Sin t

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Nuestra vida, como estos diálogos y como todas
las cosas, ha sido prefijada. También los temas a
los que nos hemos acercado. Con el correr de la
conversación he advertido que el diálogo es un
género literario, una forma indirecta de
escribir. El deber de todas las cosas es ser una
felicidad si no son una felicidad son inútiles ó
perjudiciales. A esta altura de mi vida siento
estos diálogos como una felicidad. Las polémicas
son inútiles, estar de antemano de un lado o del
otro es un error sobretodo si se oye la
conversación como una polémica, si se la ve como
un juego en el cual alguien gana o alguien
pierde. El diálogo tiene que ser una
investigación y poco importa que la verdad salga
de uno o de boca de otro. Yo he tratado de pensar
al conversar, que es indiferente que yo tenga
razón o que tenga razón usted lo importante es
llegar a una conclusión, y de qué lado de la mesa
llega eso, o de qué boca, o de qué rostro, o
desde que nombre es lo de menos. JORGE LUIS
BORGES
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Visión Sistémica del desarrollo
Orden económico internacional
País desarrollo
Organización integral
Hombre integral
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DIRECCIÓN POR VALORES
Evolución de Jefes a Facilitadores
Complejidad Organizativa
DPV
Equipos, redes, orientación por procesos
Calidad y orientación al cliente
DPO
Siglo XXI
1960
DPI
1920
Necesidad de Desarrollo Organizativo
Autonomía y responsabilidad profesional
4
Organización
Espacio vital que le debe posibilitar al hombre
su desarrollo
5
ESTRUCTURA TRADICIONAL VS ESTRUCTURA POR PROCESOS
Estructura Tradicional
Estructura de Procesos
.
CLIENTE
.
.
.
.
VISION HORIZONTAL
Cultura de competencia entre áreas
Cultura de competitividad corporativa para el
cliente
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Cuando los valores y las creencias se incorporan
en el trabajo, intensifican la dedicación de los
empleados, su entusiasmo y su empuje, y hacen que
la compañía sea un competidor mucho más fuerte
Los valores producen otro efecto poderoso si se
aceptan amplia y genuinamente valores tales como
la confianza, la justicia y el respeto por el
individuo, éstos mejoran grandemente la calidad y
la precisión de las comunicaciones, la integridad
del proceso de toma de decisiones y la capacidad
de la administración para evaluar al personal y
los proyectos. Las personas se arriesgan más
cuando saben que serán tratadas con equidad en
caso de que sus planes fallen. Joseph Badaracco
Richard R. Ellsworth
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GERENCIA VS. LIDERAZGO
Liderazgo (Produce el cambio)
Gerencia (Maneja la complejidad)
PLANEAR
DIRIGIR - Diagnosticar - Definir visión,
misión y principios - Definir objetivos y
estrategias - Dar lineamientos y criterios
- Diseñar pasos a seguir - Asegurar
pensamiento estratégico - Asignar recursos y
presupuesta - Dar soporte, ejemplo e
inspiración DELEGAR
MOVILIZAR - Definir estructura y tareas -
Comunicar (escuchar) - Manuales y
procedimientos - Reconocer el poder
(talento) - Asignar equipos - Asegurar el
uso de la imaginación - Tomar decisiones
- Crear compromiso, espacios y
confianza CONTROLAR
LOGRAR - Revisar reportes -
Organizar por procesos y equipos - Realizar
reuniones - Hacer seguimiento y proveer
recursos - Definir castigos y recompensas -
Aprender continuamente - Solucionar problemas
- Disfrutar, celebrar y reconocer
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GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA
PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Cultura de Calidad Integral
Gestión Integral (Desarrollo)
GERENCIA DE LOS PROCESOS DÍA A DÍA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
9
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MISION, VISION Y VALORES COMPARTIDOS
QUES
GRANDES PROPOSITOS
GRANDES ESTRATEGIAS
COMOS
REALIDAD ORGANIZACIONAL AMBIENTE
C U L T U R A
OIR LA VOZ DEL CLIENTE
REFERENCIACIÓN COMPETITIVA (BENCHMARKING)
ANALISIS DE LA SITUACION (DOFA)
POLÍTICAS CORPORATIVAS Objetivos y Estrategias
CONSISTENCIA

• Esquema Gerencial
• Básico (PHVA)
• Servicio
• Análisis de Procesos
• Estandarización
• Análisis y Solución de
• Problema (MASP)
• Liderazgo
• Trabajo en equipo

Gerencia del Dia a dia
10
La visión ayuda a ver el futuro de una manera
mucho más clara de lo que es posible cuando uno
se guía por números o por proyecciones lineales.
Así mismo es en extremo valiosa para recobrar el
espíritu. el sentimiento y el compromiso de
nuestra gente. John E. Pepper President of The
Procter Gamble Company En el siglo XXI, no
será suficiente asignar un trabajo específico a
alguien. La gente debe comprender cómo encuadra
en el proceso total y qué parte desempeña su
visión personal. Kenneth Chenault President of
American Express Consumer Card Group, USA
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La gente necesita una visión alentadora,
principios y valores compartidos, retos
desafiantes, herramientas, conocimientos y muy
buena información. De ahí en adelante, pueden
asumir autonomía, responsabilidad y poder. La
organización deberá proveer los espacios para que
las personas logren sus objetivos y se
desarrollen integralmente Ruben Mark -
Presidente de Colgate Palmolive
12
CADENA DE VALOR
Es una herramienta que disgrega a la empresa en
sus procesos estratégicos relevantes, para
comprender la organización y las diferentes
fuentes de diferenciación existentes ó que son
potenciales de la misma.
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PROCESOS DE VALOR
Los Procesos de Valor son los que ejecuta una
empresa y constituyen los tabiques por medio de
los cuales la misma crea un producto (servicio)
valioso para sus compradores. Estos procesos de
valor, pueden dividirse en dos amplios
tipos 1. Primarios 2. De apoyo
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MACROPROCESOS PRIMARIOS
Son aquellos básicos y estratégicos para el
desarrollo del negocio y conforman la razón de
ser del mismo.
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MACROPROCESOS DE APOYO
Son aquellos que, aunque no hacen parte de la
esencia del negocio, son indispensables para la
ejecución y soporte de los procesos primarios.
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EJEMPLO DE CADENA DE VALOR EN UNA EMPRESA DE
PENSIONES Y CESANTIAS
MACROPROCESOS PRIMARIOS
2 INTELIGENCIACOMPETITIVA
5 GESTIÓN DE OPERCIONES
4 GESTION COMERCIAL
3 GESTION DE INVERSIONES
6 ENTREGA DEL SERVICIO
1 - PLANEACIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO
7 - GESTION FINANCIERA
8 - TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN
9 - GESTION DEL TALENTO HUMANO
10 - APOYO LOGISTICO
MACROPROCESOS DE APOYO
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EL TALLER COMO SISTEMA
VALOR
VALOR DE LA
CALIDAD
HARDWARE EQUIPOS Y MATERIALES
INPUT
OUTPUT
MATERIALES
HUMANWARE ELEMENTO HUMANO
ENERGIA
CLIENTE
INFORMACION
SOFTWARE PROCEDIMIENTOS
PRODUCTO/SERVICIO
COSTOS
RESULTADOS
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LA CALIDAD COMO FUNDAMENTO DE LA SUPERVIVENCIA
SUPERVIVENCIA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVIDAD CA
LIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)
Diseño Perfecto
Fabricación Perfecta
Seguridad del cliente
Atención Perfecta
Precio,Costo
ENTREGA
DISPOSICIÓN DE LA PERSONAS
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MATRIZ DE EXPECTATIVAS
Dimensiones de la Calidad
Expectativas del Cliente
Indicador de Resultado
Estándar
Característica
Definición
Calidad Intrínseca Oportunidad Costo Segurid
ad Atención
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DESARROLLO INTEGRAL
OBJETIVO FINAL OBJETIVO INMEDIATO MEDIO
DESARROLLO INTEGRAL DE LA ORGANIZACION SUPERVIVE
NCIA DE LA EMPRESA SATISFACCION TOTAL DEL
CLIENTE
CALIDAD INTRINSECA
ATENCION / ENTREGA
COSTOS
SEGURIDAD
CALIDAD TOTAL
DISPOSICION DE LOS EMPLEADOS - ESTILO GERENCIAL
21
Proceso
Un proceso es un conjunto de causas que provoca
uno o mas resultados (efectos-fines).
Inicio
No
Si
Fin
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MEDIO AMBIENTE
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
RESULTADO
MAQUINARIA Y EQUIPO
MÉTODO
MEDICIÓN
23
RESULTADO DE UN PROCESO
Es lo que se espera lograr con un proceso. Dicho
resultado debe estar acorde con las expectativas
de los clientes
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CAUSAS DEL PROCESO

• 1. Materia Prima Se refiere a todos los
  materiales que entran en el proceso y que van a
  salir transformados.
• 2. Mentes Talentosas Es el perfil de las
  personas que deben realizar el proceso para que
  el resultado sea óptimo.
• 3. Medio Ambiente Se refiere a las
  características del espacio físico en el que se
  debe desarrollar el proceso para que el resultado
  sea óptimo.

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Causas del Proceso

• 4. Maquinaria y Equipo Se refiere a las aparatos
  en los que se transforman los materiales o la
  información para que el resultado sea óptimo.
  Incluye el software y el hardware.
• 5. Método Es el procedimiento utilizado por las
  diferentes causas del proceso para que el
  resultado sea óptimo.
• 6. Medición Se refiere a las unidades e
  instrumentos de medida que van a ser utilizadas
  para controlar que el conjunto de las causas
  generen el resultado deseado.

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Diagrama causa-efecto Proceso de 6SS
MATERIA PRIMA
MENTES TALENTOSAS
MEDIO AMBIENTE
CAPACITADAS
ENTRENADAS
ERGONOMÍA
MOTIVADAS
INFORMACIÓN
BUENA ILUMINACIÓN
RECEPTIVAS
ROLLOS
AUTOCONTROLADAS
EQUIPOS DE TRABAJO
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD INTEGRAL
AUDITORES DEL ORDEN
RESMAS DE PAPEL
HOJAS DE VERIFICACIÓN
FOTOS
COMUNICACIÓN POR ETAPAS
COMPUTADOR
COBERTURA
CÁMARA
MANUALES E INSTRUCTIVOS
ACTIVIDADES
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
MAQUINAS Y EQUIPOS
MEDICIÓN
MÉTODO
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FLUJOGRAMA
Es un método para describir gráficamente la
secuencia, flujo o ruta de un proceso desde su
inicio hasta su final. Este comienza con los
insumos, muestra las transformaciones ocurridas a
estos insumos y termina con el producto final.
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Para qué hacer un Flujograma?
1. Para que el equipo tenga una visión total
del proceso. 2. Para identificar los puntos
críticos en los cuales recoger datos. 3. Para
localizar áreas problemáticas, cuellos de botella
y actividades sin valor agregado. 4. Para
identificar la interrelación entre las
actividades. 5. Para visualizar el flujo de
eventos, de actividades y de personas. 6. Para
encontrar el flujo óptimo de principio a fin.
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SIMBOLOS PARA CONSTRUIR LOS FLUJOGRAMAS
SIMBOLO
INSTRUCCIONES
SIGNIFICADO
- Indicar el inicio ó fin de un proceso. -
Representar la entrada o salida para otro
flujo. Describir brevemente la operación en el
interior del símbolo. Indica acción Anotar la
pregunta sobre la cual se tomará la
decisión Anotar el nombre del
documento Dirección del flujo de las actividades
CONEXIÓN ACTIVIDAD DECISION DOCUMENTO SEC
UENCIA
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FLUJOGRAMA DEL MODELO DE ESTANDARIZACIÓN
INICIO
EJECUTAR EL PHVA DE LA PRUEBA
INDICADOR ESTANDAR?
NO
SI
DESEA MANTENER?
EJECUTAR EL MASP
SI
NO
NO
INDICADOR ESTANDAR?
EJECUTAR EL PHVA DEL MANTENIMIENTO
NO
SI
EJECUTAR EL PHVA DE LA REINGENIERÍA
INDICADOR ESTANDAR?
SI
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PHVA
A (ACTUAR)
P (PLANEAR)
DEFINIR LAS METAS
ACTUAR CORRECTIVAMENTE
DEFINIR LOS MÉTODOS QUE
PERMITIRÁN ALCANZAR LAS METAS
EDUCAR Y ENTRENAR
VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA
H (HACER)

• EJECUTAR
• LA TAREA
• RECOGER LOS DATOS

V (VERIFICAR)
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PHVA DE LA ESTANDARIZACION
Clientes
Especificación y proyecto del producto
Solución de problemas, eliminación de la causa
fundamental de la no conformidad
Estándar técnico de proceso
Procedimientos operacionales
A P V H
Reclamaciones de los clientes
Ejecución de acuerdo a los estándares
Estándar de inspección
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MASP
CONCLUSION
OBSERVACION
1
8
2
3
ESTANDARIZACION
7
4
6
5
VERIFICACION
ACCION
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Método de Trabajo en Equipo
Qué Fijación de objetivos de la reunión del
equipo Por qué Justificación de los objetivos
de la reunión Cómo Establecimiento de los
roles, pasos a seguir para cada objetivo y
tiempo paracada paso
- Conclusiones - Propuesta del
mejoramiento del trabajo en equipo -
Asignación de tareas para la próxima reunión
PLANEAR
ACTUAR
- Revisión de los objetivos que se cumplieron

Ejecución de cada paso garantizado - La
participación de cada persona - La puesta en
común o síntesis basada en los diferentes
significados
- Revisión de los objetivos que no se cumplieron
y la causa de incumplimiento.
VERIFICAR
HACER
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IMPORTANCIA DE LA MEDICION
CONOCER
MEJORAR
MEDIR
CONTROLAR
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Las contribuciones a largo plazo de la
estadística, dependerán no solamente de contar
en la industria con un gran número de
estadísticos altamente entrenados, sino de
ingenieros, economistas, administradores,
químicos y otros con una mentalidad estadística
que en cualquier forma colaborarán a
desarrollar y dirigir los procesos
administrativos de servicio y de producción del
futuro inmediato. W.A.Shewhart y W.E. Deming.
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ESTRUCTURACION DE UNA SESION DE GRUPO
CICLO FACILITADOR
4 Utilizar los medios
DINAMICA DEL GRUPO
NOTA MODELO TOMADO DEL MATERIAL DE LEADERSHIP
STRATEGIES
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La única forma de obtener y conservar la ventaja
competitiva es asegurarse de que su
organización este aprendiendo con mayor rapidez
que la competencia. (Arie de Geus, Shell)
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Y cuando ya tenía todas las respuestas, me
cambiaron todas las preguntas.Mafalda