GOL50_CentreAppels.ppt

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GOL503 Spécificités sectorielles Secteur
communication Les centre dappels Version 2007
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Introduction

• Les centres dappels sont des éléments importants
  dans ce que lon qualifie  Gestion des relations
  clients - GRC  (customer relation management -
  CRM)
• La GRC est une approche dentreprise qui consiste
  à
• Comprendre le comportement de la clientèle
• Développer une relation durable avec la
  clientèle
• Influencer leur comportement par la communication
  continue.
• La GRC nest pas une simple affaire de
  rentabilité
• Cest un processus coûteux et qui demande
  beaucoup de temps
• Cest un processus qui modifie la culture
  dentreprise!

Source http//www.g9plus.org/interface/030526_com
pte_rendu.pdf
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Introduction

• Le processus de la GRC est centré sur le
  traitement dinformation afin dobtenir une très
  bonne connaissance comportementale de la clientèle

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Introduction

• Les centres dappels ne sont pas de simple
  déploiement de technologies
• Ils sont associés et intégrés dans le processus
  daffaire de lentreprise
• La technologie ne doit pas être le moteur
  principal mais bien un facilitateur de
  lintégration dans le processus daffaire.
• Le but est doffrir un meilleur service auprès de
  la clientèle et le support à la collecte
  dinformation
• Le client doit être au centre des préoccupations
• Aider lentreprise à rencontrer les trois
  objectifs de la GRC.

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Introduction

• Les centres dappels sintègrent donc dans les
  fonctions corporatives et sengage dans des
  interactions directes avec la clientèle

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Introduction

• La collecte dinformation détaillée du client

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Introduction

• Types dinteractions avec le client

Centre de contacts
Dans cette partie du cours, nous nous intéressons
aux aspects techniques des centres dappels de
type entrant (inbound)
Centre dappels
Sortant (outbound)
Entrant (inbound)
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Modèles daffaire
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Modèles daffaire

• Outre le fait quun centre dappels est une
  partie intégrante du processus GRC
• Un centre dappels possède son propre modèle
  daffaire
• Qui est arrimé avec le processus GRC de
  lentreprise
• Qui assure lefficacité du centre
• Qui assure la qualité des services rendus.
• Autrement dit, la performance dun centre
  dappels doit être mesurée
• Pas en terme généré
• Mais bien en terme de qualité de services livrés.

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Modèles daffaire

• Un modèle générique

La composition des éléments suivants sont
déterminants et produisent différents modèles
daffaire - Processus - Ressources humaines -
Installations
Source http//www.blueplanetsolutions.com/Callcen
ter.htm
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Modèles daffaire

• Modèles couramment rencontrés
• Centres dappels  virtuels 
• Processus
• Gestion décentralisée avec routage des appels à
  des nœuds géographiquement éloignés
• Nécessite un réseau distribué dagents et des
  bases de données distribuées.
• Ressources humaines
• Des agents de contact qui sont souvent des
  travailleurs autonomes travaillant à la maison
• Des horaires de travail différents et permettent
  donc le fonctionnement 24/24 des centres.
• Installations
• Pas de lieu physique regroupant les agents et les
  équipements de télécommunication.

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Modèles daffaire

• Modèles couramment rencontrés
• Centres dappels  virtuels 
• Avantages
• Réduction des coûts dopération pas
  dinstallation physique
• Opérations 24/24, 365 jours
• Délocalisation facile des opérations
  (outsourcing)
• Augmentation de la flexibilité personnel
  autonome
• Augmentation de la fiabilité des services
  réseau distribué
• Désavantages
• Processus de gestion et logistique complexe
  agents et système distribués géographiquement
• Qualification du personnel difficile à
  contrôler
• Difficulté à transmettre la culture dentreprise
  aux agents de contact ils résident ailleurs
• Confidentialité des renseignements difficiles à
  assurer

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Modèles daffaire

• Modèles couramment rencontrés
• Centres dappels  monolithiques 
• Processus
• Gestion et routage centralisé des appels
• Rapport direct avec la direction de lentreprise
• Bases de données centralisées
• Ressources humaines
• Agents de contact ? des employés de lentreprise
• Personnel dédié
• Installations
• Un seul lieu physique regroupant les agents et
  les équipements de télécommunication

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Modèles daffaire

• Modèles couramment rencontrés
• Centres dappels  monolithiques 
• Avantages
• Gestion des opérations et la logistique
  simplifiées
• Qualification des agents assurée à linterne
• Culture dentreprise facile à transmettre
• Ligne de commandement directe.
• Désavantages
• Coûts dopérations élevés
• Difficulté dassurer une opération continue du
  centre
• Manque de flexibilité car le personnel est régi
  par des conventions en vigueur dans lentreprise
• Pas dalternative en cas de pannes ou
  catastrophes techniques.

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Modèles daffaire

• Modèles couramment rencontrés
• Centres dappels  hybrides 
• Processus
• Gestion et routage des appels à la fois
  centralisée et distribuée
• Division des services services critiques
  centralisés, services non critiques
  décentralisés.
• Bases de données centralisées et distribués
• Ressources humaines
• Deux types demployés
• Personnel de lentreprise
• Travailleurs autonomes.
• Installations
• Au moins un lieu physique.

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Modèles daffaire

• Modèles couramment rencontrés
• Centres dappels  hybrides 
• Avantages
• À vous la parole (!)
• Désavantages
• Alors quen pensez-vous (?)

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Services types
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Services types

• Les rôles des centres dappels de type entrant
• Support technique (helpdesk)
• Ex Laide technique au personnel technique de
  lentreprise et aux clients acheteurs, etc.
• Service après vente
• Ex Enregistrement dun produit ou information
  sur la garantie, etc.
• Conseil auprès de la clientèle
• Ex Explication sur la nature des produits et
  services offerts. Répondre aux questions des
  clients, etc.
• Autres types de communication réalisable par le
  téléphone
• Réception des plaintes, signalement de
  problèmes, aiguillage des appels, etc.

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Services types

• Stratégie dentreprise pour ces services types
• Processus à architecture multiniveau (n-tier
  architecture)

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Services types

• Stratégie dentreprise pour ces services types
• Niveau 1
• Site WEB, FAQ, Communauté dutilisateurs, etc.
• Facilite le client à trouver lui-même la solution
  à son problème ou des réponses à ses questions
• Maximiser le libre-service afin de minimiser les
  coûts engendrés par le passage au niveau 2.
• Niveau 2
• Client téléphone à un centre dappel et entre en
  interaction avec un agent - création dun billet
  de service
• Ce dernier na pas nécessaire les connaissances
  requises mais dispose dune base de connaissance
• Maximiser la satisfaction du client de minimiser
  les coûts engendrés par le passage au niveau 3.

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Services types

• Stratégie dentreprise pour ces services types
• Niveau 3
• Client référé à un agent senior par un agent de
  niveau 2
• Billet de service et lhistorique du client sont
  transférés à lagent senior
• Qualification de lagent senior est supérieure
• Grande exprérience et très bonne connaissance des
  produits vendus et services offerts
• Autorité accrue et en contact avec dautres
  département de lentreprise.
• Maximiser la satisfaction du client afin de
  minimiser les plaintes
• Dernier niveau pour préserver la réputation de
  lentreprise et gagner la confiance des clients.

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Services types

• Stratégie dentreprise pour ces services types
• Quen pensez-vous de cette stratégie à 3 niveaux?
• Stratégie à un seul niveau
• Stratégie à plus de 3 niveaux
• Agents seniors au niveau 2
• Si on reliait le niveau 2 directement sur le
  portail WEB de lentreprise?
• Si on permettait au client récurrent daccéder
  directement le niveau 3?

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Fonctionnement des centres dappels
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Fonctionnement

• Schéma logique de fonctionnement

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Fonctionnement

• Lappel logé à un centre dappels est traité par
  le système de distribution des appels (ACD)
• Nous verrons plus loin le fonctionnement du
  système ACD
• Le système ACD identifie le client et ses
  besoins
• Par le système IVR (Interactive Voice Response)
  et/ou
• Par le système VRU (Voice Response Unit) et/ou
• Par un agent opérateur.
• Le système effectue le transfert de lappel à un
  agent de soutien
• Basé sur la disponibilité des agents
• Basé sur la compétence requise.

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Fonctionnement

• Lagent inscrit les besoins du client dans un
  billet de requête
• À laide dun système de gestion du cycle de vie
  des requêtes.
• Lagent tente de répondre aux besoins du client
• À laide dune base de connaissance
• Information sur le produit/service de
  lentreprise
• Accès aux données du client.
• Si les besoins du client sont satisfaits
• Mission accomplie
• Si non transfert du client vers lagent senior.

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Fonctionnement

• Le client peut rappeler plus tard (heures, jours
  et semaine) pour les mêmes besoins
• Ex une question répondue a engendré dautres
  questions
• Ex une solution apportée doit être testée
  solution invalide, solution partielle.
• Lagent ou un autre agent ouvre le billet du
  client et tente de satisfaire ses besoins
• Le cycle des requêtes continu.
• Si les besoins du client sont satisfaits
• Mission accomplie
• Si non transfert du client vers lagent senior.

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Fonctionnement

• Si nécessaire, lagent transfert lappel du
  client vers un agent senior
• Basé sur la disponibilité des agents
• Basé sur la compétence requise.
• Lagent senior doit pouvoir répondre aux besoins
  du client
• À laide de ses connaissances et de son
  expérience
• Information étendues sur le produit/service de
  lentreprise
• Accès étendus aux données du client
• Fin du cycle de vie des requêtes.

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Fonctionnement

• Deux objectifs dun centre dappels
• Offrir un niveau de service (service level) de
  qualité
• Niveau de service Une spécification qui indique
  le pourcentage des appels répondus dans un
  intervalle de temps donné
• Habituellement 80 des appels répondus en 20 sec
  ou moins.
• Offrir les bonnes ressources aux bons endroits et
  au bon moment.
• Pour atteindre ces objectifs
• Il faut de la bonne planification des opérations
• Il faut de la bonne gestion du personnel.

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Fonctionnement

• Étapes dun processus de planification et de la
  gestion systématique
• Identifier et choisir un niveau de service à
  atteindre
• Le niveau de service est le lien critique entre
  les ressources disponibles et les résultats
  attendus.
• Recueillir des données
• À laide des systèmes informatisées et de lACD
• Ils permettent lobtention des statistiques
• Nombre dappels
• Durée moyenne des appels
• Flux des appels
• Etc.

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Fonctionnement

• Étapes dun processus de planification et de la
  gestion systématique
• Prévoir le fardeau des appels
• Le fardeau ? volume des appels durée moyenne
  des appels durée moyenne des tâches à effectuer
  après lappel.
• Déterminer le basin des agents
• Pour répondre adéquatement aux requêtes des
  clients
• Habituellement réalisé par des logiciels WFM
  (Workforce Management).
• Calculer le nombre de lignes internes
• Le nombre de lignes et le basin des agents sont
  normalement déterminés ensemble.

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Fonctionnement

• Étapes dun processus de planification et de la
  gestion systématique
• Déterminer la  rotation  et lhoraire des
  agents
• Tient compte des pauses, labsentéisme et la
  qualification des agents
• Offre un portrait réaliste des ressources
  disponibles en tout moment.
• Calculer les coûts
• Donne les coûts en fonction des ressources
  requises pour atteindre un niveau de service
  désiré.
• Refaire lexercice pour différents niveaux de
  service souhaités

Source Duane Sharp, Call center operations,
Digital Press, 2003
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Meilleures pratiques
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (best practices)
• Une idée dans le domaine de ladministration qui
  soutient quil existe
• Une technique, une méthode, une activité qui est
  plus efficace dans la production dun résultat
  par rapport à toute autre technique, méthode,
  etc.
• Dans le monde de ladministration, les meilleures
  pratiques sont
• Le développement de standards ou processus
  gagnants profitables à des organisations de
  réaliser leurs tâches efficacement
• Des lignes directrices permettrant aux
  organisations dêtre compétitives en terme
  defficacité managériale.

Source http//en.wikipedia.org/wiki/Best_practice
s
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Meilleures pratiques
Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques
Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (personnel et centres)
• Embaucher les bonnes personnes
• Connaissance technique abilité en communication
  tolérence au stress.
• Former les employées dans lutilisation des
  applications logicielles de lentreprise
• Former et qualifier le personnel du centre
  dappels
• Il faut donner de très bonnes connaissances des
  produits vendus et des services offerts aux
  agents.
• Minimiser lhiérarchie afin de faciliter
  lobtention de laide/information des agents

Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (personnel et centres)
• Ne pas confondre la décentralisation physique et
  la décentralisation du contrôle
• Promouvoir une charte de travail centré sur le
  client
• Réévaluer dune façon continue les heures
  daffaire du centre dappels
• Le comportement de la clientèle est dynamique et
  change dans le temps.
• Compenser le personnel pour du travail en dehors
  des heures habituelles
• Aider le personnel à sadapter aux changements
  technologiques

Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (processus)
• Maintenir le personnel à jour des changements
• Informer le client des progrès dans la résolution
  de leurs problèmes (satisfaction de leurs
  besoins)
• Modifier le niveau de service selon les besoins
  des clients
• Cause majeure de frustration de la part des
  clients
• Équilibrer les métriques opérationnelles et les
  métriques orientées mission
• Métriques opérationnelles
• de cas résolus dès le premier appel
• Nombre de pannes (systèmes du centre dappels)

Mesurent le présent
Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
40
Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (processus)
• Équilibrer les métriques opérationnelles et les
  métriques orientées mission
• Métriques de production
• Nombre dincidences par employé
• Durée moyenne où un agent est inopérationnel
• Équilibrer les métriques de production et les
  métriques de prévision
• Métriques de prévision
• Diversité des équipements
• Nombre de modèles, de configurations, de versions
• Âge moyen des équipements installés

Mesurent le passé
Mesurent les actifs
Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (processus)
• Participer à des regroupements locaux, nationaux
  ou internationaux
• Apprendre des autres.
• Effectuer des enquêtes auprès de la clientèle
• Connaître le taux de satisfaction vis-à-vis le
  centre.
• Adopter un dosage des meilleures pratiques de
  Information Technology Infrastructure Library
  (ITIL)
• Publiées par lOffice of Government Commerce
  (Grande-Bretagne)
• Donne les procédures managériales dans
  lexploitation optimale des technologies de
  linformation.

Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
http//www.itil.co.uk/refresh.htm
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (processus)
• Bien délimiter les bases de connaissance entre
  laccès interne et laccès externe
• Les meilleures pratiques (technologies)
• Toujours effecuter le suivi des incidences
• Par des moyens automatisés.
• Acheter et non construire les outils
• Les produits disponibles sont majoritairement
  conçus en fonction des meilleures pratiques de
  lindustriel (!).

Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques

• Les meilleures pratiques (technologies)
• Équilibrer lusage des bases de connaissance
  versus acquisition daide des spécialistes
• Souvent, lemployé ne peut régler par lui-même
  les problèmes de nature technologique faire
  affaire avec des spécialistes.
• Si possible, encourager lutilisation doutils à
  distance dans la satisfaction des besoins du
  client
• Remote Desktop, Control-F1, GoToAssist, etc.

Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
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Meilleures pratiques

• Enfin, un dernier mot (une dernière figure) sur
  les meilleures pratiques

Source Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices
For The Service Desk, Forrester Research, 2005.