Folie 1

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Dr. Friedrich Fratschner Geschäftsführender
Partner
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Entwicklung eines anforderungs- und
leistungsgerechten Vergütungssystems
Baumgartner Partner bietet moderne Personal-,
Leistungs- und Vergütungssysteme
www.baumgartner.de
Dr. Fratschner . Baumgartner Partner
Unternehmensberatung GmbH . Kurze Mühren 13 .
20095 Hamburg . 49 (40) 28 41 64 - 0
2
Fokussierung auf die Treiber für exzellente
PerformanceBaumgartner Partner steht heute für
Performance Management
Klarheit von Zielen, Strategien und
Anforderungen (sollen)
Schaffung eines leistungsfördernden
organisatorischen und kulturellen Umfeldes
(dürfen)
Leistungs- Klarheit
Leistungs- Umfeld
Leistungs- Bereitschaft
Leistungs- Fähigkeit
Befähigung von Organisation und Mitarbeitern
(können)
Beitritts-, Beitrags- und Bleibe-Motivation der
Mitarbeiter (wollen)
3
Baumgartner Partner / Unsere vier
HR-Geschäftsfelder
4
Perspektiven bei der Gestaltung von
Vergütungssystemen

Erfolg, Leistung und Kompetenz
Strategie und Markt
erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen
Organisation und Verantwortung (Eingruppierung)
strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert
1 2 3
4 5
anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwort
ungsgerecht
5
Stellenbewertung, Eingruppierung und
GehaltsanalyseZiele

• Baumgartner Partner hat in den letzten Jahren
  viele Unternehmen bei der Entwicklung eines
  anforderungs-, markt- und leistungsgerechten
  Vergütungssystems sowie der Reorganisation bzw.
  Neuentwicklung der Eingruppierungspraxis
  erfolgreich beraten.
• Wir können Ihnen einen exakten und klaren
  Überblick über die marktgerechte
  Vergütungsstruktur Ihres Hauses geben und
  Veränderungspotentiale präzise aufzeigen.
• Dazu zählt
• Unsere Markt-Vergütungsspreizung (Was zahlen
  andere Unternehmen für eine Stelle eines
  Elektronikers oder Schweißers oder Controllers
  (oder.) der Stellenwertigkeit X).
• Unserer Markt-Vergütungskurve (Wie hoch liegt der
  Vergütungstrend einer Stellenwertgruppe oder
  einer Job-family über alle Wertigkeitsgruppen
  hinweg?). Wie stark gestaltet sich die
  Progression?
• Variable Vergütung Wie gestalten sich variable
  Vergütungssysteme in anderen Häusern? Wie hoch
  ist der variable Anteil der Vergütung?
• Nebenleistungen Welche Nebenleistungen werden
  angeboten?

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Baumgartner Partner (Auszug Referenzen)

• RWE Systems AG
• SAP AG
• Schaeffler Gruppe
• Schering AG
• Schoeller Papier
• SEB
• Siemens AG
• SMS Demag
• Stadtwerke Ulm
• Südzucker AG
• Tchibo GmbH
• ThyssenKrupp
• T-Mobile Deutschland GmbH
• T-Systems International GmbH
• TUI AG
• Volkswagen AG
• Wagner Tiefkühlprodukte
• WAZ Medien Gruppe
• WDR

• Dresdner Bank AG
• Danske Service GmbH
• EnBW
• E.ON
• Fiat Italy
• HASPA
• Helaba
• Henkel KGaA
• Hewlett Packard
• HSH Nordbank
• HUK-Coburg
• Karlsruher Versicherungen
• Infraserv GmbH
• Kaldewei
• Karl Mayer Textilmaschienen
• MAN AG
• Merck KGaA
• Merz Pharma
• NDR

• 3M Deutschland GmbH
• Adidas-Salomon
• Allianz Versicherungs-AG
• Altana AG
• Astra Zeneca GmbH
• Audi AG
• Aventis Pharma
• AXA Service AG
• Axel Springer AG
• BASF AG
• BASF IT-Services GmbH
• Biotest AG
• Bayerische Hypo- und Vereinsbank
• Boehringer Ingelheim
• Bofrost
• Citicorp Deutschland GmbH
• Commerzbank AV
• Cosmos versicherung
• Degussa AG

7
Die Benchmarking-Plattform unter
www.compensation-online.deJetzt auch verfügbar
für Mitglieder des VDMA

• Compensation-Online. Eine Plattform mit allen
  Möglichkeiten. Immer nutzbar. Und mit vollständig
  anonymisierten Ergebnissen. Jetzt für
  VDMA-Mitglieder mit eigenem Zugang und
  Sonderkonditionen.

8
Teilprojekt Stellenbewertung und
GehaltsanalyseZiele

• Ziel des Projektes ist es, in einem ersten
  Schritt die Anforderungsgerechtigkeit der
  gesamten Grundver-gütungssystematik in den
  Mittelpunkt der Neuausrichtung der (tariflichen
  und außertariflichen) Vergütung zu stellen.
• Durch die Bewertung der Referenzpositionen sollen
  die Voraussetzungen für eine nachvollziehbare und
  sachlich angemessene Eingruppierungspraxis auf
  Basis von Anforderungsunterschieden zwischen den
  Positionen geschaffen werden.
• Schritt 1 Funktionsbewertung der einbezogenen
  Positionen
• Die Bewertung der Referenzfunktionen erfolgt
  anhand der Stellenbewertungsmethode von
  Baumgartner Partner.
• Die Funktionsbewertung wird für alle
  Referenzfunktionen durchgeführt.
• Die Funktionsbewertung führt für jede bewertete
  Position zu einem qualitativen Anforderungsprofil
  sowie zu einem Stellenwert, der die relative
  Bedeutung der Stelle im Unternehmen zum Ausdruck
  bringt.
• Die Bewertungen erfolgen jeweils in Workshops
  zusammen mit den zuständigen Führungskräften
  (Option I) oder zentral (Option II). Wir
  empfehlen Option I aufgrund der hohen Akzeptanz.

9
Teilprojekt Stellenbewertung und
GehaltsanalyseBewertungsmethodik und erste
Arbeitsschritte

• Die eingesetzte Baumgartner Partner-Methodik
  ist ...
• einfach, schnell und ökonomisch zu handhaben
• logisch, plausibel und für alle Beteiligten
  nachvollziehbar
• übersichtlich und transparent sowie
• gut kommunizierbar
• Schritt 2 Quervergleich der Bewertungen
• In einer gemeinsamen Sitzung im Projektteam bzw.
  mit der Geschäftsführung werden die vorgenommenen
  Bewertungen einem Quervergleich über die Bereiche
  hinweg unterzogen.
• Dabei werden evtl. Korrekturen aus der
  Gesamtsicht des Gesamthauses vorgenommen und die
  interne Konsistenz über das Unternehmen hinweg
  sichergestellt.

10
Teilprojekt Stellenbewertung und
GehaltsanalyseBewertungsziele

• Schritt 3 Vergleich von aktueller interner
  Eingruppierungspraxis und ermittelter
  Stellenwertigkeit
• Im Rahmen einer ersten Analyse werden die
  ermittelten Stellenwerte der aktuellen internen
  Eingruppierungspraxis gegenübergestellt. Dabei
  wird ermittelt, welche Positionen generell zu
  hoch oder zu niedrig eingestuft sind.
• Schritt 4 Zukünftige Soll-Eingruppierung
• Ausgehend von der Analyse der Stellenwertigkeit
  der Funktionen sowie der Gegenüberstellung von
  Stellenwertigkeit und aktueller
  IST-Eingruppierung, können erste Vorschläge zu
  einer zukünftig anfor-derungsgerechten
  Eingruppierungspraxis abgeleitet werden.
• Aus der Funktionsbewertung wird somit ein
  anforderungsgerechter Funktionsstufenrahmen für
  alle (tariflichen und außertariflichen)
  Positionen abgeleitet. Dieser Rahmen stellt die
  Basis für weitere Überlegungen dar und stellt
  sicher, dass alte Eingruppierungsfehler nicht in
  die Zukunft übernommen werden. Gleichzeitig kann
  der Übergangsbereich vom tariflichen in den
  übertariflichen Bereich festgelegt werden.
  (Abstandsgebot/Überlappung der Gehaltsbandbreiten
  etc.)

11
Teilprojekt Stellenbewertung und
GehaltsanalyseDie häufigsten Anlässe und Ziele
der Stellenbewertung

• Gewachsene tarifliche Eingruppierung und
  veränderte Stellenaufträge und Anforderungen
  aufgrund von Reorganisationen, Fusion, Merger
  o.ä.
• Unzureichend aktuelle und systematische
  Information über die unterschiedlichen
  Wertigkeiten von Funktionen in unterschiedlichen
  Unternehmensbereichen.
• Intransparente Kriterien für Titelvergabe und
  kaum noch nachvollziehbares Titelgeflecht.
• Historisch gewachsene Vergütungsstruktur.
• Als ungerecht empfundene, unterschiedliche
  Bezahlung von externen Neueinstellungen und
  intern verdienten Leistungsträgern.
• Unzureichende Systematisierung der Bestimmung und
  Zuteilung von Gesamtvergütungskomponenten.
• Etablierung und systematische Abgrenzung von
  Führungskreisen.
• Einführung eines neuen, stärker variablen
  Vergütungssystems.
• Aufwertung und Systematisierung der Fachlaufbahn
  neben der Führungslaufbahn.

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Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Stellenbewertung liefert
Grundlage für den Einsatz personalpolitischer
Instrumente
Titel-vergabe
Etablierung Fachlauf-bahn
Abgrenzung Tarif / AT-Bereich
Abgrenzung Führungs-kreise
Ein-gruppierung im Tarif
Systematisierung und Objektivierung
Zuteilung Neben-leistungen
Höher-gruppie-rungs- anträge
Grund-gehalts-struktur
Variable Vergütungs-struktur
Gesamt-vergütungs-struktur
13
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Gesamtvergütungsrahmen orientiert
sich an den Stellenwertigkeiten
Erfolg, Leistung Kompetenz
Strategie Markt
erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen
Organisation Verantwortung
strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert
anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwort
ungsgerecht
14
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Zeitgemäße Bewertungskriterien
und Differenzierungen fördern hohe Akzeptanz

• Charakteristika der Methodik
• strategiekonform
• stellenbezogen
• mitarbeiterneutral
• pragmatisch
• wenig aufwendig
• intern / extern vergleichbar
• nachvollziehbar
• leicht zu pflegen
• gute Akzeptanz

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Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Zeitgemäße Definitionen additiver
Skalen mit geometrischer Punkteverteilung
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-

-


-
-
-
-
16
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Vorformulierte Skalen von der
niedrigsten bis zur höchsten Anforderungsstufegar
antieren schnellen Einsatz der Bewertungssystemati
k bei hoher Akzeptanz
17
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Effizienter und gut akzeptierter
Stellenbewertungsprozess
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
Schritt 6
Schritt 7
KW 02
KW 04-06
KW 08
KW 08
KW 10
KW 12
KW 01
Projekt- planung und vorbereitung
Analyse/Redesign von Gesamtvergütungs-,
Titelstrukturen, Abstimmung Tarif-gruppenzuordnung
usw.
Verknüpfung von Stellenbewertung und
Personaldaten
Abhängig vom Projektziel Gremien-,
Mitarbeiter-und Führungskräfte-information
Organisationsübergreifende Quervergleiche und
Abstimmungen
Bewertung der Stellen in den einzelnen
Organisationseinheiten oder zentral.
Ermittlung der Stellenwert-grenzen je Gruppe/Grade
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Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Projektplanung und -vorbereitung
Stellenbeschreibung

• Organisatorische Einbindung und Berichtslinie

• Stellenauftrag und -zweck

• Wichtigste Aufgaben und Verantwortung

• Kenngrößen

• Zeitliche, personelle und organisatorische
  Projektplanung
• Organisationsanalyse und Vorbereitung der
  Bewertungsdatenbank
• Unternehmensspezifische Begriffsanpassung der
  Bewertungsmethodik
• Unternehmensspezifische Eichung der
  Bewertungsskalen
• Optional Erhebung/Update von Stellenbeschreibunge
  n (keine Voraussetzung)

1 Schritt
19
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Gremien-, Mitarbeiter- und
Führungskräfteinformation

• Planung des begleitenden Kommunikationsprozesses
• Projektabstimmung mit Geschäftsführung und
  Arbeitnehmervertretung
• Projektinformation für in die Bewertung
  einbezogene Führungskräfte (Optional auch
  Mitarbeiterinformation)
• Customizing Bewertungsskalen mit
  unternehmensspezifischen Erläuterungen
• Planung der Grundsätze für die spätere
  Ergebniskommunikation

2 Schritt
20
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Bewertung in den
Organisationseinheiten
In unseren Bewertungssitzungen werden 20 bis 40
Stellen (!!) an einem Tag mit hoher Akzeptanz
bewertet.
Zu bewertende Stellen in einem Bereich
Business- Fachkompetenz
Koordinations-kompetenz
Kommunikation und Soziale Kompetenz
Problemlösungsbreite Denkrahmen
Problemlösungstiefe Schwierigkeitsgrad
Entscheidungsrahmen
Ressourcen-verantwortung
Wertschöpfungsbeitrag Ergebniswirkung
A
B
C
D
E
F
G
H

• Kurzreview der jeweils zu bewertenden
  Organisationseinheit und Stellen mit der
  verantwortlichen Führungskraft/den
  verantwortlichen Führungskräften.
• Erläuterung der Bewertungsmethodik und jeder
  einzelnen Bewertungsskala.
• Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des
  Kriteriums A.
• Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des
  Kriteriums B, danach C usw. bis H.
• Addition, Durchsprache und Finetuning der
  bereichsinternen Stellenwertigkeiten.

3 Schritt
21
Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse
Bildung von Stellenwertgruppen
Gruppe/ Grade
Job Family 1
Job Family 2
Job Family 3
Job Family 4
Job Family ...
Bereich 1
Bereich 2
Bereich 3
Bereich 4
Bereich ...
Funktion V02 Funktion V03 Funktion
VP11 Funktion VF03 Funktion VR01 Funktion
VR02 Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion
VP13 Funktion VF04
Funktion F03 Funktion F04 Funktion
FR04 Funktion FC02 Funktion FC03 Funktion
FR05 Funktion FR06 Funktion FR07
Funktion T02 Funktion TE02 Funktion
TK01 Funktion T03 Funktion T04 Funktion
TE03 Funktion TK02 Funktion TE04 Funktion
TE05 Funktion TE06 Funktion TK03
Funktion E02 Funktion E03 Funktion E21 Funktion
E22 Funktion E31 Funktion E32 Funktion
E33 Funktion E34 Funktion E35 Funktion E36
Funktion P02 Funktion PM01 Funktion
PE01 Funktion PA02 Funktion PE11 Funktion
PE12 Funktion PA11
800 785 770 755 740 725 710 695 680 667 654 643 63
1 ... ...

• Aufbereitung und Analyse der Bewertungsergebnisse
  aus den einzelnen Organisationseinheiten im
  Quervergleich.
• Identifikation und Vorschlag von
  Stellenwertgrenzen / Tarifgruppengrenzen im
  Projektkernteam, und zwar unter Berücksichtigung
• primär der Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte),
  
• simultan auch der Hierarchie-, Karriere- und
  Entgeltstrukturen.

4 Schritt
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Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Erstellung von Stellenprofilen
bzw. Anforderungsprofilen aus dem
Bewertungsprozess
Stellenprofile entstehen automatisch aus dem
Bewertungsprotokoll und ersetzen nicht mehr
zeitgemäße Stellenbeschreibungen
Erstellung Stellenprofil

• Auf Basis der Bewertung der Stellen kann für jede
  Referenzstelle ein ausformuliertes
  Anforderungsprofil für alle acht Kriterien
  erstellt. Die linke Spalte (Definition) entsteht
  aus dem Bewertungsprozess durch Übernahme der
  Prüftexte aus der Baumgartner
  Partner-Bewertungstabelle. Die rechte Spalte
  entsteht durch hausinterne Mitschrift in der
  Bewertungssitzung.
• Damit ist folgender Vorteil verbunden Es liegen
  nicht nur Bewertungsergebnisse (Punkte) vor.
  Vielmehr kann aus dem Bewertungsprozess heraus
  die Qualität von Stellenbeschreibungen
  /Anforderungsprofilen qualitativ deutlich
  verbessert werden.

5 Schritt
23
Stellenbewertung, Eingruppierung und
Gehaltsanalyse Ist- und Soll-Eingruppierungsanaly
se
Stellenbewertung versus Ist-Einstufung
Hohe vertikale Spreizung
Hohe horizontale Spreizung
Ist-Funktionsstufen
6 Schritt

• Gegenüberstellung von Stellenwert und
  Funktionsstufen
• Analyse der Schieflagen auf horizontaler und
  vertikaler Ebene
• Identifikation der Bereiche mit den größten
  Handlungsbedarfen und Anpassungsnotwendigkeiten
• Entwicklung alternativer Anpassungsszenarien

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Job Matching anhand des ReferenzkatalogsEffizient
er und gut akzeptierter Prozess
Job Matching
Job Leveling
Variante

• Weitere, neue oder veränderte Stellen müssen
  nicht analytisch bewertet werden.
• Diese Stellen können anhand eines verabschiedeten
  Referenzkatalogs mittels Job Matching Verfahren
  den Tarifgruppen zugeordnet werden.
• Voraussetzungen Der Referenzkatalog wird mittels
  analytischer Stellenbewertung gepflegt und es
  liegen ausreichende Informationen (ggf. auch
  Stellenbeschreibungen) über die Stellen vor.

25
Verknüpfung von Stellenbewertung und
Personal-/VergütungsdatenEffizienter und gut
akzeptierter Prozess
Verwaltungsbereich A
Produktionsbereich X
80








7 Schritt

• Integration der Stellenbewertungsdaten mit den
  Vergütungsdaten der Stelleninhaber.
• Visualisierung der Entgeltstrukturen anhand von
  Strukturschaubildern (Punktewolken).
• Analyse der Entgeltstrukturen nach
  Organisationsbereichen oder Job Families
  (Sachbearbeiter, Spezialisten, Gruppenleiter
  etc.).
• Zur Vorbereitung weiterer Strukturanalysen
  Bereinigung der Datenbasis um erklärbare
  Ausreißer und Sonderfälle.

26
Marktgehaltsdatenbank mit 250.000
Marktgehaltsdaten Alle Stellen können auf die
Marktgerechtigkeit der Vergütung untersucht
werden

• Alle Marktgehaltsanalysen basieren auf unserer
  Marktgehaltsdatenbank Compensation-Online.de
• Diese Vergütungsplattform ist seit Mitte 2007
  auch online verfügbar inkl. einer hinterlegten
  analytischen Stellenbewertung.
• Alle Marktgehaltsanalysen können damit summarisch
  als auch analytisch realisiert werden.
• Auf Basis der Marktgehaltsanalyse können für alle
  Organisationsbereiche, Job-Families oder spez.
  Stellen Marktvergütungswerte im Detail analysiert
  werden.

8a Schritt
27
Markttrendanalysen ergänzen Einzelanalysen Alle
Stellen können auf Basis der Stellenwerte im
Gesamtvergütungstrend analysiert werden

Aktuelle Jahresbezüge
Interne Struktur
Marktstruktur
...
FS...
FS...
FS..
FS..
FS..
FS..
FS..
...
Stellenwertgruppen (Funktionsstufen)

• Ergänzt werden die Einzelanalysen durch
  Trendanalysen.
• Diese Ist-Trendanalysen, die auf den Baumgartner
  Partner-Bewertungspunkten basieren, geben ein
  ganz klares Bild von der Progression der
  Ist-Vergütung und stellen dar, inwiefern sich die
  Übernahme von Verantwortung bei steigendem
  Stellenwert für den/die Stelleninhaber lohnt.
• Die Markttrends wiederum können erstellt werden
  für Branchen, einzelne Stellen, spez.
  Anforderungsstrukturen (Ausbildung) sowie 30
  weitere Kriterien.

8b Schritt
28
Soll-Eingruppierungsrahmen sowie
Gehaltsanpassungspolitik definierenEffizienter
und gut akzeptierter Prozess
variabel

fix
Zukünftige Jahresbezüge
...
FS...
FS...
FS..
FS..
FS..
FS..
FS..
...
Stellenwertgruppen (Funktionsstufen)

• Ausgehend von den vorstehenden Analysen und
  möglichen Schieflagen wird ein erster
  Soll-Eingruppierungsrahmen (Entwurf) auf Basis
  der Markt-Gehaltsanalyse incl. Übergang zum
  AT-Bereich erarbeitet.
• Der Soll-Eingruppierungsrahmen wird der
  Ist-Eingruppierung gegenübergestellt , der
  Abweichungsbedarf festgestellt und
  Überleitungsszenarien definiert.
• Daneben wird die Entgeltsteuerung definiert sowie
  der tarifliche Entgeltrahmen mit zusätzlichen
  Vergütungschancen im Rahmen der variablen
  Vergütung am Markt verknüpft.

8c Schritt
29
BonussteuerungNutzung stellen-/bereichsadäquater
Erfolgs- und Leistungskriterien sowie
zieladäquater Erfolgsgrößender OE sowie des
Unternehmens
Ergebnisbezug (Unternehmen)
variabel

Ergebnisbezug (Teilgesellschaften / OEs)
fix
Leistungsbezug (Gruppe)
Zukünftige Jahresbezüge
Leistungsbezug (individuell)
...
FS...
FS...
FS..
FS..
FS..
FS..
FS..
...
Stellenwertgruppen (Funktionsstufen)
WeitereSchritte

• Das Bonussystem muss auf die belange des Hauses
  (Finanzierbarkeit) sowie auf die Ziele und
  Leistungsmerkmale der Organisationseinheiten
  (OEs) ausgerichtet sein.
• Baumgartner Partner kennt die
  Ausgestaltungsalternativen aus einer Vielzahl von
  Unternehmen und Branchen.
• Von gewerblichen Stellen über die Verwaltung bis
  zum Vertrieb und im Management.

30
Neuordnung von Begriffs- und KarrierestrukturenFa
ch- und Führungskarriere auf Basis der
Baumgartner Partner-Stellenbewertung

• Vereinheitlich von Funktionsbezeichnungen
• Abgrenzung von Führungskreisen
• Beschreibung und Absicherung der Fachlaufbahn
  neben der Führungslaufbahn
• Systematisierung der Titelvergabe (sofern Titel
  gewünscht)
• Zuteilung Dienstwagen usw.
• Kommunikation der Ergebnisse

WeitereSchritte
31
Neuordnung von Feedback- und PE-SystemenDie
Verknüpfung von Competencies mit der Baumgartner
Partner-Stellenbewertung
Ergänzung um Competencies
Karrieremodell
Ausschreibung
WeitereSchritte

• Alle Daten und Informationen können genutzt
  werden für
• interne / externe Stellenausschreibungen
• Karrieremodelle
• Einstufung in Entgeltstufen/Funktionsstufen
• Personalentwicklungsmaßnahmen
• Zudem können die Anforderungen der Stelle auf
  Wunsch um Competencies erweitert werden. Fordern
  Sie dazu unsere Unterlage Competencies an.