en

1
en
Ministerio de Educación Nacional
2
Agenda

• Competencias Niveles Profesional y Gerencial
• Competencias Niveles Técnicos
• Conclusiones

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Responsabilidad Organizacional y Competencias

• Rol social
• Autoimagen
• Rasgos
• Motivos

Competencias

• Habilidades
• Conocimientos

Técnico
Profesional
Gerencial
Responsabilidad Organizacional
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Competencias Niveles Profesional y Gerencial
5
Temas

• Introducción
• Marco Conceptual del Desarrollo Humano en la
  Organización Carvajal
• Cambio Cultural
• Ciclos de Desarrollo de Competencias
• Presentación de casos y testimoniales

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Introducción

• El Modelo de Desarrollo basado en competencias
  está siendo construido en Carvajal
• Lo que se va a presentar es hoy una realidad en
  Carvajal
• El Modelo de Desarrollo basado en competencias
  modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo
  en la Organización Carvajal
• Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
  basado en competencias
• Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo
  Humano basado en competencias en la cultura de la
  organización

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Perfil de Características Individuales
Información acumulada en un área particular
Demostración conductual de experticia
La imagen que uno proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.
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Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos resultados a corto
plazo sin desarrollo. Pero no se obtendrán buenos
resultados sin desarrollo en el mediano y largo
plazo. Esto es aplicable tanto al individuo como
a la organización

9
Marco Conceptual
El Desarrollo Humano en la Organización integra
los conceptos de Auto-desarrollo y Coaching con
un enfoque de individuo autónomo y responsable
de si mismo
10
Marco Conceptual
Las Personas si pueden cambiar, si lo desean
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Marco Conceptual

• Desempeño
• Es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo
  dentro de las políticas, principios y valores
  Organizacionales.
• El seguimiento al desempeño del colaborador es
  responsabilidad directa del jefe y debe ser
  medido con frecuencia durante el año.

12
Marco Conceptual

• Desarrollo
• Es el crecimiento personal del colaborador a
  través del mejoramiento en sus competencias.
• El colaborador es responsable de su
• auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

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Planeación Estratégica Misión y Visión
Cultura Organizacional Valores y Principios

• Desempeño
• Jefe Inmediato
• Objetivos
• Resultados/Matrices
• Balance Scorecard
• Clima
• Liderazgo
• Medición EVA
• Capacitación y entrenamiento
• Seguimiento y facilitación del desarrollo
• Planes de reconocimiento
• Evaluación 90

• Desarrollo Basado
• en Competencias
• Colaborador
• Modelos de los cargos
• Evaluación 360
• Evaluación para el desarrollo
• Talleres de desarrollo
• Plan de desarrollo
• Coaching
• e-learning

Competitividad del Talento Humano

• DTC
• Cumplimiento de resultados
• Potencial de Desarrollo
• Compromiso con Autodesarrollo
• Plan de sucesión/Rotación

Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en
Autodesarrollo
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Un Cambio Cultural

• La Organización debe pasar de
• Concebir el desarrollo únicamente como
  capacitación en conocimientos y habilidades, a
  concebirlo también como cambio y adquisición de
  comportamientos.
• Una relación de autoridad entre jefe y
  colaborador a una relación de diálogo,
  adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.
• Un modelo paternalista, a un modelo que señale
  con claridad la responsabilidad del colaborador
  por su auto- desarrollo.
• Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por
  el desarrollo, a un modelo que responsabiliza a
  los Jefes por el proceso de desarrollo y los
  resultados de éste.

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Un Cambio Cultural

• La organización debe tener en cuenta
• Que en el desarrollo de habilidades y
  conocimientos, el impacto en resultados es de
  corto plazo.
• Que en el desarrollo de competencias, el impacto
  en resultados es a mediano y largo plazo.

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Modelos
Alta Gerencia
Gerencia Media
Ventas
Mercadeo
Otros
Presidente
Gte Nal. Ventas Gte Regional Ventas
Gte Mercadeo
Gerente Funcional Jefe Carvajal
Profesional Carvajalino Personal Soporte
Carvajalino
Gte Producto
Gte Negocio
Gerente Cuenta Ejecutivo de Cuenta Vendedor
Gte País
Nota Las empresas han definido otros modelos
específicos para cargos críticos
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Evaluaciones 360º
La mayoría de la gente cree saber que es idónea.
Por lo común se equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son más los
errores que los aciertos. Hay una sola manera de
averiguarlo El análisis retroalimentador Peter
Drucker
320 personas de la Organización han sido
evaluadas con la herramienta 360
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Proceso de Desarrollo Basado en Competencias

• I Ciclo Básico

II Ciclo Profundo
III Ciclo Aplicado
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I Ciclo Básico de Desarrollo de Competencias

• Objetivo
• Construir un lenguaje común y un entendimiento de
  las competencias de cada modelo.
• Preparar al individuo para el proceso de
  Auto-desarrollo.

• Proceso de Adquisición
• Reconozco
• Comprendo
• Auto-evalúo
• Experimento

• Metodología
• Modelamiento (Películas)
• Juegos Gerenciales
• Exposición
• Asignaciones

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I Ciclo de Desarrollo Ciclo Básico
Actividades
Auto-eficacia En la medida en que me conozco
puedo manejar mis emociones Y desarrollar
Auto-confianza
Sensibilidad Interpersonal Si manejo bien mis
emociones puedo relacionarme efectivamente
con otros
Impacto e Influencia Si me relaciono bien con
otros puedo persuadir o influir
Competencias Gerenciales Y puedo desarrollar
las competencias Gerenciales de Liderazgo,
Dirección y Desarrollo de otros
Evaluación del Primer Ciclo con la Alta
Gerencia Definición del Segundo Ciclo de
Desarrollo
Victorias Tempranas En el primer Ciclo las
personas reportan cambios a nivel personal y
laboral, siendo el impacto del programa más
significativo en las competencias de
auto-eficacia.
21

I Ciclo de Desarrollo de Competencias
Fase 1.
Presentación del Modelo de Competencias del cargo
Reunión con la Alta Gerencia para identificar los
objetivos estratégicos del Negocio
Fase 2.
Taller Competencias Auto-Eficacia Coaching
Identificación de los cargos críticos
Fase 3.
Taller Competencia S I OHL Coaching
Evaluación 360ª Reunión Alta Gerencia
Identificación 1 ó 2 competencias críticas
Fase 4.
Taller Competencias IMP Coaching
Construcción, Homologación del Modelo de
Competencias
Fase 5.
Taller Competencias Gerenciales
Coaching
Diseño del Programa de desarrollo
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II Ciclo Profundo Desarrollo de Competencias

• Objetivo
• Establecer una competencia crítica para su
  mejoramiento
• Experimentar nuevos comportamientos.
• Fomentar la práctica constante de los nuevos
  comportamientos.

• Proceso de Adquisición
• Experimento
• Práctico
• Aplico

• Metodología
• Simulaciones
• Ejercicios Prácticos
• Reflexión del Grupo
• Asignaciones
• Test

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II Ciclo de Desarrollo Ciclo Profundo
Actividades
Competencia que se va a trabajar
Dirección Presentación Metodología
Simulación Sesión uno coaching
Primer Nivel de la competencia Planeación
Sesión dos coaching
Segundo Nivel Retroalimentación Sesión
tres coaching
Tercer-Cuarto Nivel Seguimiento Corrección
Sesión cuatro coaching
Quinto Nivel Reconocimiento Sesión cinco
coaching
Victorias Tempranas Se reportan cambios de
comportamiento, observados tanto por el
participante al programa, como por los Jefes,
Clientes, Colegas y Colaboradores
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III Ciclo de Desarrollo Aplicación de
Comportamientos a situaciones de Venta

• Objetivo
• Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo
  para el participante, que le permita aplicar los
  comportamientos requeridos para el éxito de cada
  una de las fases de venta
• Medir el impacto del Programa de Competencias en
  los resultados

• Proceso de Adquisición
• Aplico
• Corrijo
• Aplico

• Metodología
• PHVA

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Fases de Venta
Primera Visita de Venta Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda Visita B.I -_C.O Sesiones de Coaching
Verificando información B.I - OHC Sesiones de
Coaching

• Acompañamiento
• Grupos de Trabajo
• Fase de Enriquecimiento

Construcción de la Propuesta P.C Sesiones de
Coaching
Presentación y sustentación oferta IMP-
OHL Sesiones de Coaching
Demostraciones y presentaciones DES REL-
IMP Sesiones de Coaching
Cierre de la Venta OHL- IMP Sesiones de Coaching
Post Venta DES REL- I Sesiones de Coaching
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Caso - Gerente Negocio

• Un Gerente de Negocio desea trabajar las
  competencias, liderando personas y equipos y
  Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
  superar el estado anímico en que se encuentra.
• Se siente poco valorado, angustiado y no
  encuentra salida a su constante preocupación, de
  que pronto lo van a sacar de la organización
  donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su
  ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de
  tensión y su salud se está deteriorando día a
  día. No ve futuro, su confianza en si mismo está
  menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

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Caso - Gerente Negocio Continuación

• Inicia el proceso de coaching con un gran deseo
  de superar su situación, en las primeras sesiones
  logra identificar que tiene miedo y se reta a
  superarlo.
• Decide emprender acciones de autoreflexión, de
  autoevaluación, analiza sus creencias, pide
  feedback. Con la información obtenida logra
  verse claramente, desarrolla un proceso de
  autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
  sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por
  estar mirando desde una perspectiva limitante.

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Caso - Gerente Negocio Continuación

• Se propone incrementar su sensibilidad
  interpersonal, para interpretar y entender
  correctamente a sus jefes y colaboradores y poder
  realizar acciones correctivas a su desempeño.
  Realiza más consultas, inicia reuniones
  individuales y tiene conversaciones sinceras con
  sus jefes en donde expresa sus sentimientos.
• Inicia un programa de ejercicio diario que le
  ayuda a reducir la tensión física y emocional.

29
Caso - Gerente Negocio Continuación

• Retoma sus éxitos pasados, los analiza y
  re-encuentra sus capacidades de liderazgo y
  gestión. Identifica cuáles han sido sus
  comportamientos ganadores en el pasado y empieza
  a actuar bajo una óptica diferente de triunfo y
  no de derrota, de poder y no de miedo.
• Según sus propias palabras
• De noche" los ojos del tigre son los ojos de la
  vaca en el día" Con lo anterior quiero ilustrar
  que antes de empezar el proceso de Coaching
  algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en
  realidad no debía temerles ya que vistos en su
  adecuada perspectiva no deben llamar a la
  preocupación sino a la ocupación.

30
Caso - Gerente Negocio Continuación

• El proceso me ha servido para fortalecer las
  competencias de Liderando personas y equipos y
  gerenciándose uno mismo, ante las cuales me
  desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El
  proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en
  mis capacidades, me ha incrementado la
  sensibilidad interpersonal colocándome más en los
  zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir
  para cambiar paradigmas que daba como ciertos,
  limitándome.
• En resumen me ha dado otra óptica tanto en el
  manejo de las relaciones con mis superiores así
  como con los subordinados a mi cargo
• El resultado ha sido impactante,....

31
Caso - Gerente Negocio Continuación

• Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,
  82.5 y 84.2 respectivamente, son los  más altos
  de los gerentes que ocupan su misma posición.
• El índice de satisfacción del cliente tuvo una
  calificación sobresaliente de 4.1.
• Los resultados financieros del 2004 fueron
  excelentes, supero por un margen importante el
  EVA y EBITDA del presupuesto.

32
Caso 2 - Jefe

• Este Jefe tiene una personalidad fuerte, es
  abierto, y a primera vista muy sensible. Es una
  persona con valores muy fuertes de respeto,
  compromiso, y justicia.
• Al hablar con él menciona que ha sido subvalorado
  en su empresa, nunca le han reconocido sus
  logros, y en dos ocasiones le han prometido
  cargos y no le han cumplido. Ello lo llevó a
  encerrarse en si mismo. Se volvió duro con sus
  colaboradores, muy exigente y seco. Igualmente
  adoptó una posición distante con la dirección.
• Trabajó en saludar más amablemente a sus
  colaboradores, escucharlos, y compartir más con
  ellos. Salió a tomar cerveza con sus
  colaboradores un viernes en la tarde.
• Mencionó que siente un cambio en el ambiente, que
  sus colaboradores ya lo están buscando en su
  oficina. Incluso mencionó que algunos colegas le
  han dicho que lo sienten diferente, más alegre.
• La mejor comunicación le ha permitido mayor
  cercanía, y ha elaborado varios planes de
  mejoramiento con sus colaboradores.
• Los resultados de la encuesta de clima laboral en
  su área pasaron de 72.1 a 81.4 y los de liderazgo
  pasaron de 75.2 a 81.7 del año 2003 al año 2004.

33
Testimonial Ruth Myriam Espinel Gerente Publicar
Guatemala

• Aprovecho este espacio para agradecer a
  Carvajal-Publicar, el haberme permitido
  participar en este maravilloso programa pues no
  solamente por su contenido y contribución a mi
  desarrollo, sino porque me llegó en una etapa
  clave de mi vida, pues me encontraba recién
  trasladada a Guatemala con retos y metas para
  cumplir, combinando esto con la situación
  personal de no poder contar con mi familia al
  lado, por diferentes circunstancias.
• Este proceso me llevó a organizarme
  profesionalmente, en cuanto a enfrentar los retos
  superando dificultades, ante cambios que vivimos
  en la empresa de sistemas y de procesos, lo cual
  debería estar acompañado lógicamente del cambio
  permanente de las personas involucradas. Los
  resultados han sido muy buenos y satisfactorios
  para el equipo y para mi, reflejado en el
  mejoramiento los indicadores económicos que la
  empresa tiene como parámetros de medición.
• En el plano personal hemos logrado con mi familia
  estabilizarnos emocionalmente, acordando un plan
  de vida consecuente con las circunstancias.
• Como conclusión del proceso de coaching siento
  que he mejorado mucho en cuanto a la forma de
  pensar y afrontar situaciones que antes no me
  atrevía y me animó cada vez a hacerlo con
  cualquier situación cotidiana, he tenido mucho
  éxito ya que tanto personal como laboralmente
  siento que he mejorado y así me lo han hecho
  saber las personas que me rodean.

34

• Competencias más que una capacitación, es un
  trabajo de mejora en la calidad de vida de cada
  uno de nosotros. Calidad de vida en lo
  profesional, laboral y personal, nos hace crecer
  día a día convencidos de nuestro aporte en
  favor del bien común. 

35

• Por primera vez podemos desligar, para efectos
  de un plan de mejoramiento, la evaluación de
  resultados con el desarrollo.
• Los talleres nos han permitido destinar un
  tiempo para el "ser" del colaborador hemos
  conocido facetas que en el plano laboral
  difícilmente tienen cabida y lo más importante es
  que podemos testificar cambios que finalmente
  conducen a contar con mejores personas y mejores
  colaboradores.

36

• He tenido la oportunidad de trabajar
  anteriormente en diferentes tipos de compañías
  la mayoría multinacionales. En ninguna de las
  anteriores encontré la formalidad que se lleva en
  Carvajal con respecto a este programa de
  competencias.

Maria Carolina Rubio Gerente de Práctica y
Producto eBusiness Integrar S.A.
37
Competencias Niveles Técnicos
38
Competencias LaboralesNivel Técnico

• Se tiene un programa de competencias laborales en
  artes graficas a nivel piloto en una de las
  plantas de producción desde hace un año.
• Para esto se ha trabajado con Andigraf que se
  fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
  competencias laborales en artes gráficas.
• El primer paso y definitivo fue definir el por
  qué íbamos a certificacar en competencias
  laborales a los colaboradores que están en
  nuestras plantas de producción.

39
Aspectos que fueron considerados

• Debemos ser competitivos a nivel mundial.
• Los programas de entrenamiento deben ser con
  estándares internacionales.
• Los operarios deben tener no solamente el
  conocimiento práctico sino los fundamentos
  teóricos.
• La capacitación que provee la mayoría de los
  centros de entrenamiento en artes graficas en
  Colombia es de poca calidad.
• Debemos estar evaluando permanentemente los
  conocimientos prácticos y teóricos de los
  operarios para mantener la competitividad.

40
Etapas del Proceso

• Definición del por qué del programa de
  competencias laborales.
• Definición con Andigraf de las etapas
• Evaluación de todos los colaboradores.
• Elaboración del programa de entrenamiento de
  acuerdo con los resultados de la evaluación.
• Ejecución del programa de entrenamiento.
• Evaluación de los colaboradores.
• Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
  que el colaborador adquiera el nivel que se exige
  de competencias laborales en su cargo.

41
Resultados de la Primera Evaluación

• Los operarios conocían bien la operación de los
  equipos.
• Su conocimiento era limitado a las funciones que
  tenia en el proceso de impresión.
• La fundamentación teórica de los operarios era
  baja.
• Aunque se daban capacitaciones permanentemente,
  estas no suplían, en muchos casos, las
  necesidades de entrenamiento de los operarios.

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Conclusiones

• Definir con la alta dirección la visión de
  impacto de las competencias en el desarrollo
  humano.
• Orientar al colaborador en el proceso de asumir
  su propio desarrollo.
• Capacitar a los jefes en como apoyar el
  desarrollo de sus colaboradores.
• Documentar permanentemente los avances del
  proceso.
• Informar permanentemente a la alta dirección de
  los avances de proceso con el fin de mantener el
  foco en la visión definida.