Vamos assumir que situações inovadoras são
    projetos
  • não basta ser inovador para ser projeto.
  • alguns outros fatores têm que estar presentes
  • Fatores importantes para diferenciar projetos de
    atividades rotineiras
  • Objetivos
  • atividades rotineiras sempre que atingem
    determinado objetivo, assumem outro objetivo e
    continuam seu trabalho (redução de refugos,
    quantidade produzida, etc)
  • um projeto termina quando seu objetivo é atingido.

24
Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira
  • Horizonte temporal
  • atividades rotineiras continuam para sempre sem
    interrupções
  • sofrem pequenas alterações de forma, ferramenta,
    etc.
  • o horizonte temporal num projeto é limitado.
  • o projeto tem um prazo para ser realizado.
  • tem uma data de término que deve ser cumprida.
  • Recursos humanos
  • atividades rotineira têm segurança de permanência
    nos postos de trabalho.
  • nos projetos isso inexiste. Os recursos são
    alocados para o período de vigência do projeto.
  • alguns recursos nem chegam ao final do projeto,
    tem uma participação limitada.

25
Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira
  • Cronologia
  • atividades rotineira são contínuas, acontecem no
    dia-a-dia e se repetem.
  • nos projetos as atividades têm data início e
    término bem amarradas.
  • cada dia mais essas datas figuram em contratos.
  • Conhecimento prévio do trabalho
  • atividades rotineiras são conhecidas e dominadas
  • seus processos podem ser administrados por serem
    conhecidos.
  • permitem maior previsibilidade
  • o trabalho nos projetos é bastante inovador.
  • exigem estudos específicos a cada projeto.
  • os trabalhos têm um certo grau de incerteza

26
Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira
  • Abrangência
  • atividades rotineiras têm uma abrangência
    singular.
  • poucas variáveis e pequenas variações.
  • ferramentas e dispositivos específicos
  • os projetos têm uma abrangência muito maior
  • a multidisciplinaridade é um fator importante.
  • várias áreas de conhecimento acorrem e trabalho
    de natureza distintas devem ser executados.

27
Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira
  • Prazos
  • as atividades rotineiras admitem certa
    flexibilidade nos âmbito dos prazos.
  • podem ceder lugar para outras atividades
    rotineiras mais prementes.
  • podem ser executadas mais tarde ou mesmo ser
    interrompidas.
  • os projetos devem seguir uma seqüência e prazos
    rígidos.
  • Orçamentos
  • atividades rotineiras apresentam o mesmo tipo de
    orçamento e ritmo de gastos uniformes.
  • os projetos apresentam tipos e ritmo de gastos
    muito variáveis.

28
Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira
  • Controle de qualidade
  • uma atividade rotineira pode ter controle
    estatístico da qualidade, dada a sua
    repetitividade.
  • nos projetos as atividades devem ter o controle
    de qualidade decidido caso a caso.
  • O que provoca inúmeros conflitos na organização é
    a necessidade de compartilhar recursos em
    atividades de naturezas tão distintas rotineiras
    e inovadoras.

29
Administrando incertezas
  • Existem muitas incertezas no desenvolvimento dos
    projeto
  • indefinição dos próprios objetivos do projeto
  • meios e formas que serão empregados para atingir
    os objetivos dos projetos.
  • Inicia-se um projeto com muitas indefinições que
    se originam
  • o Cliente sente um sintoma de problema, mas não
    sabe qual é a sua necessidade, dificultando a
    definição do objetivo

30
Administrando incertezas
  • o Cliente sabe o que quer porém não toma uma
    decisão (inseguridade) adiando-a.
  • indecisões econômico-finançeiro disponibilidade
    de recursos financeiros, viabilidade do projeto
    (ou parte dele), avaliação do custo-benefício,
    indecisão do patrocinador.
  • o escopo - abrangência e limites do projeto pouco
    ou mal definido (o que fazer durante seu
    desenvolvimento).
  • falta de decisão sobre método executivo, recursos
    humanos, materiais e equipamentos.

31
Avaliando os risco
  • Com base nas informações deve-se avaliar os
    riscos e decidir pela continuidade ou não do
    projeto.
  • Mesmo com muitas incertezas inicia-se o projeto.
  • Estrutura-se o projeto para tomada de decisão
    futura quando as definições forem maiores.
  • Reavalia-se o projeto, constantemente, a fim de
    obter informações melhores e mais precisas.

32
Avaliando os risco
  • É comum no ambiente empresarial termos poucas
    informações para que possamos efetuar uma tomada
    de decisões.
  • Quanto maior certeza queremos da informação,
    maiores serão os custos para sua obtenção.

33
Desdobramento de um projeto
  • Mesmo com muitas incertezas um projeto pode ser
    bem desenvolvido.
  • Instrumento para trabalhar as incertezas
  • divisão em fases - dividir em elementos menores
    que podem ser mais bem visualizados e permitem
    tomada de decisões parciais
  • entendimento entre as partes - compreender o
    projeto por meio de seus elementos constitutivos,
    tomar decisões isoladas para iniciar o projeto.
  • minimização de incertezas - aplicação da técnica
    de análise de riscos potenciais existentes no
    projeto. Avaliar suas probabilidades de
    ocorrência e gravidade.Visualizar melhor o que
    deve ocorrer e priorizar as ações para início dos
    trabalhos.

34
Desdobramento de um projeto
  • natureza diferente das fases - identificar as
    diferentes fases de um projeto (criação,
    desenvolvimento, construção,teste, etc.), isto
    permite tomada de decisões e estabelecer
    tolls-gates.
  • produtos distintos em cada fase - identificar
    claro e precisamente os resultados que deverão
    ser obtidos em cada instante importante do
    projeto para tomar decisões sobre o futuro.
  • melhoria do controle de incertezas - estabelecer
    indicadores de desempenho intermediários e sua
    avaliação conjunta com os riscos associados.
  • ligação com operações da empresa - associação do
    desenvolvimento do projeto ao cumprimento de
    determinados marcos associados às atividades
    rotineira, com as operações da empresa.

35
O que é um projeto
  • Algumas terminologias por vezes são banalizadas.
    Ex. sistemas, organização, líder, comunicação,
    etc.
  • Algumas versões de projetos
  • pessoas associam-no a atividades de pessoas que
    trabalham num escritório ou área que gere
    serviços e soluções engenheiradas
  • um documento que visa a obtenção de fundos
    (projeto econômico)
  • um desenho qualquer de engenharia, eletrônico,
    CAD, CAE, etc.
  • qualquer iniciativa que se destaque em suas
    operações
  • campanhas
  • programa de governo

36
Projeto
  • Projeto é um empreendimento único que deve
    apresentar um início e fim claramente definidos e
    que, conduzido por pessoas possa atingir seus
    objetivos respeitando parâmetros de prazo, custo
    e qualidade
  • PMI - Project Management Institute

37
Projeto
  • empreendimento
  • envolve uma série de movimentos e ações
  • alguém deve ser responsável por empreendê-lo
    (Gerente do Projeto)
  • ele é sempre único, com suas particularidades
  • tem seu início bem definido
  • para que as organizações possam reservar recursos
  • sinalização de seu fim
  • para marcar a liberação de recursos
  • outros funçoes (veremos posteriormente)

38
Projeto
  • definição clara de seu objetivo fundamental
  • todos os participantes olhar para o mesmo
    norte
  • que todos tenham a mesma referência
  • somar esforços numa única direção e sentido.
  • especificação
  • serve como guia permanente durante o
    desenvolvimento do projeto (prazo, custo e
    qualidade)
  • deve ser atendida (tarefa árdua para o gestor do
    projeto e outros especialistas que dele
    participam)

39
Conclusão
  • Inúmeros desafios estão reservados na gestão das
    organizações. Inúmeras atividades compartilham ao
    mesmo tempo, os recursos, interesses das pessoas
    nessas organizações, mas duas são especialmente
    importantes, pois definem sistemas e metodologias
    específicas. Elas são atividades rotineiras e as
    atividades inovadoras, que passamos a denominar
    de projetos neste livro.
  • Sabemos que teremos que conhecer ferramentas e
    mecanismos que nos permitam agir nesse ambiente.
    Isolá-lo é impossível, porém podemos articular
    melhor os elementos presentes nesse ambiente por
    meio de projetos.

40
Gestão de alternativas e análise de decisão
  • Será que vamos desenvolver o projeto correto?
  • Essa é uma das dúvidas que nos assola no início
    de um projeto.
  • Precisamos identificar as reais necessidades de
    nosso Cliente e,
  • qual o fator gerador do projeto.
  • Em geral a busca de soluções para problema
    complexos, também é complexa.

41
Gestão de alternativas e análise de decisão
  • Muitas situações na vida pessoal e profissional
    são inovadoras.
  • São portadoras de incertezas.
  • Lidar com essa incertezas é o objetivo da gestão
    de projetos.
  • Alguns passos precisam ser dados para que o
    projeto seja iniciado.
  • Vamos estudar técnicas para
  • formular soluções
  • ter uma visão cooperada de outras especialidades.

42
Gestão de alternativas e análise de decisão
  • Quando trabalhamos com vários especialistas, as
    vezes, o número de soluções é elevado.
  • Qual caminho devemos adotar?
  • Precisamos conhecer técnicas que nos permitam
    decidir.

43
Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de
um projeto
Necessidade
Seleção
Planejamento
Implementação
Controle de projeto
Avaliação
Avaliação
Avaliação
Conclusão
44
Necessidades do Cliente xseleção do projeto
  • O ambiente do projeto auxilia a definição das
    necessidades do cliente.
  • Os ambientes internos e externos ao projeto
    trazem informações sobre o
  • Mercado fornecedor
  • Fornecedores
  • Governo
  • Concorrentes.
  • Essa informações auxiliam na conformação das
    pressões para a condução do projeto.

45
Necessidades do Cliente xseleção do projeto
  • Essas informações condicionam as pressões
    internas dos objetivos da organização
  • Alta administração
  • Chefias
  • Limitação de recursos
  • Usuários internos.
  • Conflitos de hardware x software.
  • Demandas de longo x curto prazo.
  • Progresso incremental x grande mudança.
  • Riscos altos e baixos.
  • Tecnologia dominada ou não.

46
Identificação das necessidades
Articular requisitos técnicos
Estabelecer requisidos funcionais
Articular a necessidade
Reconhecer a necessidade
Emergência da necessidade
47
Técnica para a seleção de alternativas
  • Fatores que interferem na seleção do projeto
  • Fatores de produção
  • Fatores mercadológicos
  • Fatores financeiros
  • Fatores humanos
  • Fatores administrativos.

48
Mecanismos para a seleção de projetos
  • Fórmulas para a Seleção
  • Onde são construídas fórmulas que espelhem os
    benefícios e os fatores que determinem são
    consideradas probabilidades de sucesso e
    insucesso das solução.
  • 2. Análise de custo - benefícios
  • Pode ser utilizada para comparar os projetos por
    meio de um ranking apresenta vantagens como
    não-indicação dos valores absolutos, foco em
    elementos mensuráveis e importantes considera a
    variável tempo. Emprega a visão de terceiros e
    a intuição.

49
Mecanismos para a seleção de projetos
  • 3. Tabela de pontuação amostral do projeto
  • Emprega fatores técnicos, de mercado,
    financeiros, e outros que auxiliem a escolha do
    projeto.
  • 4. Custo de oportunidade
  • Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade,
    de não tomar nenhuma ação.
  • 5. Análise do valor presente
  • É a técnica que considera o valor atual de todo o
    investimento que for feito no projeto, durante o
    todo o seu desenvolvimento. É como se
    trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o projeto
    par a data de hoje.

50
Mecanismos para a seleção de projetos
  • 6. Análise de fluxo de caixa descontado
  • Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo
    tempo em que o capital deve ser empregado.
  • 7. Taxa interna de retorno
  • Considera que, embora o projeto tenha despesas
    (desnecaixe financeiro), ele pode antecipar
    benefícios (entraa de capital). Assim, a taxa
    interna de retorno é uma taxa de desconto que
    considera o valor presente líquido da saída de
    caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é
    na verdade uma medida de retorno sobre o
    investimento ou lucratividade.

51
Mecanismos para a seleção de projetos
  • 8. Técnicas de orçamento de investimento
  • Monta-se uma tabela na qual é possível comparar,
    para os vários projetos existentes, seus custos,
    retornos, valores líquidos a cada período de
    investimento (meses, anos), o valor presente com
    determinada taxa de desconto, uma relação entre o
    benefício e custo e a taxa interna de retorno.
  • 9. Ranking de projetos
  • É a técnica de seleção de projetos em que se
    verificam, por exemplo, os custos dos diversos
    projetos com benefícios técnicos, benefícios
    operacionais com o atingimento dos objetivos do
    projeto.

52
Mecanismos para a seleção de projetos
  • 8. Técnicas de parametrização
  • Consistem em um grupo de técnicas que estabelece,
    previamente, parâmetros que devam ser utilizados
    para selecionar os projetos. Alguns desses
    parâmetros são mandatórios devem se obedecidos
    pela solução, par aeu ela possa ser considerada
    -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na
    diferenciação entre as soluções.

53
Método paramétrico paratomada de decisão
  • Método de Kepner e Tregoe
  • Must ou deveres aqueles que estabelecem limites
    para as soluções alternativas apontadas deveres
    que , se as alternativas não atenderem, não serão
    considereados na etapa seguinte.
  • Os wishes ou desejos critérios que permitirão
    aos envolvidos nos processo de seleção
    diferenciar qualitativametne as alternativas
    participantes.

54
Método paramétrico paratomada de decisão
Identifique a avaliação
Estabeleça critérios de decisão
Desejos
Limites ou deveres
Identifique e avalie as soluções alternativas
Peso dos desejos
Identifique se pára ou continua
Totalização dos pontos das alternativas
Considerar a pontuação mais elevada
Faça uma análise mais avançada
Selecione a melhor alternativa
55
(No Transcript)
56
Método paramétrico paratomada de decisão
57
Ciclo de vida de um projeto
  • Todo projeto tem definidos um início e um fim.
  • Entre o início e o fim ele sofre um
    desenvolvimento, estruturação, implantação e
    conclusão.
  • Observar (ou criar) com antecipação e
    macroscópicamente o que deve acontecer com o
    projeto
  • Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos
    etapa por etapa
  • Elaborar um ante-projeto
  • Estudo de viabilidade do que pretendemos
    desenvolver
  • Aprofundar idéias e conceitos a serem
    implementados

58
Ciclo de vida de um projeto
  • Todo projeto tem definidos um início e um fim.
  • Entre o início e o fim ele sofre um
    desenvolvimento, estruturação, implantação e
    conclusão.
  • Observar (ou criar) com antecipação e
    macroscópicamente o que deve acontecer com o
    projeto
  • Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos
    etapa por etapa
  • Elaborar um ante-projeto
  • Estudo de viabilidade do que pretendemos
    desenvolver
  • Aprofundar idéias e conceitos a serem
    implementados

59
Ciclo de vida de um projeto
Recursos
Execução
Planejamento
Conceitual
Conclusão
Tempo
I Conceito é a fase inicial, que marca a
germinação da idéia de projeto, de seu nascimento
até a aprovação da proposta de execução
60
Ciclo de vida de um projeto
  • Atividade típicas dessa fase
  • Identificação de necessidade e/ou oportunidades
  • Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades
    em um problema
  • Equacionamento e definição do problema
  • Determinação dos objetivos e metas a serem
    alcançadas
  • Análise do ambiente do problema.
  • Análise das potencialidades ou recursos
    disponíveis
  • Avaliação dos recursos necessários
  • Elaboração da proposta do projeto
  • Apresentação da proposta de venda da idéia
  • Avaliação e seleção com base na proposta
    submetida
  • Decisão quanto à execução do projeto

61
Ciclo de vida de um projeto
  • II Planejamento nesta fase a preocupação
    central é com a estruturação e viabilização
    operacional do projeto. A proposta de trabalho,
    já aprovada, é detalhada por meio de um plano de
    execução operacional.
  • Atividades mais comuns nessa fase
  • Detalhamento das metas e objetivo a serem
    alcançados, com base na proposta aprovada
  • Definição do gerente do projeto
  • Detalhamento das atividades e estruturação
    analítica do projeto
  • Programação das atividades no tempo disponível
    e/ou necessário

62
Ciclo de vida de um projeto
  • Atividades mais comuns nessa fase (cont.)
  • Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou
    milestones) a serem alcaçados durante a
    execução do projeto
  • Programação da utilização e aprovisionamento dos
    recursos humanos e materiais necessários ao
    gerenciamento e à execução do projeto
  • Delineamento dos procedimentos de acompanhamento
    e controle a serem utilizados na implantação do
    projeto
  • Estabelecimento da estrutura orgânica formal a
    ser utilizada para o projeto
  • Estruturação do sistema de comunicação e de
    decisão a ser adotado
  • Designação e comprometimento dos técnicos que
    participarão do projeto
  • Treinamento dos envolvidos com o projeto

63
Ciclo de vida de um projeto
  • III Execução é a execução do trabalho
    propriamente dito. do projeto. Quase sempre são
    necessárioa ajustes ao longo do desenvolvimento.
    Devemos nos referir sempre ao plano inicial, no
    que se refere a prazos e orçamentos e fazer as
    correções.
  • Atividades mais comuns nessa fase
  • Ativar a comunicação entre os membros da equipe
  • Executar as etapas prevista e programadas
  • Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro
    do que foi programado
  • Efetuar reprogramações no projeto, segundo o
    status quo e adotando os planos e programas
    iniciais como diretrizes (que podem ser mutáveis)

64
Ciclo de vida de um projeto
  • IV Conclusão corresponde ao término do
    projeto.É marcada pela dificuldade na manutenção
    das atividades dentro do que foi planejado e pelo
    desligamento gradual de empresas e técnicos do
    projeto.
  • São atividades comuns nessa fase
  • Aceleração das atividade que, eventualmente, não
    tenham sido concluídas
  • Realocação dos recursos humanos do projeto para
    outras atividades
  • Eleboração da memória técnica do projeto
  • Elaboração de relatórios e transferência dos
    resultados finais do projeto
  • Emissão de avaliações globais sobre o desempenho
    da equipe do projeto
  • Acompanhameneto ex post.

65
Ciclo de vida de um projeto
  • A elaboração do ciclo de vida de um projeto é
    desenvolvida na fase I.
  • Defini-se o que queremos fazer, os grandes passos
    e o volume dos recursos.
  • As fases do ciclo de vida do projeto não são
    estanques
  • A visão macroscópica do ciclo de vida de um
    projeto, como parte do planejamento, é muito
    importante.
  • Os mentores, financiadores e principais
    envolvidos podem avaliar as dimensões do projeto
    pretendido.
  • Previsão dos problemas e conflitos possíveis de
    ocorrerem em cada uma das fases.
  • Ao término da elaboração do ciclo de vida, o
    projeto, é julgado pelo cliente e só com sua
    aprovação é que se passa às fases seguintes.

66
Objetivos e princípios na administração de um
projeto
O objetivo da administração de projetos é o de
alcançar controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento
determinado, obtendo a qualidade estipulada.
Prazo
Custo
Qualidade
67
Objetivos e princípios na administração de um
projeto
  • O projeto é um todo com início e término.
  • Quando falamos em prazos, estamos nos referindo a
    prazos globais e ao prazos intermediários.
  • Devemos ter um controle para cumprimento dos
    prazos e do orçamento previsto.
  • Numa boa gestão de projetos, não se admite
    renegociação de orçamentos, aditivos, etc.
  • Um projeto deve ser adequadamente planejado desde
    o início, os riscos calculados, explicitados e
    valorados.

68
Objetivos e princípios na administração de um
projeto
  • O fator qualidade muitas vezes é esquecido em
    detrimento dos prazos e do orçamento.
  • O significado de qualidade, nesse trinômio
    está-se estendendo para especificações.
  • Ao variarmos um desses parâmetros, estaremos
    afetando um ou os outros dois.
  • Um procedimento saudável é a identificação do
    key driver que o cliente dá importância
    prioritária.

69
Pontos focais na gestão de projetos
Planejamento e controle unificados
Responsabilidade unificada em um elemento
70
Responsabilidade unificadaem um elemento
  • Cada projeto deve ter um único elemento para o
    qual converge a responsabilidade pelo conjunto de
    atividades e sua integração.
  • Esse elemento é o Gerente/Líder ou Coordenador do
    projeto.
  • O GP é o elemento centralizador das negociações e
    comunicações com o cliente e com o patrocinador.
  • Através de delegação, o GP pode multiplicar seu
    papel no interior do projeto.

71
Planejamento e controleunificados
  • Cada projeto deve ser planejado e controlado em
    sua totalidade.
  • O projeto deve ver o todo e abranger todas as
    áreas funcionais envolvidas.
  • O planejamento deve contar com a participação dos
    especialistas.
  • Nunca comece um projeto sem ter definido o
    Gerente do Projeto e a Equipe Básica.

72
Papeis definidos na concepção do projeto
  • Patrocinador
  • Profissional da alta administração que está
    desenvolvendo o projeto
  • Deve colher dividendos com o sucesso do projeto
  • Influi estrategicamente na condução do projeto
  • Dirime conflitos de relacionamento interpessoal
  • Facilita e garante a alocação de recursos mais
    críticos
  • O patrocinador não é quem fomenta financeiramente
    o projeto.

73
Papeis definidos na concepção do projeto
  • Gerente
  • Deve ser sempre definido no início do projeto
  • Um projeto sem gestor definido é um projeto
    destinado ao fracasso
  • Ele orquestrará a entrada e participação dos
    diversos especialistas
  • Deve responder pelos resultados positivos ou
    negativos, intermediários ou finais.

74
Papeis definidos na concepção do projeto
  • Equipe básica
  • É formada por especialistas
  • Auxiliam na definição do escopo do projeto
  • Ajudam a definir os métodos executivos que devem
    ser empregados
  • Auxiliam na definição de estimativas de prazos e
    recursos
  • Iniciam um processo de validação do projeto.
  • Devemos procurar reunir profissionais, mesmo que
    não sejam eles que irão desenvolver o projeto.

75
Papeis definidos na concepção do projeto
Patrocinador
  • Apoio político
  • Interesse no projeto
  • Viabilização
  • Recursos

Equipe básica
Gestor do projeto
  • Conhecimento técnico
  • Execução
  • Qualidade
  • Escopo
  • Garantias
  • Planejamento
  • Responsabilidade geral
  • Integração de esforços
  • Entrega-

76
Apoio da visão de processos sobre os projetos
nas organizações
77
A organização e suas funções
  • As organizações são tradicionalmente organizadas
    para promover a manufatura de algum produto ou
    geração de algum serviço específico
  • Buscam organizar suas funções de modo que possa
    obter os resultados pretendidos
  • Organização-se em pirâmides que por ora refletem
    o poder e ora refletem o conhecimento de seus
    participante.

78
Alta administração políticas
Média gerência planejamento
Supervisores programação
Trabalhadores operações
79
Pirâmide organizacional
  • Costuma produzir o enclauruzamento das pessoas
    que estão em cada camada.
  • Formam-se clusters, grupos reservados,
    panelinhas, igrejas, etc.
  • Se comunicam de modo formal.
  • Estabelecendo a hierarquia entre as camadas.

80
Pirâmide organizacional
  • Para gerar produtos e serviços é necessário
    agregar especialistas em algumas funções
  • Financeiras contabilidade, contas a pagar,
    contas a receber, faturamento, tesouraria, etc.
  • Técnica engenharia, desenho de processos,
    programação de operações, manutenção, etc.
  • Administrativas recrutamento, seleção,
    treinamento de pessoas, administração de pessoal,
    folha de pagamento, etc.
  • Comerciais marketing, vendas, administração de
    vendas.

81
Pirâmide organizacional
82
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.
  • A excessiva fragmentação do trabalho dificulta a
    alocação de
  • Pessoas
  • Equipamentos
  • Instalações
  • Materiais
  • Dinheiro
  • Informação

83
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.
  • Alguns efeitos mais fequëntemente identificados
  • Nem todos os projetos apresentam os mesmos
    requisitos
  • Não podem ser geridos da mesma forma
  • Uma padronização poderia auxiliar na condução do
    projeto.

84
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.
  • Pequena compreensão sobre o gerenciamento de
    projetos, dificultando
  • Condução participativa
  • Provocando resistência no investimento em
    treinamento apropriado.

85
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.
  • Os executivos estão sempre aturdidos com inumeras
    atribuições para a integração da pirâmide
    organizacional portanto
  • Não têm tempo suficiente para gerir seus projetos
  • Recusam delegá-los a outras pessoas.

86
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.
  • Os projetos tendem a ser atrasados
  • Porque todas as aprovações demandam muito tempo
    para percorrer a pirâmide vertical de comando.
  • O desenvolvimento dos trabalhos demanda muito
    tempo dentro das áreas funcionais
  • Têm que disputar parte do tempo dos colaboradores
    envolvidos.

87
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.
  • Como o grupo de apoio do projeto está localizado
    em uma determinada área
  • Apenas uma parcela da organização compreende o
    gerenciamento e entende o movimento.
  • Grande dependência de terceiros e agentes
    externos com experiência em gerenciamento de
    projetos.

88
Um apoio na visão de processos
  • O desenvolvimento de um projeto ocorre mediante
    vários processos básicos que se sobrepõem
  • De concepção (ou inicialização)
  • De planejamento
  • De execução
  • De controle
  • De fechamento

89
Um apoio na visão de processos
Planejamento
Início
Controle
Execução
Macroprocessos no desenvolvimento de um projeto
Fechamento
90
Um apoio na visão de processos
  • Processos de concepção
  • Ocorrem no início do projeto
  • Formam um conjunto de ações que as vezes se
    seqënciam
  • São conduzidas com o intuito de criar uma visão
    de futuro sobre o que se deseja
  • Quanto mais recursos e dedicação nessa fase,
    melhor os frutos no futuro.
  • Permite a formação de um núcleo sólido de pessoas
    (equipe básica)

91
Um apoio na visão de processos
  • Processos de planejamento
  • Permite-nos detalhar o escopo do projeto
  • Definição de prazo
  • Custos
  • Qualidade
  • Planejametno da equipe e sua estrutura
  • Detalhamento de riscos e ações para atacá-los
  • Planejamento da qualidade
  • Comunicação no projeto
  • Plano de contrato de suprimentos
  • Fornecedores.

92
Um apoio na visão de processos
  • Processos de execução
  • Ocorrre paralelamente com o processo de controle
  • É o responsável por fazer com que as atividades
    planejadas aconteçam
  • São envolvidas as atividades técnicas e o
    relacionamento humano
  • Monitora sistemas garantia da qualidade dos
    resultados
  • Controle do desenvolvimento do escopo
  • Aqui acontece a distribuição de informações
  • Implantação do plano de comunicações
  • Processos de cotação e aquisição de bens e
    serviços.

93
Um apoio na visão de processos
  • Processos de controle
  • É feito o acompanhamento do desempenho das
    atividades
  • Monitora os contratos celebrados com
    fornecedores

94
Um apoio na visão de processos
  • Processos de fechamento
  • Condução das atividades conclusivas
  • Encerramento com os fornecedores, sub-contratados
    e o cliente
  • Condução de sessões de lições aprendidas
  • Avaliação
  • Documentação final do projeto
  • Aceite por parte do cliente.

95
Conjunto de processos do ciclo de vida de um
processo
Volume das atividades
Processo de execução
Processo de planejamento
Processo de controle
Processo de fechamento
Processo de concepção
Tempo
96
Início do projeto na empresa
  • Um movimento a concepção projeto
  • essa fase vai desde a germinação, passando pelo
    seu nascimento até a aprovação da proposta
  • alguns procedimentos são importantes para fazer
    frente as suas atividades típicas
  • quando trabalhamos na identificação de
    necessidades e/ou oportunidades são empregados
    mecanismos de pesquisas - alguns mais simples e
    outros mais complexos
  • o registro dessas informações podem ser feitos em
    documentos específicos.

97
Documento de Requisitos do Projeto
  • Histórico/sumário do projeto

Comentários Consiste em um conjunto de
informações básicas, circunstanciais e do
ambiente que são importante para os participantes
entenderem o porquê do projeto, apoios,
oposições, resistências e favorecimentos do
projeto
98
Documento de Requisitos do Projeto
  • Objetivo do projeto

Comentários Deve ser bem sucinto, de fácil
comprensão, específico, de preferência com a
possibilidade de ser mensurado - ao menos no
tempo exeqüível e realista, para as condições
atuais e futuras da equipe do projeto.
Utilizar o acronismo SMART auxilia-nos na
definição do objetivo do projeto S specific -
o objetivo tem que ser específico, não muito
abrangente M measurable - deve ser, de alguma
maneira, mensurável A achievable - atingível
pela equipe e com as condições dadas ao
projeto R realistic - realista considerando o
próprio ambiente do projeto T time related -
sempre identificado com a variável tempo.
99
Documento de Requisitos do Projeto
  • Fases/produtos do projeto

Comentários Etapas pelas quais passaremos ao
desenvolver ao desenvolver o projeto ou os sub
produtos que estaremos entregando ao nosso
Cliente.
Principais marcos de controle
Comentários Constituem pontos no tempo,
início ou término de fase ou de atividade, numa
entrega, numa aprovação. Algo que não demanda
tempo nem recursos é o atingimento de alguma
meta.
100
Documento de Requisitos do Projeto
  • Premissas

Comentários São hipóteses, não confirmadas,
porém consideradas na montagem do projeto.
Riscos
Comentários São fatores que podem gerar
ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente,
especialistas avaliam os riscos, porém o
patrocinador pode auxiliar na definição de riscos
estratégicos ao projeto e o gestor, riscos em sua
gestão. A idéia aqui é listar esses riscos.
101
Documento de Requisitos do Projeto
  • Principais requisitos de recursos

Comentários Referem-se a identificação das
especialidades (profissionais), materiais,
equipamentos e informações que devem estar
envolvidas no projeto.
Restrições
Comentários São limitações factuais, são fatos
assumidos no projeto. Elas não podem ser
esquecidas ou burladas, com possibilidade de
sofrer penalidades por isso.
102
Documento de Requisitos do Projeto
  • Projetos inter-relacionados

Comentários Consistem na identificação da
listagem de projetos que se relacionam com o que
se pretende desenvolver. A identificação destas
interfaces é muito valiosa para a organização
Critério de aceitação
Comentários É a previsão dos critérios que
deverão ser empregados - intermediária ou
finalmente - para o aceite dos subprodutos ou
produto do projeto
103
Documento de Requisitos do Projeto
  • Assinatura

Comentários É uma relação de nomes de pessoas
que se responsabilizam por aceites, homologações
e aprovações.
Revisões
Comentários Caso sejam previstos momentos em
que o projeto vá ser formalmente revisado
(atividades, prazos, orçamento, especificações)
104
Documento de Requisitos do Projeto
  • Plano de comunicação

Comentários Quais são as principais reuniões e
com quem, quais relatórios serão elaborados e
para quem serão enviados e que outras mídias
podem ser utilizadas.
Plano de gerenciamento de mudanças
Comentários Quando as mudanças ocorrerem (e
não ocorrerem) quais providências devem ser
adotadas documentos de registro, análise,
aprovação.
105
Documento de Requisitos do Projeto
  • Análise financeira

Comentários Mostra os critérios financeiros
que permitiram que esse projeto fosse aprovado.
  • Alguns desses campos, no início do projeto, ainda
    permanecem em branco, por não termos disponíveis
    as informações
  • Após o preenchimento desse formulário, deve-se
    elaborar a proposta do projeto e apresentá-la à
    alta administração e quiçá a toda a organização.

106
O registro das informações no início do projeto
  • Muitas informações são geradas durante a
    concepção do projeto que devem ser documentadas
    para posterior planejamento
  • O término da concepção, marca formalmente o
    início do projeto
  • A equipe do projeto, internamente, deve utilizar
    um documento conhecido com Project Chart para
    portar as informações de início do projeto.

107
Project Chart
  • Informações presentes
  • 1. patrocinador, gerente do projeto e equipe
    básica
  • Pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que
    o projeto seja bem equacionado e decole.
  • 2. objetivos e metas
  • Devem indicar aonde se deseja chegar com o
    projeto. Nem sempre se consegue a quantificação.
    Devem mostrar alguns pontos intermediários que
    possam indicar-nos que estamos progredindo em
    direção ao objetivo.

108
Project Chart
  • 5. escopo do projeto e não-escopo do projeto
  • Descreve a abrangência do projeto, seus
    produtos, subprodutos e macroatividades que devem
    ser executadas. Os resultados de cada elemento do
    escopo devem levar ao objetivo do projeto.
  • 4. justificativas para o projeto
  • Descrevem os fatores que impulsionam, geram a
    necessidade de sua execução.
  • 5. requisitos e necessidades de recurso
  • Auxilia a identificar o fornecimento de
    materiais, equipamentos, recursos ou informações
    necessárias.

109
Project Chart
  • 6. expectativas da administração sobre o projeto
  • Devem traduzir os fatores positivos gerados pelo
    projeto. Pode ser utilizado como um intrumento de
    venda interna do projeto.
  • 7. ligações com outros projetos (internos ou
    externos à organização)
  • Devem ser identificadas para poder minimizar as
    duplicações de atividades na organização e para
    poder obter melhor coordenação de prazos e
    atividades.

110
Project Chart
  • 8. estimativa de recursos e prazo necessários ao
    projeto
  • Deve figurar uma expectativa do orçamento do
    projeto (ordem de grandeza). Uma visão do prazo
    que será demandado é importante. Muitas vezes
    essas duas informações sãos impostas pelos
    responsáveis pela encomenda do projeto.
  • 9. medidas de desempenho.
  • Devem traduzir indicadores que auxiliem na
    avaliação permanente sobre o atingimento de
    resultados parciais e totais do projeto.

111
Project Chart
112
Project Chart
113
Project Chart
114
Kickoff Meeting
  • Reunião de partida - vários mecanismos devem ser
    dispostos, dentre eles
  • O patrocinador
  • enfatiza a missão e os valores do projeto
  • apresenta os gestores funcionais, especialistas e
    o gestor do projeto
  • ressalta a importância do projeto dentro da
    organização
  • faz o empowerment do gestor do projeto
  • Gestor do projeto
  • assume a direção da Reunião de Partida, em
    seguida
  • dá ênfase ao objetivo do projeto
  • ressalta os especialistas que estão participando
    da estruturação do projeto.

115
Kickoff Meeting
  • Especialistas
  • devem comunicar como imaginam poder contribuir
    para a consecução do projeto.
  • detalham os objetivos e o escopo pretendido do
    projeto, visto sobre a óptica dos especialistas.
  • Toda as vezes que mudanças significativas
    ocorrerem num projeto, outras Kickoff Meetings
    devem ser convocadas para os ajustes.
  • Momentos mais freqüentes para esse tipo de
    reunião
  • no início do projeto
  • no início do planejamento do projeto
  • no início da fase de execução do projeto
  • nas grandes alterações que ocorrerem no projeto.

116
O fator humano em projetos
  • Você sabe que trabalhar com pessoas não é tão
    fácil.
  • O fator humano no projeto apresenta diversas
    facetas que devem e podem ser gerenciadas.
  • Cada pessoa reserva suas particularidades
  • vontades, aspirações, objetivos profissionais,
    relacionamentos, temperamentos e caráter.
  • Ao formarem um time, algumas dessas
    particularidades potencializam-se, para melhor ou
    para pior.

117
O fator humano em projetos
  • Formação da equipe
  • é constituída por pequenos passos dados ao longo
    do desenvolvimento do projeto
  • garantirão a consistência do trabalho da equipe
  • garantirão o seu envolvimento gradativo para
    posterior comprometimento com relação ao
    resultados pretendidos
  • a formação da equipe é um fator muito importante
    nesse início

118
O fator humano em projetos
  • Categoria de profissionais envolvidos num projeto
  • Gerente geral (ou patrocinador)
  • Gerente funcional
  • Gerente do projeto
  • Especialistas

119
O fator humano em projetos
  • Gerente geral (ou patrocinador)
  • Arbitrar conflitos que não puderam ser
    solucionados pelos gerentes (do projeto e
    funcionais) subordinados a ele
  • Passa a ser o estimulador de negociações entre as
    partes
  • Assegurar que as decisões acordadas sejam postas
    em práticas
  • É o moderador dentro de uma estrutura matricial
  • Observar e assegurar a manutenção do equilíbrio
    de poderes na gestão e na execução do projeto.

120
O fator humano em projetos
  • Gerente do projeto
  • Tem responsabilidade pela condução do projeto
  • É quem inicia o empreendimento
  • Responsável pela visão integrada do projeto
  • Assegura a disponibilidade dos recursos
    (materiais e humanos) nas áreas funcionais e de
    apoio
  • Seu poder de influência é limitado, reservado aos
    assuntos da coordenação
  • Responsável pela integração das atividades,
    cumprimento dos prazos e orçamentos
  • Sua capacidade de relacionamento interpessoal com
    todas as pessoas é muito importante.

121
O fator humano em projetos
  • Gerente funcional
  • responsável pela execução das atividades de sua
    área específica do conhecimento
  • cabe equilibrar as necessidades e as prioridades
    de todos os projetos que passam por sua equipe
  • como acontecem várias solicitações dos vários
    gerentes de projeto, seu papel é amortecer o
    impacto sobre os executantes
  • deve distribuir e compartilhar os recursos
    existentes
  • serve como transdutor que absorve parte das
    pressões que poderia recair sobre seus
    subordinados (executantes das tarefas).
  • Participa da execução e acompanha as atividades
    da sua especialidade

122
O fator humano em projetos
  • Especialistas
  • encarregados de executar as tarefas do projeto na
    sua área de responsabilidade técnica
  • equilibar interesses e solicitações que sejam
    conflitantes, que não tenham sido absorvidas
    pelos gerentes de funcionais e do projeto

123
O fator humano em projetos
  • Interação de fatores organizacionais
  • O projeto será bem-sucedido na razão direta da
    sintonia existente entre o fator humano e a
    organização.
  • A sintonia, fica explicita pelo equilíbrio
    existente entre os seguintes fatores

Autoridade
Comunicação
Atividade
124
O fator humano em projetos
  • Autoridade
  • é definida pela posição que a pessoa ocupa na
    organização
  • pelo poder que lhe é conferido
  • como o poder é exercido na condução das
    atividades e na delegação.
  • Comunicação
  • refere-se aos recursos e mecanismos que são
    disponibilizados para
  • que as informações possam fluir
  • que as decisões possam ser tomadas
  • outro traço da comunicação está no grau de
    formalidade ou informalidade existentes

125
O fator humano em projetos
  • Atividade
  • Mostra como é feita a divisão de trabalho na
    organização
  • Qual a sua abrangência, quantidade, a forma de
    ser conduzida, a seqüência e os instrumentos
    fornecidos.
  • Esses três elementos ganham especial relevância,
    uma vez que os projetos são constituídos por
  • Determinado período de tempo
  • Têm objetivos muito claros prazo, custos e
    qualidade
  • Isso torna o projeto palco de inúmeros
    conflitos.
  • Em grandes projetos a amplitude de controle e sua
    complexidade dificultam o relacionamento do
    gerente de projeto com a equipe técnica.

126
O fator humano em projetos
  • Estruturas tradicionais
  • Departamentalização - é a forma pela qual
    agrupamos os indivíduos que trabalham na
    organização, por meio de elementos e objetivos
    comuns, para que possam ser melhor administrados.
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