INFORMACI

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INFORMACIÓN Y COMPETITIVIDAD(Cornellá)
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ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD TRADICIONALES Según
Porter (1980) una empresa puede conseguir
ventajas competitivas de 3 formas
principales 1.- Consiguiendo un liderazgo de
costes coste final por unidad y precio del
producto inferior y permita 2.- Diferenciando
sus productos de los de la competencia por un
mismo precio se ofrecen más prestaciones que
competencia 3.- Consiguiendo (y dominando) un
nicho de mercado producto dirigido a sector del
mercado muy concreto (explotación régimen
exclusividad) 3 estrategias de competitividad
tradicionales
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Las tecnologías de la información (TI) se han
aplicado tradicionalmente con el objetivo básico
de reducir costes y aumentar la productividad,
generalmente a través de la automatización de
operaciones internas. Las TI han contribuido a
aumentar la competitividad de las empresas porque
han incidido directamente sobre una de las
estrategias tradicionales de competitividad
(liderazgo de costes). El efecto de las TI en
las otras estrategias de competitividad -la
diferenciación de productos o la explotación de
nichos- ha sido por lo general más bien escaso.
las reducciones de costes y los aumentos de
productividad que en el pasado justificaban las
inversiones en TI porque implicaban retornos de
la inversión a corto plazo, ya no son suficientes
para justificar las elevadas inversiones de los
proyectos tecnológicos del presente.
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• NUEVOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD
• Están entrando en escena nuevos factores de
  competitividad
• relación con las estrategias tradicionales de
  diferenciación y de explotación de nichos
  parcial-
• Adquiere cada vez más relevancia
• Capacidad concentrarse en especialidad o
  habilidad distintiva de la empresa
• (hacer mejor lo que sabemos hacen y conseguir
  así ser el mejor haciéndolo)
• Habilidad comprimir los tiempos de concepción,
  desarrollo, producción o distribución de los
  productos
• Aptitud para responder ágil a las necesidades y
  tendencias del mercado
• Empeño en mejorar constantemente hasta conseguir
  la calidad total
• Habilidad en establecer colaboraciones
  (partnerships) con suministradores, competidores
  o clientes, ampliando así las fronteras de la
  empresa

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• Común denominador de nuevos factores de
  competitividad
• se basan más en la relación de la empresa con su
  entorno que en el desarrollo de las operaciones
  internas de la empresa.
• Lo que ahora determina la competitividad no es
  tan sólo la capacidad de manejar eficiente y
  efectivamente las operaciones internas de la
  empresa, sino la capacidad de conectar con el
  entorno con los clientes, los proveedores o
  distribuidores, los competidores, etc.
• En el escenario de la competencia global es
  esencial ser capaz de captar las necesidades del
  mercado y de desarrollar rápidamente un producto
  o servicio que responda a esas necesidades.
• Resulta imprescindible seguir el desarrollo de
  la tecnología para estar en condiciones de
  aplicar puntualmente aquellas innovaciones que
  puedan aumentar la competitividad de la empresa.
• La emergencia de estos nuevos factores de
  competitividad convierte el manejo inteligente de
  la información en un tema crítico. Y ello porque
  para dominarlos es imprescindible captar
  información sobre el entorno, agilizar su flujo
  en la empresa, promover la innovación, facilitar
  la comunicación, aumentar la coordinación, etc.

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• IMPACTO DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS TECNOLOGÍAS DE
  LA INFORMACIÓN EN LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
  EMPRESA
• Porter La competitividad de una empresa (su
  habilidad o capacidad para competir con otras
  firmas) depende de hasta qué punto puede
  controlar cinco fuerzas que tienden a
  disminuirla (fuerzas competitivas)
• la rivalidad de la competencia
• el poder de regateo (bargaining power) de los
  clientes
• el poder de regateo (o negociador) de los
  proveedores
• la amenaza de los productos sustitutorios (o
  sustitutivos)
• la amenaza de los nuevos entrantes en el sector.
  
• Común denominador de estos nuevos factores de
  competitividad
• Se basan más en la relación de la empresa con su
  entorno que en el desarrollo de las operaciones
  internas de la empresa.
• Una empresa consigue ventajas competitivas si
  controla la tensión ejercida sobre ella por estas
  5 fuerzas.
• De manera gráfica, podemos imaginar que la
  empresa es competitiva cuando logra mantenerse
  dentro de un ring de competitividad, fuera del
  cual disminuye su capacidad para desarrollar su
  negocio con éxito (Figura 4.1).

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• Impacto en la relación con los clientes
• Efecto de los clientes sobre la competitividad de
  una empresa consiste, e.g.
• - pueden forzar la bajada de los precios
• presionar para obtener mayor calidad o más
  servicios por su dinero
• forzar a los competidores a rivalizar para
  conseguirlos como clientes, todo ello a expensas
  de la rentabilidad del negocio
• La situación ideal de la empresa es aquella en la
  que goza de un monopolio.
• La peor situación es en la que los clientes
  imponen sus condiciones en un mercado saturado de
  competidores.
• Cómo puede una empresa usar las TI para impedir
  que el poder de regateo de los clientes la
  saque del ring de competitividad?
• Puede usar las TI de 4 formas diferentes
• para impedir que el cliente deje de serlo
• para trabajar para el cliente
• para que el cliente trabaje para ella

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Impedir que el cliente deje de serlo (I) 1.- Las
TI han demostrado suficientemente su capacidad
para generar mercados cautivos. algunas
empresas informáticas basaban su ventaja
competitiva en el hecho de que sus productos no
eran compatibles con los de sus competidores, de
forma que sus clientes se veían sometidos a una
clara dependencia de marca. EJ. Un cliente
que adquiría una determinada máquina
(hardware) pasaba a depender del fabricante para
cualquier modificación o ampliación de la misma,
y en algunas situaciones dependía de aquél
incluso para la adquisición de software. En la
actualidad, la tendencia hacia los sistemas
abiertos, de mayor compatibilidad, reduce
significativamente este poder de bloqueo
(lock-in power) del fabricante. EJ. de
dependencia de marca Existen sistemas
informáticos complejos que unen al cliente con su
suministrador, sistemas que no pueden ser
sustituidos fácilmente. Hay casos en los que el
cliente debe enfrentarse a costes de cambio tan
importantes que la relación con su suministrador
es de difícil sustitución.
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Impedir que el cliente deje de serlo (II) EJ.
de esta estrategia de bloqueo El sistema de
terminales de pedidos ASAP de la empresa
norteamericana de suministro de material médico y
farmacéutico American Hospital Supply (AHS).
Para facilitar la gestión de pedidos de sus
principales clientes, entre los que se contaban
algunos de los mayores hospitales de los Estados
Unidos, AHS les facilitó terminales conectados a
su ordenador central, con los que podían
consultar su catálogo de productos y hacer los
pedidos directamente, sin necesidad de tramitar
pedidos en papel. El sistema no sólo cambió
radicalmente la relación entre AHS y sus
clientes, sino que aumentó significativamente su
cuota de mercado y, lo que es más importante,
cambió las reglas del juego en el sector. Cuando
los competidores de AHS reaccionaron, los
usuarios del sistema ASAP ya estaban
enganchados en él (locked-in), y los costes de
sustitución por otro sistema eran demasiado altos
en comparación con las ventajas que se podían
obtener a cambio.
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Trabajar para el cliente (I) 1.- Haciéndole al
cliente la vida más fácil (nuevo factor de
competitividad). EJ. algunas empresas
descubren que para conseguir clientes es preciso
facilitar antes a los clientes potenciales la
solución a los problemas que les impiden
convertirse en clientes reales. Caso la Caixa
de Catalunya, que mediante una base de datos
sobre la oferta inmobiliaria en Cataluña que ella
misma desarrolló a partir de los datos
suministrados por los principales agentes de la
propiedad inmobiliaria, podía ayudar a las
personas que buscaban vivienda. Su estrategia era
simple, pero brillante al ofrecer información
que hasta entonces había estado dispersa (es
decir, al construir la base de datos sobre toda
la oferta inmobiliaria), se simplificaba la tarea
de quién buscaba una vivienda (es decir, se
trabajaba para él), y de esta forma se allanaba
el terreno para que este último solicitara un
crédito y se convirtiera, pues, en cliente de la
caja de ahorros. Como se ve, esta estrategia
estuvo basada en un apalancamiento de la
capacidad de tratamiento de información de la
caja de ahorros. Se usó la potencia de su centro
de proceso de datos para algo más que el manejo
de su información interna.
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Trabajar para el cliente (II) 1.- Haciéndole al
cliente la vida más fácil (nuevo factor de
competitividad). EJ. Otra forma de trabajar
para el cliente consiste en hacer más fácil su
decisión de compra. Un buen ejemplo lo
constituyen las compañías de seguros que han
dotado a sus agentes de ordenadores portátiles.
Con ellos, los agentes de seguros ven den mejor
sus productos, ya que pueden presentar a sus
clientes proyecciones y simulaciones de los
beneficios derivados de accidente o muerte,
calculadas en el mismo momento de la visita al
cliente y basadas en los datos concretos del
mismo. EJ. Otro ejemplo lo constituyen las
agencias inmobiliarias que muestran simulaciones
tridimensionales de viviendas (realizadas, por
ejemplo, a partir de los planos de los
arquitectos elaborados mediante instrumentos CAD)
mucho antes de que éstas estén acabadas, lo cual
además permite al cliente elegir los acabados
(por ejemplo, escoger el color de las paredes o
el diseño del mosaico de los suelos).
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Trabajar para el cliente (III) 2.- La
capacidad de simulación de las TI resulta muy
útil para vender productos que aún no
existen. EJ. Algunas empresas de diseño de
jardines o paisajes utilizan programas de diseño
avanzado para mostrar al cliente cómo será su
jardín una vez acabado, o cómo lucirá un paisaje
en las distintas estaciones del año, e incluso
cómo se verá dentro de unos años.
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Trabajar para el cliente (IV) 3.- Las TI
facilitan también el acto de comprar, haciéndolo
más cómodo y menos engorroso. EJ. Hoy ya es
posible adquirir entradas a espectáculos
musicales desde casa a través de videotex así
como en algunos cajeros automáticos de bancos y
cajas de ahorro, o ir a la tienda de un
supermercado sin moverse de casa. Muchas agencias
de viajes utilizan un sistema de videotex para
reservar plazas en hoteles y algunos fabricantes
reciben los pedidos de sus clientes a través de
los terminales de punto de venta instalados en
las tiendas Las TI hacen más fácil el acto de
pagar. Aunque el caso más evidente sea quizá el
de las tarjetas de crédito, otros ejemplos son ya
muy familiares, como los billetes múltiples de
transporte público, o los dispositivos que
permiten pasar los peajes de las autopistas sin
tener que parar el vehículo. En algunas grandes
ciudades ya es posible pagar los aparcamientos de
las zonas azules mediante unas tarjetas que se
introducen en unos pequeños aparatos que se fijan
en el interior de los vehículos (parquímetros
móviles), con lo cual el conductor se evita tener
que desplazarse al poste expendedor de tickets.
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Trabajar para el cliente (V) 4.- Las TI pueden
simplificar la relación entre cliente y empresa.
EJ. la utilización del teléfono como
instrumento de comunicación con el cliente así,
mientras que algunos bancos ya venden productos
financieros a través del teléfono y algunas
empresas de software resuelven los problemas de
sus clientes por el mismo medio, no está lejos el
día en que el teléfono será utilizado por médicos
y abogados para vender sus servicios a sus
clientes. EJ. proyecto de concentración de
servicios al cliente (en especial, trámites de
altas y gestión de contratos) llevado a cabo por
algunas empresas de servicios públicos en
Barcelona (proyecto Vereda) en este caso, el
sistema permite al cliente resolver un conjunto
de trámites en una ventanilla única electrónica
en lugar de tener que desplazarse a las oficinas
de cada una de las empresas suministradoras
(compañía eléctrica, de gas, agua, etc.)
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Hacer que el cliente trabaje para la empresa
(I) Se puede reducir el poder de regateo del
cliente cargándole parte de los costes de la
empresa, en particular si esto se hace sin que el
cliente lo aprecie directamente. Con ello la
empresa puede reducir costes y presentar así un
producto o servicio que resulte más atractivo
para el cliente. 1.- Cargar al cliente los
costes de entrada de datos. EJ. Cuando el
cliente de un banco usa un cajero automático, en
cierta forma le está ahorrando al banco tiempo y
dinero ya que no se requiere ningún empleado para
completar la operación. EJ. Lo mismo ocurrirá
el día en el que las declaraciones de renta se
puedan presentar directamente en soporte
magnético. EJ. A nivel interno, esta es ya la
situación en aquellas grandes organizaciones en
las que los datos de las facturas gestionadas por
cada departamento son entrados directamente por
éstos a través de terminales conectados al
ordenador central mediante esta
descentralización de la gestión, el departamento
central de contabilidad agiliza su gestión y a la
vez se reducen sus costes transaccionales.
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Hacer que el cliente trabaje para la empresa
(II) 2.- convertir al cliente en proveedor de
información. EJ. Esto es lo que ocurre con
los terminales de punto de venta, en los que las
compras realizadas por los clientes se convierten
en valiosos datos sobre sus tendencias de compra,
en información que se puede utilizar para definir
la estrategia comercial de la empresa. Lo más
interesante del caso es que el cliente no percibe
que está trabajando para la empresa, aunque en
cierta manera eso es exactamente lo que está
haciendo. Algo parecido ocurre con los sistemas
de telemarketing en los que los clientes
potenciales son preguntados sobre sus gustos o
necesidades mediante entrevistas telefónicas.
Otras empresas han conseguido que los clientes
trabajen para ellos de una manera incluso más
sutil. Por ejemplo, algunos fabricantes de
tabaco, conocedores de las dificultades que
deberán afrontar en el futuro derivadas de la
previsible prohibición de todo tipo de
publicidad, se han apresurado a construir bases
de datos sobre millones de fumadores, obteniendo
la información a través de promociones y de
anuncios en la prensa en los que se ofrecían
cajetillas de regalo para promocionar nuevas
marcas de cigarrillos.
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Hacer que el cliente trabaje para la empresa
(III) 3.- que el cliente actúe como agente de
ventas del fabricante. EJ. algunas compañías
telefónicas de los Estados Unidos, que ofrecen
importantes descuentos a aquellos clientes que
consigan que sus amistades y familiares se abonen
a la misma compañía es el caso del programa
Friends Family de la compañía MCI.
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Aumentar el servicio o incluirlo en los
productos (I) 1.- Utilizar las TI para darles
un mayor o mejor servicio, ya sea a través de
servicios postventa o mediante la encapsulación
de información en el propio producto EJ. los
teléfonos gratuitos (números 900) constituyen un
mecanismo excelente para ofrecer a los clientes
un servicio postventa permanente, como ya se vio
en el caso del fabricante de ascensores
norteamericano Otis, que mediante un único número
de teléfono gratuito atiende todos los avisos de
averías del país.
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Aumentar el servicio o incluirlo en los
productos (II) 2.- Las TI pueden ampliar la
oferta de servicios de la empresa. EJ. En
algunos países los cajeros automáticos están
empezando a ser utilizados para suministrar
información muy variada a sus usuarios. Los
cajeros pueden suministrar mapas de la ciudad
(muy útiles para usuarios que procedan de otros
lugares), información sobre tránsito o sobre
espectáculos, etc. EJ. Algunos periódicos
complementan su servicio básico (el periódico
impreso) con un servicio telefónico sobre aquella
información cuyo valor reside en la inmediatez,
como por ejemplo la relativa a la bolsa. Algo
parecido hacen algunas enciclopedias, que
solventan la imposibilidad de tratar todos los
temas ofreciendo a los compradores un cierto
número de horas de consulta telefónica gratuitas
(por ejemplo, la Encyclopedia Britannica).
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Aumentar el servicio o incluirlo en los
productos (III) 2.- Las TI pueden ampliar la
oferta de servicios de la empresa. EJ.
Ejemplo de encapsulación de información en el
producto lo constituyen los fabricantes de
automóviles que incluyen en sus vehículos bases
de datos de mapas y rutas, grabados sobre
soportes ópticos y actualizados en periodicidad.
Lógicamente, este es el primer estadio del
vehículo inteligente que en el futuro llevará a
su propietario a cualquier lugar, y que
constituirá el mejor ejemplo de producto
intensivo en información (el fabricante no sólo
venderá un automóvil, sino también la habilidad
de conducir sin tener que aprender a hacerlo).
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• Impacto en la relación con los proveedores (I)
• La competitividad de la empresa depende de su
  habilidad para sacar el máximo provecho de sus
  proveedores, de forma que parte del valor que la
  empresa ofrece al cliente con su producto (o
  servicio) provenga ya del proveedor.
• Existe pues una tensión entre empresa y proveedor
  respecto al precio del valor aportado por este
  último.
• La situación ideal es aquella en la que distintos
  proveedores compiten por venderle sus productos,
  de forma que puede, en cierta manera, imponer sus
  condiciones.
• La peor situación es aquella en la que depende de
  un único proveedor, que le puede imponer sus
  condiciones.
• Cómo puede una empresa usar las TI para impedir
  que el poder de regateo de los proveedores la
  saque del ring de competitividad? Básicamente,
  puede usar las TI de dos formas diferentes
• .- para transferir al proveedor parte de sus
  costes
• .- para imponerle sus propios mecanismos de
  relación

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Transferir al proveedor parte de los costes
(I) 1.- La empresa transfiere los costes de
almacenamiento al proveedor. EJ. los sistemas
Just-in-Time, gracias a los cuales la empresa
puede ahorrarse costes de almacenamiento al
exigir al proveedor que suministre sus productos
justo en el momento en el que la empresa los
necesita. 2.- pasar parte de los costes de
entrada de datos al proveedor. EJ. una
empresa puede exigir a su proveedor que disponga
su ordenador para que pueda recibir directamente
los datos procedentes de los terminales de punto
de venta, con lo que se evita el proceso
tradicional de relleno y envío de pedidos de
esta forma, la empresa obliga al proveedor a
correr con la mayor parte de los gastos de
entrada de datos.
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Transferir al proveedor parte de los costes
(II) EJ. una empresa que exige de sus
proveedores que sus productos lleven un
etiquetaje concreto, de acuerdo con su propio
código o sistema de clasificación. EJ. Este
es el caso del sistema ASAP de la empresa
norteamericana American Hospital Supply, que
suministraba sus productos con las etiquetas y
códigos que especificaba cada uno de sus clientes
(grandes hospitales). En la misma línea
encontramos el caso de las editoriales que exigen
a los autores (sus proveedores de materia
prima, los textos) los originales de sus obras
en formato electrónico, para que puedan ser
directamente convertidos en texto de
fotocomposición.
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Transferir al proveedor parte de los costes
(II) 3.- transferir costes de conversión de
formatos de datos a sus proveedores. EJ. un
fabricante de automóviles puede exigir de sus
suministradores que usen el mismo sistema de
diseño asistido por ordenador (CAD), de forma que
los diseños ingeniados por el fabricante pueden
ser leídos por los sistemas de manufacturación
asistida por ordenador de sus suministradores.
EJ. algunas empresas reciben directamente por
vía telefónica los dibujos de los circuitos
electrónicos que debe suministrar a su cliente,
para lo cual precisa trabajar con el mismo
sistema de diseño que el fabricante
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Imponer al proveedor mecanismos de relación La
empresa impone al proveedor algún tipo de
mecanismo para agilizar la gestión de los pedidos
y los suministros. EJ. un fabricante de
automóviles puede exigir de sus proveedores la
eliminación del papel en la gestión de pedidos y
suministros, y su sustitución por un enlace por
vía electrónica, o, más concretamente, por un
sistema de intercambio electrónico de documentos
(EDI). Con ello, el fabricante consigue disminuir
costes y reducir al mínimo el tiempo necesario
para que sus pedidos lleguen al proveedor
(sustitución de cualquier tipo de correo por el
mensaje electrónico instantáneo). Esta imposición
de sistemas se produce principalmente en aquellos
sectores en los que existe una mayor competencia
de los proveedores para vender sus productos al
fabricante. La empresa puede exigir al proveedor
que todas las transacciones económicas se lleven
a cabo por vías electrónicas, a través de
mecanismos de transferencia electrónica de fondos
(ETF), en los que también intervienen tanto el
banco de la empresa como el banco del proveedor.
26
Impacto en la relación con los nuevos entrantes
(I) Se entiende por nuevo entrante aquella
empresa que irrumpe en un sector en el que
anteriormente no actuaba. Su entrada puede
representar un cambio en la estructura de la
competencia así como la pérdida de cuotas de
mercado para las empresas que ya estaban en el
sector. Los nuevos entrantes representan, por
tanto, una amenaza para la empresa ya que puede
sacarla del ring de competitividad. El mecanismo
más tradicional para controlar la amenaza de los
nuevos entrantes consiste en levantar barreras
de entrada. 1.- Una barrera de entrada consiste
en basar la producción del sector en economías de
escala que exijan grandes inversiones de partida
a cualquier posible entrante (barrera de coste),
o en establecer un nivel tecnológico muy alto o
protegido por patentes (barrera tecnológica).
2.- Pueden consistir en el control de los
suministros (por ejemplo, control del acceso a
materias primas) o de la distribución (por
ejemplo, a través de monopolios oficiales). 3.-
Otra barrera de entrada consiste en bloquear a
los clientes de manera que todo cambio a
cualquier posible nuevo entrante resulte
demasiado caro.
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• Impacto en la relación con los nuevos entrantes
  (II)
• Para una empresa, la situación ideal es aquella
  en la que ha conseguido erigir barreras de
  entrada tan altas que la amenaza proveniente de
  posibles nuevos entrantes es mínima. La peor
  situación es aquella en la que no hay apenas
  barreras de entrada, de forma que las ventajas
  competitivas de la empresa pueden desaparecer en
  cualquier momento.
• Cómo puede una empresa usar las TI para reducir
  la amenaza de los nuevos entrantes e impedir así
  que la saquen del ring de competitividad? De lo
  dicho anteriormente, se deduce que las TI pueden
  usarse fundamentalmente para levantar barreras de
  entrada. Entre ellas cabe destacar las
  siguientes
• barreras de coste
• barreras tecnológicas
• control de los suministros
• control de la distribución.

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Impacto en la relación con los nuevos entrantes
(III) 1.- Levantar barreras de coste Una
empresa que invierta adecuadamente en TI puede
conseguir economías de escala suficientemente
potentes como para exigir a cualquier posible
nuevo entrante grandes inversiones para conseguir
el mismo nivel de costes y productividad. EJ.
redes de cajeros automáticos las primeras redes
fueron invirtiendo constantemente en nuevos
desarrollos hasta convertirse en sistemas muy
sofisticados con los cuales es muy difícil
competir sin tener que incurrir en inversiones
gigantescas. En la actualidad, a cualquier
entidad financiera le resulta más conveniente
formar parte de las redes existentes que
desarrollar su propia red.
29
Impacto en la relación con los nuevos entrantes
(IV) 2.- Levantar barreras tecnológicas Algunas
empresas consideran que su ventaja competitiva
deriva del hecho de que ante la sofisticación
tecnológica de sus productos cualquier posible
nuevo entrante no tiene más remedio que
claudicar, ya sea comprando licencias (que
representan un nuevo tipo de negocio para la
empresa) o copiando la tecnología (acción que
finalmente puede revertir positivamente en la
empresa en forma de multas a pagar por sus
copiadores en concepto de violación de propiedad
industrial). EJ. empresas que han conseguido
establecer un standard de facto, como la empresa
japonesa que impuso el formato de vídeo VHS
frente al Beta. Las empresas que imponen un
estándar están obviamente en la vanguardia de los
desarrollos del mismo, es decir, tienen ventaja
respecto a cualquier posible nuevo entrante. Las
TI resultan excelentes para levantar barreras
tecnológicas, porque su desarrollo requiere
inversiones cada vez mayores, que sólo las
empresas con una elevada capacidad tecnológica
pueden afrontar.
30
Impacto en la relación con los nuevos entrantes
(V) 3.- Controlar la distribución El control de
la distribución se puede conseguir, por ejemplo,
a través de la concesión de un monopolio. EJ.
de aplicación de las TI a la consecución de un
monopolio compañías telefónicas en la mayoría de
países europeos. La sofisticación de los sistemas
telefónicos modernos ha sido utilizada
frecuentemente como razón para justificar la
necesidad de tal monopolio, aunque esta
suposición queda en cuestión cuando se analizan
las consecuencias en el mercado de las
telecomunicaciones norteamericanas del
desmembramiento de la ATT en siete compañías
telefónicas menores, de acción regional, y la
consiguiente entrada de competidores en el
servicio de larga distancia. EJ. en los EE. UU.
los periódicos se resisten a perder su monopolio
de distribución de información textual frente a
las citadas compañías telefónicas regionales,
mientras que a su vez éstas intentan impedir que
las empresas de distribución de señal de TV por
cable puedan dar servicio telefónico.
31
Impacto en la relación con los nuevos entrantes
(VI) EJ. de cómo las TI pueden brindar un
control de la distribución Adquisición del
distribuidor europeo de bases de datos DataStar
por su principal competidor a nivel mundial, el
distribuidor norteamericano Dialog con esta
unión, cualquier productor de bases de datos que
desee llegar al público profesional debe
forzosamente considerar su distribución a través
del grupo Dialog-DataStar.
32

• Impacto en la relación con los productos
  sustitutorios (I)
• La existencia de productos sustitutorios
  disminuye la competitividad de los productos de
  una empresa al aumentar el abanico de
  posibilidades entre las que el cliente puede
  decidir.
• Los productos sustitutorios pueden proceder del
  mismo sector industrial o de otros sectores, sean
  éstos cercanos o no. Una empresa puede protegerse
  de la amenaza (o presión) de los productos
  sustitutorios de varias formas.
• .- añadir una diferenciación a su producto que lo
  haga mucho más atractivo que el amenazante.
• .- prever las amenazas y hacer el primer
  movimiento (adelantarse a la amenaza y crear
  ella misma el producto sustitutorio antes que la
  competencia)
• .- puede eliminarlas por adquisición o alianza
  (ej. a través de la compra de licencias y su
  posterior aparcamiento en una vía muerta).

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• Impacto en la relación con los productos
  sustitutorios (II)
• Para una empresa, la situación ideal es aquella
  en la que no hay posibles productos
  sustitutorios tal es el caso, por ejemplo,
  cuando no existe aún la tecnología que los haga
  posibles. La peor situación es aquella en la que
  las funciones del producto pueden ser sustituidas
  por productos procedentes de sectores muy
  distintos.
• Cómo puede una empresa usar las TI para impedir
  que la amenaza de los productos sustitutorios
  la saque del ring de competitividad?
• Puede usar las TI de tres maneras diferentes
• identificar la amenaza y hacer el primer
  movimiento
• explotar las orillas del negocio
• captar o aliarse con las empresas amenazantes.

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Identificar la amenaza y hacer el primer
movimiento (I) EJ. caso de la empresa papelera
norteamericana Mead que, previendo la disminución
del consumo de papel que debía producirse con el
advenimiento de los ordenadores (la oficina sin
papel), inició una segunda línea de negocio
consistente en la elaboración de bases de datos
electrónicas y su posterior distribución a través
de terminales conectados a su ordenador (base de
datos Nexis-Lexis). Aunque la desaparición del
papel no se ha confirmado, la distribución de
bases de datos ha resultado ser un negocio de
creciente expansión. EJ. todas las empresas del
sector editorial, que aunque hoy basan su
producto en el papel, puede que deban enfrentarse
a una nueva competencia consistente en productos
en formato electrónico (por ejemplo, bases de
datos accesibles mediante ordenadores
domésticos). Algunas editoriales españolas han
hecho algunas incursiones decididas en el mundo
de la edición electrónica. Lo mismo ocurre con
muchos bancos que están experimentando con el
banco en casa (homebanking), por si esta
modalidad de servicio bancario acaba por
imponerse.
35
Identificar la amenaza y hacer el primer
movimiento (II) EJ. el desarrollo del sistema
Zapmail por parte de la empresa de transporte de
paquetes Federal Express en los Estados Unidos
(Marchand, 1986). Esta empresa, que basaba una
parte importante de su negocio en el transporte
de pequeños paquetes como, por ejemplo, sobres
conteniendo información que debía ser
transportada con urgencia, intuyó la amenaza que
podía representar la transmisión de información
textual por vía telefónica, bastante antes de que
se produjera la expansión comercial del fax. Para
controlar esta amenaza, decidieron desarrollar un
sistema propio de transmisión de información por
vía telefónica, consistente en la instalación de
terminales de envío en las oficinas de sus
principales clientes. Federal Express tuvo la
mala suerte de acertar sólo parcialmente en el
pronóstico, ya que aunque predijo que el
transporte de cartas urgentes quedaría reducido a
consecuencia de la expansión de la transmisión
por vías electrónica, no adivinó que para las
empresas resultaría mucho más cómodo utilizar su
propia línea telefónica para hacerlo. El sistema
Zapmail supuso inversiones enormes que no dieron
apenas fruto, ya que su lanzamiento coincidió
prácticamente con la expansión comercial del fax.
36
Explorar las orillas del negocio (I) La
evolución de las TI ha hecho desaparecer las
fronteras entre sectores de negocios hasta ahora
muy diferenciados. Puede que muchas empresas
tengan que enfrentarse a una competencia
procedente de las orillas de su sector, de
zonas aparentemente distantes de su negocio. Para
combatir las posibles amenazas de productos
sustitutorios provenientes de las orillas, nada
mejor que aventurarse uno mismo por
ellas. EJ. hay empresas de prensa que han
reconocido la amenaza contenida en las cadenas de
televisión privada, y coherentes con ello, han
decidido entrar en el negocio televisivo. Esto
es posible porque las TI permiten a las empresas
ampliar su área de negocios mediante la
generalización de su misión corporativa. La
empresa editora de un periódico puede decidir que
su negocio no es la edición de un periódico en
papel, sino la comunicación de información, sea
cual sea su formato que la empresa tenga éxito o
fracase en el intento no depende ya de que las TI
están ahí para permitir este salto, sino que
depende de que la empresa sea capaz de apalancar
su habilidad en obtener, procesar, y comunicar la
información a su público, independientemente del
formato escogido para hacerlo.
37
Explorar las orillas del negocio (II) EJ.
algunas empresas editoriales han intuido la
posible amenaza de las compañías telefónicas en
lo que respecta a la distribución de información
por vía telefónica y han decidido entrar en el
negocio de la distribución de bases de datos por
vía telemática (el caso del grupo Knight-Ridder
ya citado). EJ. Algunas editoras de
enciclopedias han intuido que la previsible
creciente exigencia de los lectores en cuanto a
la agilización del proceso de actualización de
las obras puede sentenciar la paulatina
desaparición de la edición en papel.
Coherentemente, algunas de ellas han empezado a
publicar enciclopedias en formatos
electrónicos. EJ. una empresa de fabricación de
cámaras de vídeo que decidiera explorar la
orilla de la videoconferencia. Es posible que
el futuro de la videoconferencia pase por una
cámara de vídeo incorporada a un ordenador
personal, que haga las veces de pantalla de
televisión. Si esto es cierto, las empresas de
fabricación de vídeos más bien posicionadas serán
aquellas que desarrollen sistemas que se
relacionen bien con los ordenadores y con las
telecomunicaciones, lo cual lleva necesariamente
al vídeo totalmente digital.
38
Captar o aliarse con las empresas amenazantes
(I) Las TI permiten el surgimiento de productos
o empresas que amenazan a medio y largo plazo la
competitividad de sectores industriales
aparentemente muy asentados. En estos casos, una
opción de las empresas amenazadas consiste en
invertir o captar las empresas amenazantes,
especialmente cuando aún no son una amenaza
importante, o en aliarse con ellas antes de que
puedan sacarlas del ring de competitividad. EJ.
las compañías aéreas deberían invertir en
aquellas empresas que están desarrollando
tecnologías de videoconferencia, porque éstas
pueden representar en el futuro una amenaza
importante para el transporte de ejecutivos.
EJ. Las empresas de investigación de mercados
deberían invertir o captar empresas que
desarrollen tecnologías orientadas a la obtención
de información directamente del punto de venta
(terminales punto de venta o sistemas POS, etc.).
39
Captar o aliarse con las empresas amenazantes
(II) Ej. las empresas de estampación de bandas
magnéticas en tarjetas de débito o crédito
deberían seguir con atención la evolución de los
sistemas reconocedores de firmas. La rapidez
con que avanzan las TI implica que las ventajas
competitivas conseguidas con ellas pueden
evaporarse rápidamente a causa de nuevos
desarrollos tecnológicos. Muchos de estos
desarrollos nacen en pequeñas empresas
innovadoras, cuyas evoluciones han de ser
seguidas con atención por las empresas
consolidadas, que, en su caso, deben invertir en
ellas o incluso adquirirlas.
40
Impacto en la relación con los
competidores Este es quizá el punto en el que
las TI han sido menos explotadas. Por lo general,
las TI se han aplicado con más ahínco en las
otras cuatro fuerzas competitivas, de manera que
su aplicación al control de la presión de los
competidores está todavía por explorar. Hay una
manera principal de utilizar las tecnologías de
la información para neutralizar a los
competidores (rivales). Se trata de utilizarlas
para cambiar las reglas del juego, es decir, se
pueden usar para tener una mejor relación con los
clientes, proveedores y distribuidores. EJ. el
sistema de reservas informatizado de American
Airlines permitió a esta empresa conseguir, al
menos temporalmente, un predominio en la nueva
industria de la distribución de reservas de
vuelos. EJ. la instalación de terminales de
pedidos en los hospitales permitió a American
Hospital Supply establecer un nuevo modelo de
relación con los clientes.
41

• CONDICIONES PARA EL EXITO DE UNA ESTRATEGIA
  COMPETITIVA BASADA EN EL TANDEM I/TI
• El éxito en la aplicación de las TI para obtener
  ventajas competitivas dependía de dos factores
  principales
• las condiciones del sector económico o industrial
  en el que se inscriben las actividades de la
  empresa
• la capacidad para identificar y explotar las
  oportunidades por parte de la empresa.
• Condiciones del sector económico o industrial
• es evidente que en aquellos sectores en los que
  se manejan grandes cantidades de información
  (grandes volúmenes transaccionales), es decir, en
  los sectores que Porter (1985) llama de gran
  intensidad informacional como en la banca o los
  seguros, la utilización inteligente de las TI
  puede convertirse en clave de la competitividad.

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• Lo mismo ocurre en aquellos sectores en los que
  el producto/servicio tiene una vida limitada
• plazas de avión o de hotel tienen un alto valor
  sólo si se consumen antes de que caduquen.
• En este caso, las TI pueden usarse para
  incrementar la probabilidad de que se venda el
  producto antes de que pierda su valor.
• Lo mismo ocurre con otros productos perecederos,
  ya se trate de productos alimenticios o de
  productos sometidos a los dictados de la moda.
• Las TI son de particular interés en aquellos
  sectores en los que se experimenta una presión
  competitiva creciente y en los que, por tanto,
  resulta de importancia responder inmediatamente
  mediante un buen posicionamiento en lo que
  respecta a los que se ha designado en este texto
  como nuevos factores de competitividad (rapidez,
  calidad, flexibilidad, etc.).
• Entre las razones que pueden causar un incremento
  de la presión competitiva en un sector se
  pueden citar
• la liberalización (o desregulación) la
  eliminación de monopolios
• la globalización de los mercados (consiguiente
  aparición de competidores internacionales)
• el solapamiento de intereses entre sectores
  empresas de sectores aparentemente distantes que
  deciden explorar nuevos negocios en otro sector,
  por ejemplo empresas financieras entrando en
  parcelas del negocio bancario).

43

• En cuanto al segundo factor, el de la capacidad
  de la empresa para identificar y oportunidades de
  mercado, dos son las principales condiciones que
  la empresa debe satisfacer para aplicar con éxito
  una estrategia competitiva basada en las TI.
• es preciso que exista una elevada integración
  entre la estrategia del departamento de sistemas
  de información (o informática) y la estrategia
  general de la empresa, lo cual implica que las TI
  son concebidas como parte integral de la
  estrategia de la empresa en lugar de serlo sólo
  como un simple soporte de las operaciones de la
  empresa.
• Ello requiere que se satisfaga una segunda
  condición, que consiste en que la función TI
  (departamento de sistemas de información) tenga
  capacidad suficiente para llevar adelante sus
  proyectos, tenga suficiente prestigio para
  convencer a la dirección sobre las oportunidades
  brindadas por las TI y disfrute del apoyo de esta
  última.

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• La clave de la consecución del éxito en toda
  estrategia de TI consiste en que ésta y la
  estrategia general de la empresa respondan
  puntualmente a las necesidades de la misma.
• Es preciso que las evoluciones de las curvas de
  necesidad, tecnología y estrategia discurran
  paralelamente (Figura 4.2).
• Dos son los pasos fundamentales
• Es preciso que la empresa disponga de una
  estrategia empresarial clara, es decir, que tenga
  unos objetivos concretos a conseguir mediante el
  manejo de unos recursos concretos.
• Es preciso que la empresa reconozca que la
  información es un recurso clave.
• El éxito en la consecución de ventajas
  competitivas mediante el uso de las TI sería así
  consecuencia de tres componentes esenciales un
  entorno-ambiente adecuado, una capacidad de
  planificación, y una cierta dosis de
  casualidad-suerte, todo ello orientado a la
  máxima explotación de las oportunidades
  existentes en la empresa y en su entorno.

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AUTOMATIZACION VERSUS INFORMACIONALIZACION
(I) Por una parte, las TI tienen por objeto
automatizar, es decir, reproducir, aumentar o
mejorar las acciones humanas, tendiendo a
reemplazarlas. Para conseguirlo, el principal
mecanismo usado por las máquinas es la imposición
de información en forma de instrucciones
programadas la máquina requiere información para
poder funcionar correctamente. Pero, por otra
parte, las TI llevan a informacionalizar las
tareas, ya que los instrumentos que automatizan
traduciendo información en acción (los programas
o instrucciones) también registran datos sobre
las actividades automatizadas, generando así
nuevas corrientes de información. La
utilización de las TI incrementan el contenido en
información de muchas tareas, de manera que
muchos trabajadores hasta ahora considerados
trabajadores de taller (blue collar) se
convierten en trabajadores de oficina (white
worker). Así, por ejemplo, los trabajadores de
una planta química de proceso continuo han pasado
de actuar directamente sobre la maquinaria con
sus herramientas a actuar sobre ellas dando
instrucciones al ordenador que controla el
proceso.
46
AUTOMATIZACION VERSUS INFORMACIONALIZACION
(II) De manera similar, la utilización de un
lector de código de barras en un supermercado
automatiza en gran medida la función de cobro,
y de esta forma contribuye a aumentar la
productividad. Pero, al mismo tiempo, la
operación de lectura automática
informacionaliza el proceso, ya que genera
información (las ventas realizadas a cada
cliente) que puede ser usada en otras funciones,
como el control del inventario o del almacén, el
análisis de las ventas, el análisis de la
eficiencia de la estrategia de merchandising, las
acciones de marketing personalizado o colectivo a
realizar, etc. Muchos directivos empiezan a
sentir que la tecnología por sí sola no
proporcionará una ventaja competitiva cuando sea
ampliamente accesible a todas las empresas e
iguale así la competencia en el mercado. A fin de
explotar todo el potencial de la tecnología de
manejo de datos, las organizaciones necesitarán
en cada uno de sus niveles gente que sea capaz de
analizar y de responder a los datos más
importantes para sus respectivas
responsabilidades funcionales. Esto implica una
nueva visión de la organización.