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1
La Nueva Importancia de los Valores en la
Empresa y los Factores que Determinan el
Desempeño de los Equipos Ethos Sao Paulo, 21 de
mayo 2004
Rafael Echeverría, Ph.D. Presidente de la Red
Internacional Newfield Consulting Sedes Estados
Unidos, España, Brasil, México, Venezuela,
Colombia, Argentina
2
Antecedentes
3
El gran giro lingüístico en la filosofía del
conocimiento al lenguaje

• Visión tradicional del lenguaje una
  concepcióncontable
• El lenguaje da cuenta de lo existente
• Medio de expresión, de transmisión, de
  comunicación, de
• lo que percibimos, pensamos o sentimos
• El lenguaje es pasivo y descriptivo

4
El gran giro lingüístico en la filosofía del
conocimiento al lenguaje

• Nueva interpretación una concepción
  generativa
• El lenguaje es acción
• Reconocimiento del poder mágico y transformador
  de la
• palabra
• El lenguaje genera nuevas realidades

5
Qué genera el lenguaje?

• Identidades
• Relaciones
• Compromisos
• Nuevas posibilidades
• Futuros diferentes
• Mundos

6
La propuesta de la ontología del lenguaje

• De la filosofía a la ontología del lenguaje
• La pregunta ontológica
• Qué tipo de ser somos los seres humanos?
• Las conversaciones es la clave para comprender
  cómo
• somos los seres humanos
• Como especie y como individuos particulares
• Somos nuestras conversaciones
• La manera como conversamos con otros y con
  nosotros
• mismos determina como somos
• El lenguaje nos constituye
• Hacia una nueva ética de la convivencia y del
  sentido de la vida

7
Una nueva mirada al mundo de las organizaciones

• Qué tipo de entidad es una empresa o una
• organización? Qué tipo de sistema son?
• Una organización es una red dinámica de
  conversaciones
• en conversación con su entorno
• Es un sistema conversacional
• Su gestación, límites y estructura son
  conversacionales
• La manera como una organización conversa,
• condiciona
• El umbral de posibilidades dentro del cual se
  desempeña
• El nivel de efectividad que alcanza
• Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso

8
Crisis del Modelo Tradicional de Gestión
9
El modelo tradicional de gestión

• Surge cuando el trabajo manual era preponderante
• Mando y control
• Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
• Fija óptimos, fija techos en el desempeño
• Modelo impositivo
• Se sustenta en la autoridad formal
• Es coercitivo
• La figura de autoridad gerente / capataz
• Descansa en el miedo
• El poder del miedo
• El error gran enemigo del desempeño

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El modelo tradicional está en crisis

• Predominio del trabajador de conocimiento
• Warren Bennis 20 del potencial de rendimiento
• Los subordinados suelen saber más que sus jefes
• en sus respectivas áreas de experticia
• El jefe suele convertirse en el principal
  obstáculo
• en el desempeño su gente

11
Sobre el trabajo de conocimiento

• Trabajador de conocimiento? Es ésta la mejor
• caracterización?
• Las conversaciones son al conocimiento, como el
• trabajo es al capital
• El trabajador de conocimiento aplica sus
• conocimientos conversando
• Los resultados que éste genera no sólo dependen
  de lo
• que sabe, sino de la manera cómo conversa
• De sus competencias conversacionales

12
Factores del nuevo modelo de gestión trabajo

• Gestión capaz de proveer espacios de autonomía
• responsable
• Gestión por resultados.
• Gestión por procesos.
• Re-legitimar el error
• Innovación, mejoramiento, aprendizaje,
  generación de
• nuevas oportunidades de negocios requieren del
  error.
• Implican riesgos.
• Requiere del error
• El error condición de logro

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Factores del nuevo modelo de gestión trabajo

• Disolución del miedo y generación de confianza
• Una gestión al servicio de la disolución de los
• obstáculos que comprometen el desempeño
• El gerente es un líder
• No un líder de seguidores, sino un líder de
  líderes
• Jim Collins y los líderes de nivel 5
• Una gran parte de la iniciativa debe ser
  delegada
• Fija mínimos, fija pisos a partir de los
  cuales permite
• que la capacidad de iniciativa de su gente lo
  sorprendan

14
Dificultades de esta nueva modalidad de gestión

• Es relativamente fácil ser un gerente / capataz
• Basta con conferirle poder de mando
• El poder de mando es insuficiente para el nuevo
  gerente
• El nuevo tipo de gerente, requiere competencias
• muy diferentes
• Su autoridad no puede descansar sólo en su poder
  de
• mando
• Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
• ascendencia es una autoridad informal
• Su autoridad requiere ser ganada frente a
  personas con
• las cuales no tenemos autoridad formal
  colegas, clientes,
• posibles aliados, proveedores, autoridades
  políticas, etc.

15
Dificultades de esta nueva modalidad de gestión

• Normalmente no tenemos esas competencias
• Somos incompetentes para el desafío de la nueva
  gestión
• Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
• para ejercer las nuevas responsabilidades
  gerenciales
• Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente
• Se requiere un aprendizaje profundo
• Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
• personas
• La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa
• Internacional
• La gerencia de si mismo

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El gerente del futuro es un agente conversacional
(1)

• Diseñador y principal responsable del espacio
• conversacional que su gente requiere
• Espacio generador de posibilidades
• Espacio garante de altos niveles de efectividad
• Alan M. Webber, HBR, 1993.
• Modelo y promotor de las competencias
• conversacionales que ellos requieren para su
  trabajo
• Observador privilegiado de los obstáculos que su
  
• equipo encuentra en su desempeño

17
El gerente del futuro es un agente conversacional
(2)

• Agente de intervención que, usando el poder sus
• conversaciones, es capaz de disolver tales
  obstáculos
• y conducir a sus equipos, a sus organizaciones
  por la
• senda que les permitirá resolver los nuevos
  desafíos
• Michael Hammer nos señala,
• El gerente/capataz ha muerto
• El nuevo gerente será un gerente/coach
• Uno de nuestros desafíos es contribuir a
  producirlo.

18
Hacia un nuevo ethos organizacional

• Nuevas relaciones de trabajo
• Del sacrificio al juego
• De la imposición a la generación de sentido
• Pilares éticos internos
• Respeto por las diferencias
• La confianza como activo clave de las empresas
• Pilares éticos hacia fuera de la empresa
• Compromiso con la comunidad
• Responsabilidad con el entorno natural
• La necesidad de ir más allá de un afán moralista
• Un ethos organizacional sustentado en el
  compromiso con el
• desempeño y sus resultados

19
El perfil de los equipos de alto rendimiento
20
Insumos principales

• La propuesta de Meta Learning Marcial Losada
• La dinámica de funcionamiento de equipos
  directivos reunidos para definir su misión
  estratégica
• Los tres dominios de McKinsey
• Dirección
• Interacción
• La interacción como caja negra
• Renovación
• El reordenamiento según Jim Collins
• Equipos directivos y equipos funcionales

21
Insumos principales

• La teoría de la coordinación de acción
• Fernando Flores
• El papel de las rutinas defensivas
• Chris Argyris
• Nuestros propios desarrollos conceptuales la
• Ontología del Lenguaje
• La noción de competencias conversacionales
  genéricas
• El modelo del observador, la acción y los
  resultados
• La incorporación de una mirada sistémica

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El dominio de la renovación

• El compromiso con los resultados y la vocación de
• transformación y de aprendizaje
• La evaluación de competencias y el aprendizaje
• El ciclo de la reflexión
• PDCA
• La gerencia de sí mismo
• Las políticas de reclutamiento
• La importancia de las competencias genéricas

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El dominio de la dirección

• La construcción de una visión de futuro
• Las narrativas de futuro
• Los objetivos estratégicos misión y visión
• La identidad colectiva a alcanzar
• Construcción de escenarios posibles
• Análisis de tendencias trend analysis
• El diseño estratégico
• FODA
• El alineamiento en valores y en expectativas

24
El dominio de la interacción parámetro de control

• La conectividad y la particular configuración
• de la dinámica de relaciones
• Conectividad y escucha

25
El dominio de la interacción

• 1. Los factores del espacio emocional
• La tasa de positividad vs. negatividad
• El eje emocional del aprendizaje
• Humildad vs. arrogancia
• El eje emocional de la gestión de diferencias
• Respeto vs. invalidación
• El eje emocional del presente
• Confianza vs. miedo
• El eje emocional del pasado
• Aceptación vs. resentimiento
• El eje emocional del futuro
• Ambición vs. resignación

26
El dominio de la interacción

• 2. Las modalidades del habla
• Equilibrio entre proposición e indagación
• 3. Competencias declarativas básicas
• El sí y el no
• La declaración de ignorancia
• El error y la disculpa
• El reconocimiento y el aprecio
• La declaración de problema

27
El dominio de la interacción

• 4. Los juicios y el arte de la retroalimentación
• Fundamentación de juicios
• Entrega de juicios
• Recepción de juicios
• 5. Impecabilidad en el cumplimiento de
  compromisos
• El arte de pedir y de ofrecer
• El ciclo de la promesa y sus competencias
• Superando la brecha entre el decir y el actuar
• Cultura de impecabilidad con lo prometido
• El rediseño de procesos

28
El dominio de la interacción

• 6. El diseño de conversaciones
• Conversaciones de generación de sentido
• Conversaciones de generación de posibilidades
• Conversaciones de coordinación de acciones
• Conversaciones de construcción de relaciones
• 7. Las rutinas defensivas del callar
• Brecha y correspondencia entre el pensar y el
  decir
• Cuidando el valor de la palabra

29
El dominio de la interacción

• 8. El diseño de la corporalidad
• El cuerpo como presencia e identidad
• El cuerpo como condición de posibilidad de
  comportamiento.
• El cuerpo como memoria

30
El dominio estructural del sistema

• Evaluación de la dinámica interna de
  funcionamiento del
• equipo
• Dinámica de las reuniones
• Factores de calidad de las relaciones
• Las dinámicas informales
• Procedimientos de toma de decisiones

31
El dominio estructural del sistema

• Evaluación de estructura y políticas del sistema
  global
• Políticas de evaluación
• Políticas de distribución
• Remuneraciones e incentivos
• Políticas de promoción
• Políticas de contratación y despido
• Políticas de movilidad interna
• Políticas de comunicación y participación
• Políticas de capacitación
• Etc.

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Breve bibliografía

• Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje,
  Dolmen, Santiago, 1994.
• Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la
  Confianza y los Desafíos de la Transformación,
  Granica, Buenos Aires, 2000.
• Sección sobre la confianza traducida y
  distribuida por Ethos
• Rafael Echeverría, Fuente Ovejuna o el Secreto
  de los Equipos de Alto Desempeño, Desarrollo en
  Capital Humano, No. 22, México, 2004. También en
  ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004.
• Rafael Echeverría, El Gerente Coach,
  Conocimiento y Dirección, próximo número, Buenos
  Aires, 2004.
• www.newfieldconsulting.com