BALANCED SCORECARD

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BALANCED SCORECARD

• JOSE ANTONIO GALLARDO

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BALANCED SCORECARD (BSC) Y SUS ELEMENTOS CLAVE
BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL
BSC / CMI
Metodología para la implantación de las
estrategias en cualquier organización, en la que
se formulan y ejecutan planes con un concepto
integral y balanceado para el logro de los
objetivos.
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• Imagínese que entra en la cabina del piloto de un
  moderno avión a reacción, y ve que allí hay un
  único instrumento. Qué pensaría Vd. Con respecto
  a viajar en ese avión, después de haber tenido la
  siguiente conversación con el piloto?.
• P Me sorprende ver que maneja Vd. El avión con
  la ayuda de un solo instrumento . Qué es lo que
  mide?
• R La velocidad aérea. En este vuelo, voy a
  trabajar sobre la velocidad en el espacio.
• P. Bien. La velocidad aérea parece importante.
  Pero, Qué pasa con la altura? No le ayudaría un
  altímetro?
• R. Durante los últimos vuelos trabajé sobre la
  altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he
  de concentrarme en una adecuada velocidad en el
  aire.
• P. Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera
  tiene un indicador de combustible. No sería útil
  tener uno?.
• R. Tiene razón el combustible es importante,
  pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas
  bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo
  me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez
  que consiga sobresalir tanto en velocidad como en
  la altura, tengo la intención de centrarme en los
  siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
• Se subiría Ud. a bordo de ese avión?.

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• COMO SABE SI SU EMPRESA ESTÁ AVANZANDO EN LA
  IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTREGIA PLANTEADA?

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INDICE

• Caso de Heineken España.
• Antecedentes.
• Modelo de Kaplan y Norton.
• Qué es? Qué hace? Para qué? Qué
  debe permitir?.
• Planteamiento Estratégico.
• Dificultades encontradas en la implementación.

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INDICE

• Formulación y Planteamiento
• La organización y su entorno.
• Cuadro de mando. Procesos. Pasos.
• Indicadores. Mapa Estratégico. Diagrama
  Causa-Efecto.
• Sistemas de Información. Dinamic Scoredcard.
• Implantación y las 4 Barreras.

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PROCESO

• CASO DE HEINEKEN ESPAÑA.

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ANTECEDENTES

• CONTABILIDAD DE GESTIÓN TRADICIONAL?
• ENTORNOS ESTABLES, ESCASA COMPETENCIA,
  ESTRUCTURAS JERARQUICAS Y PRODUCTOS CICLO DE VIDA
  LARGO.
• ENTORNOS MÁS GLOBALES Y DINAMICOS, LA COMPETENCIA
  ES CADA VEZ MÁS INTENSA.
• PRODUCTOS CON CICLO DE VIDA CORTO, SATISFACCIÓN
  DEL CLIENTE, INNOVACIÓN, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD
  Y EL PLAZO DE ENTREGA.

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(No Transcript)
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Foro 2008 Balance Scorecard.

• http//www.youtube.com/watch?v5teVRUD02W4
• http//www.youtube.com/watch?v_A02vKgE4NQ

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(No Transcript)
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BSC una metodología para la Gerencia con sentido
Estratégico
Una metodología de Gerencia Estratégica debe
permitir

• Focalización y Comunicación de la Estrategia
• Evaluación de Validez de la Estrategia
• Evaluación del Logro de la Estrategia
• Control de Gestión Estratégica

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.
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• A GOAL WITHOUT A PLAN IS JUST A WISH.

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• 9 DE CADA 10 PLANES ESTRATEGICOS MUY BIEN
  FORMULADOS ACABAN FRACASANDO CUANDO SE LLEVAN A
  LA PRÁCTICA.

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DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
Insuficiente involucración gerencial en la
implementación estratégica.
85 equipos directivos dedica lt 1 hora mensual a
discutir la estrategia
60 de las empresas no vincula los presupuestos a
la estrategia.
Insuficientes incentivos al personal
Vínculos entre estrategia y presupuesto
Insuficiente comunicación de la visión
75 de las empresas no tienen incentivos
relacionados con la estrategia
Solo 5 de los empleados conoce y comprende la
estrategia
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(No Transcript)
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LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO
Competencia
Variable Socio-cultural
Variable Tecnológica
Empleados ORGANIZACIÓN Accionistas-Directivos
Clientes
Proveedores
Variable Económica
Variable Político Legal
Regulación/Estado
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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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FODA
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Empresa Gloria Alimentos SA
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• !! NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE
  MEDIR

VISIÓN MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Conjunto de indicadores/ Mediciones
El CMI traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/Mediciones del desempeño de la
organización
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CUADRO DE MANDO
FINANZAS. OBJETIVOS INDICADORES
PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADORES
CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES
VISIÓN Y ESTRATEGÍA
FORMACIÓN INNOVACIÓN OBJETIVOS INDICADORES
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Balanced Scorecard
PROYECTO BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes, en qué procesos debemos ser
excelentes?

• Tiempo de respuesta
• Productividad
• Costo/Ingreso

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visión, cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?

• Transformación
• Innovación
• Aprendizaje Continuo
• Talento.

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CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN
FORMACIÓN Y FEED-BACK ESTRATEGICO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
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CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

• TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• CLARIFICA LA VISIÓN, LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS E
  INDENTIFICA INDUCTORES.
• OBTENER EL CONCENSO, MODELO COMPARTIDO DEL
  NEGOCIO.
• OBJETIVOS DEL CMI RESPONSABILIDAD CONJUNTA DEL
  EQUIPO.

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COMUNICACIÓN

• COMUNICAR LOS OBJETIVOS CRITICOS.
• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LOCALES.
• COMPRENDER CLARAMENTE LA RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS
  LOCALES Y LOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA.

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PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y
ALINEACIÓN ESTRATÉGIAS.

• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
• ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
• ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS.
• ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO PLAZO.

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AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATEGICA

• ARTICULA LA VISIÓN COMPARTIDA.
• PROPORCIONAR FEEDBACK ESTRATEGICO.
• FACILITAR LA FORMACIÓN Y LA REVISIÓN DE LA
  ESTRATEGÍA.
• ARTICULA LOS PROCESOS DE CAMBIO.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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INDICADORES PENSAR EN ALGUNOS

• FINANCIEROS
• CLIENTES.
• PROCESOS.
• RECURSOS HUMANOS.

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INDICADORES MÁS COMUNES

• Indicadores financieros
• Rendimientos sobre la inversión.
• Rentabilidad.
• Mix de ingresos/ crecimiento.
• Coste de reducción de la rentabilidad.
• Dividendo por Acción.
• Beneficio por Acción.
• PER Valor acciones bolsa por Bº después de
  impuestos.
• Bº Neto antes impuestos.

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INDICADORES MÁS COMUNES

• Indicadores mercado/clientes.
• Cuota de mercado.
• Adquisición de clientes.
• Retención de clientes.
• Rentabilidad de clientes.
• Satisfacción de clientes

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INDICADORES MÁS COMUNES

• Indicadores de innovación/personas.
• Satisfacción empleados.
• Retención empleados.
• Productividad empleados.
• Índice de Competencia Técnica.
• Gasto medio de formación por empleado.
• Horas de formación por empleado.
• Nivel de absentismo.
• Nivel de sugerencias.

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INDICADORES MÁS COMUNES

• Indicadores de procesos Relacionados con la
  calidad, el coste, el tiempo y actuación.
• Índice de devoluciones.
• Eficacia del ciclo de fabricación Tiempo de
  proceso/ Tiempo proceso efectivo.
• Tiempo proceso efectivo Tiempo procesoTiempo
  inspección Tiempo transporte Tiempo almacenaje.
• Tasas de defectos en el proceso.
• Innovación Gastos en ID/ Gastos de producción.
• Negocio generado por nuevos productos Volumen
  del año en curso generado por Volumen total de
  negocio.

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INDICADORES EMPRESA FARMACEUTICA

• CLIENTES/ VENTAS.
• PROCESO/ IDI, FABRICACIÓN.
• RECURSOS HUMANOS.

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Caso práctico Fundipe
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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CMI HEINEKEN ESPAÑA
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES
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SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) ESTÁ PLANEADO PARA
RECOLECTAR, ALMACENAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE
MODO QUE LOS GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR
DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)
VENTAS PUBLICIDAD COSTOS Y PRESUPUESTOS LOGÍSTICA
DESEMPEÑO DEL PERSONAL
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DYNAMIC SCORECARD
FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL BALANCED
SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE CONCEPTO
NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR LAS RELACIONES CAUSA
EFECTO DE UN MAPA ESTRATÉGICO SINO EL DE
SIMULAR EN FUNCIÓN DE INDICADORES LA VERSATILIDAD
E INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS VARIABLES
COMPROMETIDAS EN LA ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA
ORGANIZACIÓN.
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(No Transcript)
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BALANCE SCORCARD

• MODELO DE SOFTWARE DE BSC
• http//www.youtube.com/watch?vhLhfE_2ydJk.
• Modelo de construcción del BSC.
• http//www.shareit.com/demoreg.html?id9382503k1
  4db5cc1l4

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LA IMPLANTACIÓN DEL CMI
C.M.I.
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LAS 4 BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Visión y estrategia no procesable
Estrategia y Visión
Estrategia no vinculada A los objetivos
individuales, Del equipo y del departamento
Feedback que es táctico, no estratégico
Estrategia y Visión
Incentivos y objetivos personales
Presupuesto
Plan financiero y asignación de capital
Estrategia no vinculada A la asignación de
recursos
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BIBLIOGRAFIA

• The Balanced Scorecard Translating strategy into
  action. Robert S. Kaplan y David P. Norton.
  Harvard Business School Press. 1996.
• www.e-visualreport.com. Sistemas de Información
  del Balance Scoredcard.
• Dinamic Scoredcard. Dinamic Balance Scoredcard.
  Dinamica de Sistemas. David Norton. Harvard
  Bussiness School Publishing 2001.
• La imaginación estratégica, 2000. Alfonso
  Vázquez. Ed. Granica.
• Administración de RRHH. I. Chiavenato. (2001). 5ª
  Ed. Colombia Bogota.
• Administración Estrategica. Hill, C., Gareth,
  J.(1997). Un enfoque integrado. 3ª Ed. Colombia
  Bogota.

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(No Transcript)
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GRACIAS!!!
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Tarea ponencia

• Caso práctico Empresa X.