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 POSTBANCRUPTCY PERFORMANCE AND MANAGEMENT
TURNOVER

• (Edith Swalb HOTCHKISS)
• Présentation fait par
• Ngoc Lieu NGUYEN

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Plan de la Présentation

• Bref aperçu du chapitre 11
• Introduction
• Méthodologie
• Données et analyse des résultats
• L échantillon
• Les mesures de performance
• Rotation de Gestion Vs Performance
• Conclusion

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Aperçu du chapitre 11

• Loi américaine équivalente à la loi canadienne
  sur la faillite
• Rôle
• Elle intègre les entreprises qui  peuvent 
  être restructurées.
• Faire sortir les entreprises de la détresse
  financière et économique.

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Aperçu du Chapitre 11(suite)

• Cependant, c est une loi pas assez sévère et
  comportant des lacunes
• gt elle favorise les CEO (débiteurs) (voir
  article)
• gt elle accepte l intégration de la firme si
  celle-ci fournit de bonnes raisons sans exiger
  une réorganisation avant d accepter son
  intégration.
• - La firme doit fournir un plan prévisionnel
  acceptable. Mais ce plan est soumis à une sur-ou
  sous-évaluation de la part des CEO.

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Aperçu du Chapitre 11(suite)

• gt sur-évaluation des prévisions pour
• que le plan soit accepté.
• gt sous-évaluation parce que le nouveau
• gestionnaire n a pas les mêmes
  contraintes
• que les anciens.

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Introduction

• Littérature
• Jensen caractérise les inefficiences du
  processus de restructuration.
• Bulow, Shoven et White choix de liquidation ou
  de restructuration des entreprises.
• Gertner et Sharsftein la maintenance de la
  valeur de la firme tente à augmenter les
  investissements.
• Mooradian développe un modèle pour démontrer
  l inefficience des entreprises restructurées.

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Introduction (suite)

• Hypothèses
• Les entreprises qui sont en détresse financière
  continueront à afficher des piètres performances
  et continueront à être économiquement
  inefficientes.
• But
• vérifier les hypothèses
• examen et analyse de la performance des
  entreprises post-réorganisation
• gt restructuration Vs liquidation (dans
  le cadre
• du chapitre 11)

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Méthodologie

• Les ajustements par rapport à l industrie
• soustraire la médiane de l industrie à chaque
  variable de performance utilisée.
• Régression logit (dans le cas du test sur la
  rotation de la gestion et la performance)

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Données et analyse des résultats

• L Échantillon
• 806 entreprises gt197 retenues
• un minimum de 3 ans 80 ont au moins 5 ans et
  plus.
• Les caractéristiques de l échantillon (tab I)
• une grande valeur aux livres
• un haut niveau des revenus
• un faible ratio de la dette (valeur aux
  livres)/actif total

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Les mesures de performance

• Trois mesures
• 1) Les mesures comptables de performance
• 2) Latteinte des prévisions ou non
• 3) Le besoin d une autre restructuration ou non

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1) Les mesures comptables de performance

• La performance sera calculée selon les mesures de
  rentabilité suivantes
• Revenus d opération (CF) négatifs
• CF Ventes - CMV
• Normalisation des revenus (actifs / ventes)
• gt Revenus d opération sur ventes (marge)
• gt Revenus d opération sur actifs
• (employés actifs totaux)

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Les mesures comptables(suite)

• Résultats du tableau II
• - Lors de leur entrée au chapitre 11, les
• entreprises étaient non seulement en détresse
  
• financière mais également en détresse
• économique.
• - Après la restructuration, un certain nombre
• d entreprises continue à afficher des
  revenus
• d opération négatifs (comparativement à
• l industrie).

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Les mesures comptables(suite)

• Résultat(s) du tableau III
• Bien que les revenus et la taille des
  entreprises
• des entreprises ont augmenté, le niveau de
• rentabilité reste encore faible.
• gt La restructuration ne permet pas de résoudre
• tous les problèmes financiers.

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2) L habilité à rencontrer les prévisions

• Pour que le plan soit approuvé par la Cour, il
  faut quil soit efficace et le risque d une
  nouvelle réorganisation doit être quasi nul.
• Lhabilité d une entreprise à atteindre ses
  prévisions est influencée par lindustrie et les
  conditions économiques.

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L habilité à rencontrer les prévisions (suite)

• Les prévisions peuvent être biaisées par la
  motivation du gestionnaire
• gt Un ancien gestionnaire peut fournir des
• prévisions très optimistes afin de pouvoir
  faire
• passer le plan de réorganisation.
• gt Un gestionnaire-actionnaire peut fournir des
• prévisions peu efficaces puisque celui-ci
• préférerait la restructuration dans l espoir
  de profiter
• d une croissance possible de l entreprise.

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L habilité à rencontrer les prévisions (suite)

• gt Un nouveau gestionnaire peut fournir des
  prévisions
• moins optimistes que le premier car celui-ci
  n a pas
• les mêmes contraintes que les deux précédents.
• Résultats tableau IV
• - Sous-échantillon de 72 entreprises car les
• données sur les prévisions ne sont pas
  disponibles
• pour l échantillon complète.

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L habilité à rencontrer les prévisions (suite)

• - Les revenus sont calculés cette fois-ci après
  
• dépréciation.
• gt Les écarts entre les prévisions et le chiffre
  
• actuel sont assez grands.
• gt Les écarts sont encore plus grands lorsquon
  garde le CEO 2 ans avant et après la
  restructuration.

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L habilité à rencontrer ... (suite)

• Conclusion partielle
• À cause des biais sur la prévision, la firme a
  beaucoup de problèmes à rencontrer ses
  anticipations puisque celles-ci ne sont pas
  représentatives du vrai potentiel de
  l entreprise.

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3) La fréquence de restructuration

• On remarque également dans l échantillon que
• 32 de l échantillon passent une deuxième
  phase
• gt 23 entreprises subissent une
  restructuration privée,
• gt 35 autres subissent une deuxième faillite,
• gt 5 dernières sont liquidées hors-cour.

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La fréquence de restructuration (suite)

• Les raisons citées pour cette deuxième fois sont
• Les firmes émergeantes avaient trop de dette.
• Les perturbations exogènes empêchent
  l entreprise d atteindre ses objectifs
• Les problèmes d opération sont des répercussions
  de la 1ere restructuration
• gtAinsi, les entreprises restructurées sont
  encore
• en détresse financière.

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Plan de la Présentation

• Bref aperçu du chapitre 11
• Introduction
• Méthodologie
• Données et analyse des résultats
• L échantillon
• Les mesures de performance
• Rotation de Gestion Vs Performance
• Conclusion

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Rotation de gestion Vs Performance

• Hypothèse
• La performance est liée au changement du CEO,
• puisque le fait de garder ce dernier donne suite
  à des investissements non-rentables.

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Rotation de gestion Vs Performance

• Après avoir constater la performance reliée à la
  restructuration, l auteur veut vérifier si cette
  performance est due à un effet de
• la taille
• l industrie après la restructuration
• la performance de la firme avant la faillite
• la rétention du CEO
• listée au chapitre 11 de la SDNY.

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Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• Régression logit avec des dummies
• Trois variables dépendantes dans la régression
• Si la firme restructure ou tombe en faillite une
  2e fois dans les 5 années qui suivent la 1ere, la
  variable dépendante 1 et 0 autrement.
• Si la firme un revenu d opération négatif,
  variable 1 et 0 autrement.
• Si la firme rapporte une marge d opération plus
  faible que la médiane de l industrie (marge lt0)
  dans chacune des 3 années qui suivent la
  faillite, variable 1 et 0 sinon.

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Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• Les variables indépendantes sont
• Le logarithme des actifs avant le Chap 11 pour le
  contrôle de leffet taille.
• Le nombre de firmes ayant deux codes digit avant
  le Chap 11 pour contrôler leffet de
  diversification des entreprises.
• La marge d opération ajusté à l industrie pour
  contrôler l effet de la performance de la firme
  avant son entrée dans le chapitre 11.
• La rétention du CEO pour voir son effet sur la
  performance de l entreprise (sens de causalité)
• L inscription dans le district SDNY pour voir
  l effet de la flexibilité d entrée au Chap. 11
  sur la performance des entreprises qui sont
  viables.

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Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• Résultats du tableau V
• gt Les grandes entreprises ont une faible
  probabilité d obtenir des revenus avant
  dépréciation lt 0. Cependant, la taille
  n explique pas la performance par rapport à
  l industrie.
• gt Une mauvaise performance pré-faillite se
  traduit par une mauvaise performance
  post-restructuration.
• gt Les firmes diversifiées ont plus de chance
  de survenir à leur sous-performance en se
  diversifiant et en sortant de l industrie en
  déclin.

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Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• gt La mauvaise performance après la
  restructuration est due à la mauvaise
  performance avant la faillite.
• gt La performance de la firme dépend de
  la performance de l industrie
• gt Le fait de garder le CEO dans l entreprise,
  la performance est très mauvaise. Ainsi la
  mauvaise performance de la firme est reliée à
  l ancien CEO
• gt Le fait quune firme obtienne facilement
  la possibilité de rentrer dans le Chap. 11
  augmente la probabilité de celle-ci à entrer
  dans une nouvelle faillite.

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Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• Conclusion partielle
• Le gestionnaire en place peut être amené à
  effectuer des investissements non rentables.
• gtCoûts d agence
• - Actionnaire/gestionnaire le gestionnaire veut
  la restructuration au dépend des actionnaires
  (MBO gt effet de signaling).
• - Les fonds Vautours peuvent intervenir étant
  donné que la dette va être difficile à trouver
  puisque c est une firme restructurée (effet de
  signalisation).

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Rotation de gestion Vs Performance (suite)

• Les résultats sont consistants avec l hypothèse
  de départ.
• Mais faible évidence sur le fait de changer le
  CEO gt Cela ne fournit seulement quune
  information utile sur lamélioration future de la
  performance.

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Conclusion

• Faible évidence sur la performance quand au
  changement du CEO
• gt accepter le fait d une faible
  amélioration.
• Les entreprises qui sont restructurées sont non
  viables ou subissent une deuxième faillite. Cela
  est dû aux facteurs externe à la firme tels que
  l industrie et les conditions économiques ainsi
  que les facteurs propres à l entreprise tels que
  sa taille, sa performance avant la faillite et
  son gestionnaire.

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Conclusion (suite)

• Le problème dune 2e faillite subsiste également
  à cause du fait que le Chap. 11 favorise les CEO
  plutôt que les créanciers en leurs donnant trop
  de pouvoir décisionnel (intérêts personnels).
• L auteur ne peut prouver que la liquidation est
  l alternative préféré des firmes.
• L échantillon est assez réduit dû au fait que
  certaines données ne sont pas disponibles (biais
  possible).

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Merci de votre collaboration