El coaching en el desarrollo de las COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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El coaching en el desarrollo de las COMPETENCIAS
DIRECTIVAS
Pablo Cardona
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GESTIÓN DE PERSONAS
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EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)
Curriculum Vitae
Tiempo
Puesto
Contrato
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EMPRESA PROFESIONAL (DPO)
Carrera profesional
Resultados
Niveles
Objetivos
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EMPRESA COMPETENTE (competencias)
Perfil de competencias
Potencial / Encaje
Individualizada
Objetivos y competencias
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PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Perfil de competencias - Quién define el perfil
cada empresa o las consultoras de selección?
Potencial / Encaje - Qué pesa más el encaje o
el ascenso como incentivo?
Individualizada - Quién tiene la
responsabilidad el directivo o RRHH?
Objetivos y competencias - Son fiables las
evaluaciones?
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REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

• Encaje de las competencias con los valores
• Si hay mucha distancia, hace falta un apoyo de
  cambio cultural
• Sistemas adecuados de evaluación y seguimiento
• Presentación sencilla, estar encima, resolver
  dudas
• Comunicación y venta de la herramienta a los
  directivos
• No es una herramienta de control para el
  departamento de RRHH, sino que es una herramienta
  de dirección
• Formación en coaching a los directivos para
  utilizar la herramienta
• Cómo utilizar la herramienta para desarrollar
  talento

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PROBLEMAS DE FONDO

• Es muy difícil vender el sistema a los directivos
  desde una cultura de Dirección por Objetivos los
  sistemas de competencias son molestias de los
  de RRHH que entorpecen la labor del directivo
  para obtener resultados.
• El desarrollo de talento como medio para
  conseguir rentabilidad económica (p.ej. Balance
  Scorecard o sistemas de curva), no funciona en
  la práctica. Sólo funciona si se vive por sentido
  de misión. Esto requiere un sistema de gestión
  más rico que la DPO.
• Desarrollar competencias es cambiar hábitos.
  Mientras no se entienda bien lo que esto
  significa, tampoco se entenderá bien la
  importancia (y dificultad) del coaching por parte
  de los directivos.
• Es un cambio demasiado profundo para que el
  directivo lo haga de manera espontánea, o por
  prueba y error.

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Conflictos en la Apreciación del Desempeño
Conflicto principal
Conflicto
Conflicto
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Conflictos en la Apreciación del Desempeño
Coaching
Conflicto principal
Conflicto
Conflicto
Evaluación
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EVALUACIÓN VS COACHING
Evaluación
Coaching

• Juicio (hacia atrás)
• Premio o castigo
• Poder formal
• Objetivos de empresa
• Dinámica OPE
• Opinar (50)
• Preguntar (20)
• Escuchar (30)
• Conseguir compromiso
• Seguimiento

• Diagnóstico (hacia delante)
• Ayuda
• Autoridad personal
• Objetivos personales
• Dinámica OPE
• Opinar (20)
• Preguntar (30)
• Escuchar (50)
• Dar confianza
• Acompañamiento

Pablo Cardona, 2003
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VENTANA DE JOHARI
ZONA OCULTA
ZONA ABIERTA
Conozco
YO
ZONA INCONSCIENTE
ZONA CIEGA
Desconozco
Conocen Desconocen
OTROS
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ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
Consciente de su incompetencia
Consciente de su competencia
Consciente
Inconsciente de su incompetencia
Inconsciente de su competencia
Inconsciente
Incompetente Competente
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DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
INTERPERSONALES
NEGOCIO
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TIPOS DE COACHING COMPETENCIAS

• Naturaleza conocimientos
• Énfasis información
• Actuación puntual

• Naturaleza habilidades
• Énfasis entrenamiento
• Actuación periódica

• Naturaleza actitudes
• Énfasis autorreflexión
• Actuación continua

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TIPOS DE COACHING MATRIZ C
Autoevaluación
Coaching DE CHOQUE
Coaching DE EXCELENCIA
Coaching DE APOYO
Coaching DE REFUERZO
ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS
Evaluación externa
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ESTRATEGIAS DE COACHING
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PLAN DE MEJORA
POTENCIAL DE MEJORA (Pm) Pm I X Ap X Ac I
Importancia para el puesto Ap Aptitud para el
cambio Ac Actitud para el cambio

• ACCIONES DE MEJORA SMART (MARES)
• Medibles
• Alcanzables
• Relevantes
• Exigentes
• Seguibles

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CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA

• Cambiar las creencias negativas
• Recorrer un plano inclinado
• Mostrar ejemplos de éxito
• Dar confianza y acompañar
• Reducir el estrés

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10 CLAVES DE LA ENTREVISTA DE COACHING

• Precalentamiento estado de ÁNIMO (aceptación,
  autoestima, actitud)
• Crear un clima abierto y de confianza estamos
  para AYUDAR
• Escuchar la versión del subordinado PREGUNTAR
  causas y sentimientos
• Confrontar el autodiagnóstico con datos y
  ejemplos ACEPTACIÓN
• Concretar conjuntamente cómo explotar los puntos
  fuertes ESTIRAR
• Pedir SOLUCIONES sobre áreas de mejora
• Si es necesario, aportar ideas y/o consejos (sólo
  APOYO)
• Definir compartidamente puntos de mejora (3-5)
  ver POTENCIAL
• Desarrollar conjuntamente un plan de mejora
  (acciones SMART)
• Mostrar CONFIANZA y dar ánimos crear energía
  para el cambio
• (Tras la entrevista) ACOMPAÑAR la implementación
  del plan de mejora
• Feedback continuo (correctivo y constructivo)

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DIRECTIVAS
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