Title: Controlling
1Controlling BSC
2Teilmodule des strategischen Controlling
Strategische Zielbildung
StrategischePlanung
StrategischeKontrolle
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
3Zielebenen eines Zielsystems (Ãœberblick)
- Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie
- Werte (Maßstäbe)
- Stile (Verhaltensweisen)
- Regeln (Leitsätze)
- Vision / Mission (Unternehmenszweck)
- Wovon träumen wir?
- Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
- Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?
- Leistungen (Problemlösungen),
- Zielgruppen (Kunden)
- Unternehmensziele
Werden im Leitbild ausformuliert.
4Erklärung Vision und Leitbild
- Ehrgeizige Visionen streben nach machbaren
Utopien sie versuchen, Quantensprünge in
Bezug auf bisherige Problemlösungen zu
realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue
Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit
innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln
bzw. Standards in einem Markt zu schaffen.
Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards
ist der Pionieranspruch des Unternehmens als
Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und
im Markt durchzusetzen (First-to-Market) Bsp.
3-Liter-Auto. - Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen
Grundsätze eines Unternehmens (einer
Organisation) schriftlich ausformuliert und damit
kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist
ausführlicher als die Mission (Vision) und muss
inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das
Leitbild muss im Team erarbeitet werden und
bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus
abzuleitenden Strategien.
5Beispiel Vision von DuPont
- Hinweis
- Nicht selten findet man Visionen von
Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission
u. dgl. fröhlich miteinander vermischen - und in erster Linie toll klingen
- und so irgendwie motivierend sein sollen.
6Die Vision von DuPont
- We, the people of DuPont, dedicate ourselves
daily to the work of improving life on our
planet. - We have the curiosity to go farther the
imagination to think bigger the determination
to try harder and the conscience to care more. - Our solutions will be bold. We will answer the
fundamental needs of the people we live with to
ensure harmony, health and prosperity in the
world. - Our methods will be our obsession. Our singular
focus will be to serve humanity with the power of
all the sciences available to us. - Our tools are our minds. We will encourage
unconventional ideas, be daring in our thinking,
and courageous in our actions. By sharing our
knowledge and learning from each other and the
markets we serve, we will solve problems in
surprising and magnificent ways. - Our success will be ensured. We will be demanding
of ourselves and work relentlessly to complete
our tasks. Our achievements will create superior
profit for our shareholders and ourselves. - Our principles are sacred. We will respect nature
and living things, work safely, be gracious to
one another and our partners, and each day we
will leave for home with consciences clear and
spirits soaring.
Quellehttp//www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/
corp/index.jsp?page/overview/glance/vision/index.
html
7Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds
- Was könnten wir tun? (Umwelt)
- Was können wir tun?(Know how)
- Was wollen wir tun? (Motivation)
- Welche Zielgruppe erwartet, dass wirs tun?
Quelle Albrecht Deyhle ua Controller Magazin
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management
Service Verlag, S 6
8Beispiele - Auszüge aus Leitbildern
- Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte
von überlegener Qualität und hohem Nutzwert
anzubieten, die das Leben der Verbraucher in
aller Welt verbessern.(aus den
Unternehmensleitsätzen von Procter Gamble) - Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu
sein. Darunter verstehen wir Trendsetter in
Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu
sein. (aus einer Fallstudie) - Wir wollen zum erfolgreichsten
Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in
Europa werden.Kraft Jacobs Suchard (General
Food-Gruppe) - Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen
besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem
wir ein breites Angebot an form- und
funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen
anbieten zu Preisen, die sich möglichst viele
leisten können. Ikea
9Beispiel Ziel(e) Strategie Maßnahmen für
Schüler/innen
- Ziel Matura
- Mögliche Strategien
- So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben
mitnehmen(Anmerkung Messgröße zB Zeugnisnoten
nicht schlechter als 2) - Freizeitorientierte Schonhaltung
- Mittelweg
- ?
- Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a)
- Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit
im Unterricht erhalten Abstimmung der
Freizeitaktivitäten ausreichend Schlaf
etc.(Bsp für operatives Ziel mind. 7 Stunden
Schlaf täglich udgl.) - Aktive Teilnahme am Unterricht Mitarbeit,
Fragen stellen - Hausübungen selbst erledigen oder in
Gruppenarbeit aktiv bearbeiten (Bsp für
operatives Ziel max. eine vergessene HÜ pro
Semester) - Laufendes Mitlernen (Bsp für operatives Ziel
max. eine UE hinten im Stoff) - Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB
mit Pufferzeiten etc (Bsp für operatives Ziel
Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin
Einhaltung der geplanten Zeiten
Abweichungsanalyse)
10Strategische und operative Lücke
Zielgröße
Strategische Lücke
Operative Lücke
angepasstes Ist bei optimalem operativen
Vorgehen
Zeit
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
11Planung - strategisch / operartiv
Quelle Albrecht Deyhle ua Controller Magazin
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management
Service Verlag, S 6
12Planungsebenen und Instrumente
Strategische Planung ... die richtigen Dinge tun
- Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen
Unternehmens - Wettbewerbsanalysen (Portfolios)
- Marktanalysen / -studien
- Was tun oder lassen?
- Erfolgspotentialeschaffen!
Operative Planung ... die Dinge richtig tun
- (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten
und Terminen - Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung
- 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant
Wie realisiert man dies? Erfolgspotentiale
nutzen!
Dispositive Planung ... die Dinge wieder richten
- Soll-Ist-Vergleich(e)
- Erwartungsrechnung zum Jahresende
- Maßnahmenliste erstellen
Wie reagiert man auf ... ?
Quelle Albrecht Deyhle ua Controller Magazin
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management
Service Verlag, S 35
13Aufgaben des strategischen Controlling
- Strategische Hauptaufgabe nachhaltige Sicherung
der Existenz des Unternehmens - Dies kann nur erreicht werden, wenn externe
Chancen und Risiken erkannt werden - und mit den Stärken und Schwächen des
Unternehmens abgeglichen werden. - Dabei hat das strategische Controlling die
Aufgabe - der Informationsgewinnung,
- Informationsverarbeitung und
- Informationsaufbereitung.
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
14Modernes Controlling heißt auch, dass
- das strategische und
- operative Controlling
- in einer sogenanntenBalanced Scorecardabgebildet
ist.
Quelle ITKK / BW 7 Controlling
15Balanced Scorecard
16Balanced Scorecard heißt
- wörtlich übersetzt ausgewogene Kennzahlentafel
und wurde von den beiden amerikanischen - Professoren Kaplan und Norton
- von der Harvard Business School in Boston
entwickelt.
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
17Kritik am traditionellen Rechnungswesen
- Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die
vorherrschenden Steuerungsinstrumente der
Unternehmen. - Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert,
einem jahrhundertealten Modell, das für kleine
Transaktionen in unabhängigen Organisationen
entwickelt wurde, nicht aber für komplexe
Prozesse in vernetzten Unternehmen. - Das immaterielle Anlagevermögen (intangible
assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger.
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
18Ursache für die Entwicklung der BSC
- Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen
sind zu finanzlastig wie zB - ROI
- Shareholder-Value
-
- Die BSC stellt an die Seite von finanziellen
Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller
Kennzahlen sog. weiche Faktoren wie zB - Kundenzufriedenheit
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Effizienz der Kernprozesse
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
19Merkmale der Balanced Scorecard - BSC
- Managementsystem
- Instrument zur Strategieumsetzung
- Entwicklung einer strategiefokussierten
Organisation - Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung
- Ableitung strategiekonformer Maßnahmen
- Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen
- Kennzahlensystem mit weichen Faktoren
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
203 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien)
Wachstum
Rendite
Risikominimierung
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
21Herkömmliche Kennzahlensysteme
- führen meist dazu, dass die kritische Phase
falsch eingeschätzt wird. - Typisches Beispiel dafürDie Rendite sinkt, dh,
die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange
aber die Zahlen noch schwarz sind, also keine
zahlenmäßigen Verluste auftreten, wähnt man
sich in Sicherheit.Dies ist jedoch
trügerischund gleicht einer Bootsfahrt auf
einem ruhigenFluss vor dem Wasserfall.
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
22BSC als Steuerungsinstrument
Unternehmenswert steigern
Liquidität steigern
Richtige Steuerung
Existenzsicherung
Gewinn steigern schwarze Zahlen
Rendite steigern Ertrag gt Kapitalkosten
Rendite sinkt Wertvernichtung trotz schwarzer
Zahlen
Ertrag sinkt - Verlust
Falsche Steuerung
Liquidität sinkt
Insolvenz
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
23Erfolgs- und Risikofaktoren
- Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für
Insolvenzen - 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht
(Analyse der Deutschen Bundesbank 1992)
Bei 82 lag die Eigenkapitalquote im letzten
Jahresabschluss unter 10
Bei 71 war die Cash-Flow-Rate unter 2
Bei 68 war die Umsatzrendite unter 1
Bei 63 war die Kapitalrückflussquote unter 4
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
24Erfolgs- und Risikofaktoren
Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch.
Homburg)
Umfrage bei deutschen mittelständischen
Unternehmen(E.Gabele)
- Hohe Produktqualität 47
- Guter Name 30
- Servicequalität 29
- Management / Personal 24
- Produktionskosten 24
- Zufriedene Kunden 19
- Technische Spitzenleistungen 19
- Kundenorientierung / MAFO 18
- Produktqualität 4,53
- Lieferzuverlässigkeit 4,41
- Ruf des Unternehmens 4,36
- Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42
- Flexibilität des Unternehmens 4,15
- Qualität des Managements 4,10
- Erscheinungsbild 4,02
- Finanzkraft 3,98
- Betriebsklima 3,85
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
25Erfolgs- und Risikofaktoren Ergebnisse der
PIMS-Studie
Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)
Begründung
Wirkung
Marktwachstumsrate
Weniger Wettbewerbsintensität
Marktanteil
Größendegressionsvorteile, Marktmacht
Produktqualität
Höhere Preise, mehr Kundentreue
Investmentintensität
Preiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente
Kapitalnutzung
-
Produktivität der Mitarbeiter
Wertschöpfung pro Mitarbeiter
Auftragsgröße
Härtere Preisverhandlungen, zunehmende
Abhängigkeit
-
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
26Die BSC als Drehscheibe
Strategie
Kommunikation
Unternehmenswert
Prozesse
Controlling
Mitarbeiter-Potentiale
Marketing
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
27Tableau der Balanced Scorecard
1.
2.
3.
4.
Perspektiven
StrategischeZiele
Messgrößen
OperativeZiele
Maßnahmen
2.
1.
3.
Finanz-perspektive
Idealtypischer Ablauf der Erstellung
Kunden-perspektive
Ablauf der Erstellung in der Praxis
Prozess-perspektive
Lern-perspektive
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
28Struktur der BSC
Finanzen
Kunden
Wie sollten wir aus Kapital-gebersicht dastehen?
Wie sollten wir uns aus Kunden-sicht darstellen?
Vision Strategie
Lernen Entwicklung
Geschäftsprozesse
Wie können wir flexibel und verbesse-rungsfähig
bleiben?
Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor-ragendes
leisten?
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
29KUNDEN - Perspektive
- Bei der Kundenperspektive geht es darum, die
Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen
das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. - Das Instrumentarium unterscheidet zwei
Dimensionen - Marktsegmentierung
- Marktanalyse und bewertung
- Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden
Sie schließlich niemanden zufriedenstellen. - Wertangebot
- Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung
der Zufriedenheit und Treue der Kunden. - Grund- und Zusatznutzen-Angebot
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
30KUNDEN Typische strategische Themen
- Marktanteil
- Anteil an Neukunden
- Kundenrentabilität(Anmerkung Zufriedene Kunden
sind nicht automatisch rentable Kunden.) - Kundenzufriedenheit
- Kundentreue - Stammkunden-Anteil
Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 fund http//www.tse-hamburg.de
/Papers/Management/BSC
31KUNDENRENTABILITÄT
4 grobe Strategierichtungen
Kunden
rentabel
unrentabel
Zielsegment
ERHALTEN
VERÄNDERN
KeinZielsegment
BEOBACHTEN
VERNACH-LÄSSIGEN
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
32Produkt- Servicebeziehungen Allg. Modell
Der Wert ergibt sich aus der Summe von
Produkt- / Dienstleistungseigenschaften
Image
Gute Beziehungen
Funktionalität
Qualität
Zeit
Preis
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
33Produkt- ServicebeziehungenBeispiel
Versicherungsunternehmen
Der Wert ergibt sich aus der Summe von
Produkt- / Dienstleistungseigenschaften
Image
Gute Beziehungen
Angebotsspektrum
Kompe-tenz
Bequemlich-keit
Fehlerlosigkeit
Persönliche Beratung
Verlässlichkeit
Schnelle Reaktion
Schneller Service
Preis
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
34FINANZEN Typische strategische Themen
- Ertragswachstum
- Umsatzwachstum
- Anteil der Erträge aus neuen Produkten /
Leistungen - Rentabilität von Kunden / Produktlinien
-
- Kostensenkung
- Ertrag pro Mitarbeiter
- Kostensenkungsquote
Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 f
35LERN- ENTWICKLUNGS - Perspektive
- Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer
lernenden und wachsenden Organisation. - Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die
Zukunft ausgerichtet. - Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen
Ziele schaffen. - Innovationen zur Förderung der Potentiale von
- Mitarbeitern,
- Systemen und
- Organisationsprozessen
- stehen daher im Vordergrund.
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
36LERNEN ENTWICKLUNG Hauptkategorien
- Mitarbeiterpotentiale
- Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter
- KAIZEN, KVP, BVW,
- Weiterbildungsprozesse
-
- Potentiale von Informationssystemen
- Mitarbeitern müssen umfassende Informationen
- über Kunden, interne Prozesse und finanzielle
Konsequenzen ihres Handelns - schnell und verlässlich zur Verfügung stehen
- Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
- Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und
- selbständig zu handeln.
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
37MITARBEITER LERNEN Typische strategische Themen
- Zufriedenheit
- Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein
- Mitarbeitertreue
- Lernbereitschaft
- Motivation
- Mitarbeiterpotential
Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 f
38LERN- ENTWICKLUNGS - Perspektive
Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der
Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine
Kürzung dieser Investitionen bringt immer
schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden
sich nicht so kurzfristig zeigen.
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
39GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive
- Die traditionellen Performance Measurement-Systeme
der Unternehmen konzentrierten sich auf die
Verbesserung der internen Betriebsprozesse.
Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf-
und Zykluskennzahlen standen dabei im
Mittelpunkt. - Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das
Management der vollständigen Wertschöpfungskette
und umfasst den - Innovationsprozess, den
- Betriebsprozess und den
- Serviceprozess.
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
40GESCHÄFTSPROZESSE Typische strategische Themen
- Innovationsprozess
- Identifizierung von rentablen Marktsegmenten
- Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsange
bots - Betriebsprozess
- Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts
- Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe
(Administration, Marketing, FE,
Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, ) - Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP,
BVW etc. - Serviceprozess
- Optimierung der Schnittstellen nach außen
- Beschwerdemanagement
Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 fund http//www.tse-hamburg.de
/Papers/Management/BSC
41Kausalkette für die Grundstruktur der BSC
Finanzperspektive
Return On Capital-Employed
Kundenperspektive
Kundenloyalität
Zeitgerechte Bereitstellung
Prozessperspektive
Prozessqualität
Prozessdurchlaufzeit
Lern- Entwicklungsperspektive
Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
42Beispiel einer BSC
Unternehmenswert steigern
Finanz-perspektive
EBIT steigern
Umsatz steigern
Kunden- bzw. Markt-perspektive
Kundenbindungerhöhen
Kundenzufriedenheitsteigern
Prozess-perspektive
Kernprozesseoptimieren
Qualität steigern
Mitarbeiter- Entwicklungs-perspektive
Mitarbeiter-kompetenz steigern
Mitarbeiter-zufriedenheit steigern
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
43Die BSC macht den Unternehmenswert
- zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung
im Vordergrund steht und - die unterschiedlichen Interessen besser
abgebildet werden können.Zum Beispiel können
die Mitarbeiter mit dem ROI nicht viel
anfangen.
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
44Berechnung des Unternehmenswertes
- Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu
berechnen bietet die folgende Formel
EBIT x (1 - s)
- FK
UW
WACC
- Das EBIT (Earnings before interests taxes)
entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern. - Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s
in der Formel. - Das WACC (weighted average costs of capital)
zeigt die durchschnittlichen, gewichteten
Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender
Formel
EK x i FK x i x (1 - s)
WACC
GK
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
45Berechnung des Unternehmenswertes
- Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert
auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt
eine statische, einperiodige Betrachtung wider.
Der Unternehmenswert gibt hier also an was das
Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das
gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird. - Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC
ersehen kann, spielen die Zinsen die
entscheidende Rolle bei der Ermittlung des
Unternehmenswertes.
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
46 Die Balanced Scorecard ist ein Instrument,das
Strategie und Visiongreifbar macht.
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
47Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung
und Budget
Langfristige, strategische Ausrichtung des
Unternehmens (zukunftsorientiert)
Mission
Strategie
?
operatives Budget
Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
48Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
Ãœbersetzender Vision
Kommunizieren und verbinden
Lernen und anpassen
Businesspläne aufstellen
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
49Entwicklung einer BSC
Umfeld-Analyse
Analyse strateg.Geschäftsfelder
AnalyseKernkompetenzen
AnalyseKernprozesse
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
50Der Projektablauf für die BSC
Workshop I Überprüfung der Strategie
Workshop II Strategische Detailziele Ursache
Wirkungskette Analyse Detailziele
Workshop III Analyse Detailziele Maßnahmen
ableiten
Workshop IV Maßnahmen priorisieren Termine
festlegen
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
51Analyse Umfeld
- Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das
Unternehmen? - Welche Erwartungen haben diese Gruppen?
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
52Analyse Strategische Geschäftsfelder
- Welche strategischen Geschäftsfelder hat das
Unternehmen?
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
53Analyse - Kernkompetenzen
- Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen?
- Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen)
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
54Analyse - Kernprozesse
- Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf
diesen Faktor? - Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität?
- Wie kann Qualität sichergestellt werden?
Schlüsselprozesse
Beispiel
Schnittpunkte strategische Erfolgsfaktoren
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
554-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung /
Analyse der Maßnahmen
Positionierung der Maßnahmen
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
56Operationalisierung der Strategiedurch die BSC
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
57Weiterentwicklung der BSCDie BSC als Prozess
zur Strategieumsetzung
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
58Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet