Diapositivo 1

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9. AS DUAS VIAS DE DESENVOLVIMENTO
ESPECIALIZAÇÃO E DIVERSIFICAÇÃO
Ao analisar as empresas que tiveram êxito,
podemos constatar que se pode seguir duas grandes
vias de desenvolvimento a Especialização e a
Diversificação. Porém, torná-las simultâneas traz
grandes dificuldades e necessita de relevantes
meios financeiros e humanos. Inúmeras empresas
multinacionais construíram o seu poder e o seu
nome concentrando o seu desenvolvimento num
domínio único de actividades, tendo como exemplo
a Boeing na aeronáutica ou a IBM nos
computadores. Outros grupos, em contrapartida,
suportaram o seu desenvolvimento numa lógica de
diversificação lançar-se em novos domínios de
actividade significa adquirir e integrar novas
competências. A Matra (empresa automóveis) é um
bom exemplo.
A década de sessenta e setenta foram loucos em
termos de diversificação. A maioria das grandes
empresas, sustentada pela rendibilidade e pelo
crescimento, atraída pelas oportunidades que
distinguem uma economia dinâmica e encorajada
pelos modelos de análise de carteira, lançaram-se
na diversificação. Porém, a crise de 1974, tratou
de racionalizar esse entusiasmo repentino. Nos
anos oitenta, a palavra de ordem foi recentrar-se
na actividade básica.
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9.1. A ESPECIALIZAÇÃO
9.1.1. Fundamentos Estratégicos da Especialização
A especialização insere-se no quadro exclusivo de
um domínio de actividade particular em que a
empresa centra todos os seus esforços. Visa-se
assim, atingir nessa actividade o melhor nível de
competência possível e fazer disso uma vantagem
concorrencial decisiva. Estratégias de custo
respeitam essa lógica de especialização,
apostando cada concorrente no efeito de
experiência para melhorar a sua posição de custos
e a sua posição concorrencial.
Estratégias de diferenciação respeitam
essa lógica, apresentando uma oferta cujo valor é
distinguido da oferta de referencia e atractivo
para todo o mercado ou parte deste. Para se ter
êxito dever-se-á seguir uma certa forma de
especialização, seguindo essa especialização
diversas formas, dependendo do grau de maturidade
da actividade e da posição concorrencial da
empresa.
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9.1.2. Especialização e Fases de Maturidade
No seio do ciclo de vida de uma actividade,
existem momentos mais favoráveis do que outros
para a especialização, pois esta, de uma forma
geral, anda a par do crescimento. Não vamos nos
especializar num domínio de actividade que atinge
a sua maturidade, mas numa fase anterior, quando
a actividade apresenta perspectivas de
crescimento. As posições são mais fixas, em
fases de maturidade ou declínio, e a empresa tem
de manter a opção de manter a especialização que
desenvolveu nas fases anteriores ou de mudar
simplesmente de domínio de actividade.
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9.1.3. Especialização e Posição Concorrencial
Em fase de crescimento, a Estratégia de
Custo-Volume convém a uma empresa possuidora de
uma boa experiência e de meios suficientes, porem
representa um perigo para uma empresa desprovida
de meios para defender uma boa posição
inicial. Muitas empresas se encontram,
igualmente, em posições concorrenciais difíceis,
nos domínios de actividade em fase de maturidade,
sedo o conselho dos modelos de análise
estratégica para o abandono, sendo porem este
conselho irrealista, por exemplo, quando as
barreiras à saída são elevadas ou quando a
actividade considerada é a única eu a empresa
possui.
Mas, existem outras vias alternativas
possíveis - A recentragem nessa actividade
única, através do abandono de outras actividades
de diversificação, o que muitas vezes leva a uma
melhoria rápida das competências que foram
abandonadas mas continuam a ser potencialmente
exploráveis - A ressegmentação, seja por
entrincheiramento num nicho em que a empresa
esteja bem posicionada e possa recuperar saúde
,ou por uma estratégia de ruptura que gere um
novo domínio em que a empresa disponha de
competências-chave.
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OS TIPOS DE ESPECIALIZAÇÃO
Fase de Maturidade
Arranque (Crescimento) Maturidade (Declínio)
Forte e Defensável Especialização Extensiva Especialização Passiva Encarar outra via de desenvolvimento diversificação
Fraca e não Defensável Especialização Restritiva (nicho) Especialização por reconcentração Especialização restritiva (Entrincheiramento) Especialização por diversificação
Posição Concorrencial
As vias de especialização
Na especialização podem-se seguir duas vias
distintas, sucessivas ou simultâneas. Geográfica
consiste em optar pele expansão ou pela
restrição no seio do mercado pertinente que
circunscreve a extensão espacial do domínio de
actividade da empresa Produto/Mercado consiste
em seleccionar, gerar, binómios produtos/mercados
cujos factores-chave de sucesso sejam idênticos
no seio do domínio de actividade.
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9.1.4. A Expansão (ou Entrincheiramento)
Geográfica
A noção de especialização pode apenas ser
concebida em relação ao mercado pertinente da
actividade. Esta noção permite definir o campo
geográfico de luta, a fim de atingir o melhor
nível de experiência e assim criar uma vantagem
concorrencial relevante. A Empresa que opte por
uma especialização num quadro nacional, enquanto
o mercado pertinente do domínio de actividade é
internacional, estará condenada ao
desaparecimento se não reagir prontamente.
Um dos erros é confundir mercado natural e
mercado pertinente. Certas actividades que
suportam mal os custos de transporte têm um
mercado natural geograficamente limitado em volta
da unidade de fabrico. Outro erro resulta de uma
visão demasiado ampla das fronteiras do mercado
pertinente. Sejam de natureza institucional ou
económica, os obstáculos que criam as fronteiras
traduzem-se em custos de adaptação que podem
arruinar uma estratégia de expansão baseada numa
experiência especializada. É comparando custos
específicos e custos partilhados que se podem
definir as fronteiras do mercado pertinente.
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DETERMINAÇÃO DO MERCADO PERTINENTE
I. Zonas em que CegtCp II. Zonas em que CeCp III. Zonas em que CeltCp
- Coexistência de segmentos estratégicos diferentes -Vários mercados pertinentes Situação intermédia que reclama uma presença em todos os mercados Sinergias exploráveis no quadro de um único mercado pertinente
A situação II é a única que corresponde a um
mercado pertinente, ao incluir todas as zonas
geográficas em que os custos partilhados são
superiores aos custos específicos. Na situação I
existem segmentos estratégicos diferentes.
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9.1.5. A Diversificação (ou Entrincheiramento) de
Marketing
As duas vias de diversificação de marketing são
produtos novos para clientes actuais ou clientes
novos para produtos actuais, que continua a ser
especialização desde que não necessite da
aplicação de competências novas para a
empresa. Em caso de especialização a empresa pode
desenvolver todo um conjunto de produtos
comparáveis quanto aos seus factores-chave de
sucesso com vista a conseguir uma gama extensa,
mas homogénea, destinada á sua clientela
tradicional. Nessa hipótese, a extensão da gama
permite amplificar ou prolongar o crescimento da
actividade, melhorando ao mesmo tempo a
competência da empresa.
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VIAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
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9.2. A DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA
Enquanto a especialização se baseia na aplicação
de um conjunto de saber fazer único, a
diversificação impõe a utilização de um novo
conjunto de saber fazer, exigido pelo novo
universo concorrencial em que a empresa penetra.
9.2.1. Fundamentos Estratégicos da Diversificação
Negócio e domínio da actividade
A ideia de negócio está ligada á concepção que
uma determinada empresa tem dele. Isto explica,
porque duas empresas, embora tendo concepções
diferentes do seu negócio, possam encontrar-se em
concorrência num mesmo domínio de
actividade. Relativamente à diversificação, o
carácter subjectivo de negócio pode conduzir a
empresa a más percepções, se não a ir em sentido
oposto nas sua opções estratégicas. Ex. Michelin
e a BIC.
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Sinergia
A noção de sinergia é fundamental na
diversificação, quer respeite a uma estratégia
industrial ou financeira. A apreciação
previsional do rendimento real das sinergias
encaradas entre o domínio de actividade
tradicional e o novo constitui uma etapa
particularmente delicada na selecção de uma
diversificação. Uma sobreavaliação das sinergias
de competências que existem entre as duas
actividades pode, com efeito, levar ao insucesso.
Os dois eixos-chave Tecnologia e Mercado
Algumas empresas parecem fazer da tecnologia o
eixo principal ao longo do qual se desenvolve a
sua estratégia. Essas empresas possuem uma
posição tecnológica forte ou muito forte. O
carácter dominante da tecnologia revela-se
particularmente por ocasião de movimentos
estratégicos de diversificação, que essas
empresas realizam da melhor forma explorando as
suas competências tecnológicas em novos mercados
e em novas actividades.
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As estratégias pela tecnologia das empresas
japonesas foram representadas sob a forma de uma
árvore, um bonsai, cujas raízes seriam as
tecnologias genéricas, o tronco, o potencial
tecnológico próprio desenvolvido pela empresa, os
ramos, os sectores de aplicação, e os frutos, os
binómios produtos/mercados.
Inversamente ás empresas em que a tecnologia é o
fio condutor da sua estratégia, outras se
desenvolvem seguindo uma lógica comercial, sendo
o eixo privilegiado de desenvolvimento o cliente.
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9.2.2. As Vias de Diversificação
A Diversificação Geográfica
A Diversificação Vertical (Dimensão Fieira)
A Diversificação Horizontal (Dimensão Actividade)
A Diversificação Geográfica
Intervém desde o momento em que a empresa sai do
seu mercado pertinente e tenta atingir outra
aérea em que os factores-chave de sucesso são
diferentes. Mesmo que os produtos produzidos e
vendidos pele empresa sejam similares, as redes e
as regras de distribuição alteram-se de zona para
zona e produzem muitas vezes segmentos
estratégica que diferem quanto a esse factor de
êxito essencial.
A Diversificação Vertical (Dimensão Fieira)
A integração para montante ou jusante é resultado
da aquisição de novas competências e dum reforço
do potencial concorrencial da empresa na sua
actividade original. Isso é fruto de inúmeros
fenómenos
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- Constituição de uma vantagem concorrencial
tendo por base a segurança dois aprovisionamentos
ou dos escoamentos, Ex. Michelin - Maior
diferenciação relativamente às empresas
concorrentes na actividade de partida. Essa
diferenciação traduz-se frequentemente ao nível
dos custos de produção ou de distribuição, ou num
maior serviço de qualidade. Ex. Benetton -
Domínio de tecnologias complementares numa mesma
fieira de produção, mas resultantes de diferentes
etapas do ciclo de fabrico. Ex. Michelin -
Redução dos custos de produção, ligada à
combinação de operações tecnologicamente
distintas (papel e cartão). A integração, por
outro lado, possibilita a economia dos custos de
transacção que são inerentes a qualquer relação
entre duas empresas, pertencentes, especialmente,
a dois elos da mesma corrente.
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A Diversificação Horizontal (Dimensão Actividade)
A empresa comporta aqui domínios de actividade
diferentes da sua actividade principal, estando
muitas das vezes, estas novas actividades,
apoiadas em sinergias e complementariedades. A
junção das duas actividades permite oferecer ao
cliente um produto completo, correspondente às
suas necessidades.
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