Conception classique (d

1
Conception classique (daprès Fayol)

• Prévoir, organiser, commander, coordonner et
  contrôler

2
Contrôler, cest

• Vérifier
• Surveiller
• Evaluer
• Maîtriser

3
Définition du PCG

• Ensemble des dispositions prises pour fournir aux
  dirigeants et aux divers responsables des données
  chiffrées périodiques caractérisant la marche de
  lentreprise. Leur comparaison avec des données
  passées ou prévues peut le cas échéant, inciter
  les dirigeants à déclencher rapidement les
  mesures correctives appropriées

4
Définition de Anthony (The Management Control
Function- HBDP, Boston, 1988 )

• Le contrôle de gestion est un processus par
  lequel les dirigeants influencent dautres
  membres de lorganisation pour mettre en œuvre
  les stratégies.

• Différences entre
• Le contrôle budgétaire
• Le contrôle opérationnel
• Le contrôle stratégique

5
Le contrôle de gestion est différent

• du contrôle interne Ensemble des mesures de
  contrôle, comptable ou autre, que la direction
  définit, applique et surveille sous sa
  responsabilité, afin dassurer la protection du
  patrimoine de lentreprise et la fiabilité des
  enregistrements comptables et des comptes annuels
  qui en découlent
• de la révision comptable Vérification
  approfondie des valeurs et des documents
  comptables ainsi que de la conformité de la
  comptabilité avec les règles légales en vigueur.
• de laudit interne activité dappréciation du
  contrôle des opérations réalisée de manière
  indépendante.

6
La prévision opérationnelle

• Les séries chronologiques
• Tendances générales
• Mouvements cycliques
• Variations saisonnières
• Variations accidentelles
• Les techniques quantitatives de prévision
• Lissages
• valeurs hautes / valeurs basses
• Moyennes mobiles
• Moyennes mobiles centrées
• Recherche de tendances
• Ajustement manuel
• Méthode de la double moyenne
• Méthode des moindres carrés
• Elimination des variations saisonnières
  (dessaisonnalisation)

7
La prévision opérationnelle

• Les méthodes dexploration du futur
• Estimations et simulations
• Par les vendeurs
• Par les clients
• Simulations
• La prospective
• Le scénario

8
La prévision opérationnelle

• Une attitude
• Rationalité et inconnues
• Termes des prévisions
• Contrôle du processus

9
Le processus budgétaire

• Le cadre
• La mise en œuvre

10
I - Cadre du processus budgétaire

• Le principe
• Le déroulement
• La structure organisationnelle

11
Principes dun processus budgétaire

• Approche globale ?
• La responsabilité budgétaire (centres de
  responsabilité)
• La solidarité nécessaire
• La cohérence à long terme
• Lactualisation

12
Principes dun processus budgétaire

• Couplage avec la méthode de direction
• Exemple Direction par Objectifs

13
Principes dun processus budgétaire

• Connexion avec la comptabilité
• Objectifs similaires ?
• Construction identique ?
• Impératifs compatibles ?

14
Déroulement dun processus budgétaire

• Détermination des objectifs
• Information sur les objectifs
• Etudes préparatoires
• Projets de budgets
• Prébudgets
• Budgets détaillés

15
Déroulement dun processus budgétaire

• Les repères chronologiques

16
La structure organisationnelle

• Quels centres de responsabilité ?
• Centres danalyse
• Centres de coûts standards
• Les actions à entreprendre nentraînent que des
  dépenses. On en mesure lefficacité ou
  lefficience.
• Centres de dépenses discrétionnaires
• Pas de mesure lefficacité ou lefficience.

17

• Centres de recettes
• Centres de profits
• Possibilité de combiner au mieux coûts et
  recettes.
• Centres dinvestissement
• Responsabilité des actifs utilisés.

18
La structure organisationnelle

• La nécessité dune superposition
• Linfluence sur la stratégie
• Alfred Chandler
• La structure hiérarchique
• La structure fonctionnelle
• La structure matricielle (approche en pool)

19
La structure organisationnelle

• Le nœud de conflit budgétaire
• Lautonomie
• Le besoin de sécurité
• Le besoin daccomplissement (Chris Argyris)
• Lopposition motivation / planification
• Lopposition motivation / évaluation

20
La structure organisationnelle

• Lanimation budgétaire
• La centralisation indéfinie
• La théorie X (référentiel strict)
• La théorie Y
• DPO ou DPPO
• La théorie Z (Ouchi)
• Autonomie et adhésion
• Exemple Japon
• Le système pénalités / récompenses

21
La structure organisationnelle

• Lanimation budgétaire
• Le système pénalités / récompenses
• La conception du management humain
• La subordination hiérarchique
• La participation
• La contractualisation
• La professionnalisation

22
II La mise en œuvre budgétaire

• La trésorerie, élément central
• Les différents budgets
• La consolidation et le contrôle budgétaire

23
La trésorerie, élément central

• Le lien avec lexigence comptable
• LIASB
• La Banque de France
• L OEC

24
La trésorerie, élément central

• Le commentaire
• Thomson
• Colgate
• Union Technologie (p.63)

25
La trésorerie, élément central

• Les instruments de gestion du déficit
• Leads and lags
• Les crédits
• Les opérations
• Le partenariat
• La titrisation

26
La trésorerie, élément central

• Les instruments de gestion de lexcédent
• Le placement
• La gestion dynamique
• Optimisation
• Anticipation

27
La trésorerie, élément central

• Le budget de trésorerie
• Les encaissements
• Les décaissements
• Les soldes

28
La trésorerie, élément central

• Lajustement du Budget de Trésorerie
• La position de trésorerie
• De la TZ au BBZ
• Doù la nécessité dune bonne consolidation
  budgétaire

29
Les différents budgets

• Le budget commercial
• Les prévisions de ventes
• Les prévisions de frais

30
Le budget commercial

• Les prévisions de ventes
• La politique de prix
• Segmentation des marchés et ventilation

31
Le budget commercial

• Typologie des frais
• Charges de mercatique (non proportionnelles)
• publicité
• promotion
• Parrainage, mécénat.
• Autres charges de distribution (par service)
• Marketing études, moyens/actions
• Ventes animation des équipes
• Administration des ventes fichiers clients,
  correspondance, tournées
• Emballage / expédition
• Service après-vente

32
Le budget commercial

• Les prévisions de frais
• Analyse classique
• Coût du centre
• Rendement
• Activité
• Comportement des charges
• coûts variables par segments
• coûts fixes directs par segments
• coûts fixes indirects par segments

33
Le budget commercial

• Budgétisation des ventes et des frais de
  distribution
• Autant de budgets que de responsables
• Budgets par périodes de ventes
• Budgets par régions
• Budgets par famille de produits

34
Le budget des approvisionnements

• Logistique et approvisionnement
• La logistique est constituée par lensemble des
  activités ayant pour objet la mise en place au
  moindre coût dune quantité déterminée dun
  produit à lendroit et au moment où la demande
  existe
• (Association Française des Logisticiens
  dEntreprise)
• Missions de la logistique
• Assurer les approvisionnements (prévisions,
  achats, transports, manutention, entreposage)
• Assurer le fonctionnement de loutil de travail
  (gestion des flux physiques, alimentation des
  postes de travail, maintenance)
• Assurer le fonctionnement de loutil de travail
  (gestion des flux physiques, alimentation des
  postes de travail, maintenance)

35
Le budget des approvisionnements

• Organisation de la logistique
• 1ère solution pas de direction logistique
• Solution traditionnelle / éparpillement des
  responsabilités / absence de coordination /
  gonflement des stocks
• 2ème solution une direction logistique
  fonctionnelle
• Plusieurs services opérationnels mais une
  direction coordonnant lensemble
• 3ème solution une direction logistique
  opérationnelle
• Au maximum, elle coiffe lensemble des
  approvisionnements, la production, la
  distribution physique

36
Le budget des approvisionnements

• Les éléments du budget
• Le prix dachat des produits
• Les dates dachat ou de prise de commande
• Les quantités à acheter
• Les dates probables de livraison (entrées en
  stock)
• Les dates envisagées de ventes ou dutilisation
  (sorties de stock)
• De plus toutes dépenses entraînées par la
  constitution du stock ainsi que les conséquences
  de leur surabondance ou de leur insuffisance
• (analyse financière)

37
Le budget des approvisionnements

• Lélément clef le prix unitaire du produit
  acheté
• Coût de revient des marchandises
• Éléments du coût de production
• Élément primordial de la valorisation du stock
• Pour le prévoir la conjoncture, le marché du
  produit, la concurrence, la demande
• Pour le commander , 2 cas
• Demande / livraison régulière
• Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans
  le délai de livraison

38
Le budget des approvisionnements

• Le cas dune demande et dune livraison régulière
• La règle le délai de livraison entraîne le
  stock
• Le but est de satisfaire la demande et
  dentraîner une charge minimale
• Quelles cadence dapprovisionnement optimale ?
• Celle qui minimise le coût de constitution et
  dexistence du stock
• Doù provient le coût de stockage ?
• Du coût de commande (différencier commande
  interne et externe)
• Le coût de possession du stock
• Coût physique et matériel de magasinage
• Coût de gestion
• Coût financier

39
Le budget des approvisionnements

• La cadence optimale
• Le modèle de Wilson
• N Nombre de commandes dans lannée
• F frais entraînés par commande
• t taux de coût de possession
• C Valeur annuelle des consommations
• Stock moyen C / 2N
• Coût de possession Ct / 2N
• Coût total du stock (Z) NF (Ct / 2N)
• La valeur N optimale (cadence optimale), Z doit
  être minimum
• NF (Ct/2N) FCt / 2, est constant (F, C, t
  sont des données)
• NF (Ct / 2N) est minimale si
• NF Ct / 2N N² Ct / 2F
• Cadence optimale

40
Le budget des approvisionnements

• Les critiques du modèle de Wilson
• Limites classiques des modèles lorsque
  apparaissent des cas particuliers
• exemples
• Prix dachats dégressifs
• Ristournes
• Pointes saisonnières
• Contraintes de stockage
• Contraintes de financement

41
Le budget des approvisionnements

• Le cas dune demande irrégulière
• Le principe constitution dun stock de sécurité
• Détermination mathématique
• Coût de possession, coût de rupture, probabilité
  de rupture
• Détermination empirique
• Stock de sécurité fraction du stock minimum
• Incertitude dans le délai de livraison
• Stock de sécurité complémentaire

42
Le budget des approvisionnements

• Le cas dune demande irrégulière
• Quel règle de renouvellement des commandes ?
• 1er mode
• Surveillance permanente du stock
• Quantité de renouvellement constante
• Intervalle de commande variable
• 2ème mode
• Connaissance intermittente du stock
• Intervalle de commande fixe
• Quantité de renouvellement variable
• Formule de Wilson

43
Le budget des approvisionnements

• La cadence optimale
• Q Quantité à commander
• B Consommation prévue par unité de temps
• P Périodicité dapprovisionnement
• T délai dapprovisionnement (par unité de
  temps)
• A , Stock de sécurité (en nombre dunité de
  temps)
• M Quantité en stock
• E Quantité à recevoir sur commandes antérieures
• R Quantité déjà affectée à une commande
• Q B (P T A) (M E) R
• Méthode utilisée notamment dans la MRP (Material
  Requirements Planning)

44
Le budget des approvisionnements

• Létablissement du budget
• Choix du système de renouvellement des commandes
  (à date fixe ou à quantité constante)
• Choix dun procédé de budgétisation (graphique et
  ou comptable avec fiche de stock)
• Etablissement des 4 sous budgets
• Budget des commandes
• Budget des livraisons
• Budget des consommations
• Budget des stocks
• Valorisation

45
Le budget des approvisionnements

• Le principe du stock nul
• Première solution
• Objectif fabriquer différentes références pour
  lapprovisionnement commercial
• Mise en fabrication implique la quantité à
  produire (la rafale) pour minimiser le coût de
  lancement de la série
• Les rafales entrent dans les stocks
  intermédiaires jusquà lobtention du produit
  fini
• La structure adaptée est dite en silos
  (départements séparés)

46
Le budget des approvisionnements

• Le principe du stock nul
• Deuxième solution
• Le juste à temps est linverse de la solution
  précédente la production est tirée par les
  commandes de clients
• La structure adaptée est dite en pipeline
• Dans tous les cas, utilité des fiches de flux
  les Kanbans

47
Le budget des investissements

• Les méthodes de rentabilité des investissements
• Récupération du capital investi
• Van
• Tri
• LEVA de Stern et Stewart

48
Le budget des investissements

• La budgétisation de linvestissement
• 3 moments différents au moment de lengagement,
  lors du décaissement, au moment de la réception
  de linvestissement.
• La procédure dinscription des projets au budget
  
• Définition dune enveloppe générale de
  financement
• Définition de la fraction de lenveloppe pour les
  impondérables
• Etude des projets demandés par les différents
  responsables.

49
Le budget des investissements

• La procédure dapprobation individuelle
• 2 aspects
• Une étude détaillée du projet (dun point de vue
  technique, financier et humain)
• Une approbation par la ligne hiérarchique de la
  demande de financement
• Les contrôles en cours de réalisation
• Un contrôle des montants
• Un contrôle des délais
• Le calcul de post réalisation
• Un contrôle de la pertinence
• Un contrôle de la procédure

50
Le budget de la production

• La méthode américaine MAP Multiple Resource
  Allocation Procedure
• vise à définir lallocation optimale des moyens
  en main dœuvre, capital, matériel, matières,
  temps Le but est de réduire le coût de la
  production
• Exemple la méthode Pert (Program Evaluation and
  Review Technic)
• Le chemin critique est la durée la plus longue
  pour une procédure.
• Lun des éléments fondamentaux est le temps de
  travail
• Temps dactivité
• Temps de chargement normal (au cours duquel le
  temps de travail est utilisé à la préparation et
  à lexécution dopérations de production il
  comprend le nettoyage, lentretien les transferts
  dun poste à lautre
• Temps de fonctionnement (temps de chargement
  diminué des réglages)
• Temps de marche (temps de fonctionnement diminué
  des temps de contrôle, de rectification)
• Il faut définir la cadence de production
• Il faut définir lunité de lancement et de
  mouvement (ULM) le nombre de produits
  identiques travaillés de façon continue et qui
  font mouvement ensemble de poste à poste.

51
Le budget de la production

• Recherche de productivité
• Exemple de risques les goulots détranglement,
  les sous activités partielles
• Il est possible dutiliser de multiples ratios
  pour mesurer la productivité optimale
• Consommation / Produits fabriqués
• Consommation travail ouvrier / Produits fabriqués
• Il est surtout nécessaire détablir des standards
  et des normes
• La qualification contrôleur de gestion doit
  épauler la qualification ingénieur (ou plus
  largement spécialiste dactivité)

52
Le budget des ressources humaines

• Les éléments du bilan social (loi du 12 juillet
  1967)
• Emploi
• Rémunérations
• Hygiène et sécurité
• Autres conditions de travail
• Formation
• Relations professionnelles
• Autres conditions de vie
• La comptabilisation des ressources humaines
• Le principe difficulté quantitative et
  qualitative
• Évaluation par
• Coût dorigine
• Coût de remplacement
• Capitalisation du salaire
• Coût dopportunité

53
Le budget des centres administratifs

• Les différents types de centres
• La direction générale
• Les services administratifs
• Les services comptables et financiers
• La direction du personnel
• La direction informatique
• La réflexion stratégique et la planification
• Le contrôle de gestion
• Laudit interne
• La recherche et le développement
• Le service de contrôle de la qualité
• Le département détudes commerciales
• Le principe
• Des frais généraux .
• difficiles à contrôler

54
Le budget des centres administratifs

• La tendance reconduction de lenveloppe
  budgétaire
• Lévolution une approche par la valeur
• La perspective dune réduction des frais généraux
• Lidée du BBZ
• Reconstruction de lappareil productif en
  commençant par les départements les plus utiles,
  en finissant lenveloppe budgétaire avec les
  moins utiles
• Revoir n 22

55
La consolidation et le contrôle budgétaire

• La gestion des arbitrages
• La trésorerie
• La direction générale
• Lanalyse a posteriori
• Les écarts
• Le contrôle du processus

56
La gestion des arbitrages

• Limportance de la référence à la trésorerie
• La pénurie financière, à lorigine des
  ajustements du contrôleur
• Les ajustements temporels
• La possibilité dun budget flexible
• Le budget flexible est un budget établi pour
  différents niveaux dactivité à partir dun
  modèle de comportement des charges
• Les références à la prévision stratégique
• En dernier ressort
• Le recours à larbitrage de la direction générale

57
La gestion des arbitrages

• Lintervention de la direction générale
• Les arbitrages budgétaires peuvent être
  opérationnels
• Ils ont souvent un caractère stratégique
• Le contrôleur de gestion ne doit pas faire la
  stratégie il doit la contrôler
• Les conflits budgétaires peuvent être arbitrés
  par la direction générale

58
Lanalyse a posteriori

• La détermination des écarts
• La procédure budgétaire correctement menée
  débouche sur une analyse des écarts à des fins de
  contrôle strict (réflexion a posteriori) ou à
  des fins de rectification
• Le principe étant donné quun écart est produit
  en général par plusieurs éléments, son analyse
  consiste à apprécier lincidence de chacun deux
  en neutralisant les autres
• Au plan pratique identification des sous-écarts
• Par exemple écart sur prix écart sur quantité
• Ecart global (qe . Pe) (qs . Ps)
• Ecart global Varq . Ps VarP .qs VarP .
  Varq
• Ecart global écart sur quantité écart sur
  prix écart sur écart

59
La détermination des écarts

• La méthode des 4 écarts pour les charges fixes
  (ou méthode des contrôleurs de gestion ou méthode
  anglo saxonne)
• Écart sur budget pour charges fixes (en principe
  pas de différence en réalité, modification du
  taux de ces charges fixes
• Écart sur budget pour les charges variables
  (écart sur dépenses écart dû aux différences de
  coût unitaire des charges variables)
• Écart de rendement (permet de déterminer si la
  productivité a été meilleure ou moins bonne que
  prévue)
• Écart de capacité (permet de mesurer la
  différence due à la sous ou sur-activité par
  rapport au niveau dactivité normal

60
La détermination des écarts

• La méthode des 4 écarts
• Fe charges fixes effectivement supportées
• he heures effectives correspondant à la
  production obtenue
• ve taux effectif de charges variables
• hs heures standards correspondant à la
  production obtenue
• hn heures normales correspondant à la capacité
  normale de production
• vn taux standard de charges variables (
  charges variables standards / hn)
• fn taux standard de charges fixes ( charges
  fixes standards / hn)
• écart global (he ve Fe ) - ( hs vn fn hs )
• écart / budget charges fixes (he ve Fe ) -
  (he ve fn hn )
• écart de dépense (he ve fn hn ) - (he vn fn
  hn )
• écart de rendement (he vn fn hn ) - ( hs vn
  fn hn )
• écart de capacité (hs vn fn hn ) - ( hs vn
  fn hs )

61
De lanalyse des écarts au contrôle du processus

• Lidentification dun écart, la recherche de ses
  causes, les solutions à mettre en œuvre pour
  quil ne réapparaisse pas cette procédure a un
  coût. Il nest pas certain que le gain soit à la
  mesure de ce coût (direct et indirect)
• Il existe un seuil de tolérance des écarts
  provenant
• Du calcul économique
• De la validité de la méthode de standard
• Lenvironnement incertain tout comme lapproche
  juste à temps conduisent à une remise en cause de
  lanalyse des écarts
• système réorienté vers la maîtrise de loutil de
  prévision
• Abandon éventuel des analyses décarts (et aussi
  de leurs calculs !)
• Préférence donnée aux tableaux de bord et au
  reporting

62
Vers un contrôle de gestion évolutif

• 1 Les besoins opérationnels
• 2 Le contrôle et la stratégie
• Les besoins opérationnels
• Reporting et tableaux de bord
• B) Prix de cession internes et contrôle de
  gestion de groupe

63
Reporting et tableaux de bord

• Une idée commune privilégier la flexibilité de
  lorganisation par la maîtrise de son information
  et la connaissance de ses objectifs
• Linformation est détenue par la base. Le
  contrôleur doit susciter sa remontée
• Lorganisation doit tendre vers un objectif
  commun et des sous objectifs compatibles. Le
  contrôleur doit permettre leurs diffusions

64
Le reporting

• Le système de reporting assure la remontée de
  linformation depuis les unités élémentaires
  jusquau sommet de lentreprise. Il est très
  présent dans toutes les sociétés anglo saxonnes.
• Les responsables de tous niveaux ont connaissance
  immédiate des résultats
• Le reporting permet la mise en œuvre dactions
  correctrices
• Le reporting permet didentifier les besoins des
  unités élémentaires de lorganisation
• Le reporting est un facteur concret de
  consolidation dans une structure de groupe
• Au total, le reporting est un outil clef pour le
  pilotage de lentreprise

65
La constitution dun reporting

• La base dun système de reporting est comptable.
  Mais il ne sagit pas dune information brute,
  elle doit être retraitée et émise aussi souvent
  que nécessaire
• Le premier problème est denvisager la fréquence
  nécessaire au pilotage (ex boursier par
  trimestre) en général, fréquence mensuelle
• La définition des informations contenues dans le
  reporting répond à 3 impératifs être
  exhaustives, être utiles au contrôle, être
  opérationnelles pour le décideur
• La forme du traitement de linformation doit être
  définie par le contrôleur et constamment révisée
  en fonction des problèmes non ou mal décelés, en
  fonction des remarques des opérationnels
  (décisionnels ou non)
• Linformation peut intégrer beaucoup daspects de
  la comptabilité analytique. Il peut faire
  remonter aussi des informations qualitatives
  (issues du personnel par exemple)

66
La constitution dun reporting

• Le reporting utilise plutôt les indicateurs de
  résultat il indique comment le processus
  économique s est déroulé
• Le reporting intervient en lien avec le processus
  comptable, déterminés après laction
• Le reporting doit se composer déléments
  facilement agrégeables
• Le reporting doit être complété par un système de
  tableaux de bord

67
Le tableau de bord

• Un tableau de bord de gestion est différent du
  MIS (Management Information System)
• Il représente la sélection des informations
  importantes issues de ce système et présentées de
  manière à être immédiatement opérationnelles pour
  les décideurs auxquels il est destiné.
• Le tableau de bord structure la recherche
  dinformations dans la base de données et
  formalise leur restitution.
• Deux éléments sont par conséquent indispensables
  à lexistence dun véritable système de tableau
  de bord
• Un monitoring du système cest-à-dire la
  définition dune véritable approche de pilotage,
  comprenant la détermination claire de facteurs
  dalarme et des éléments dinformation nécessaire
  à la prise de décision opérationnelle (exemple
  informations des ventes mensuelles dune entité
  pour la détermination dun rabais au client)
• Une remontée des données importantes formalisées
  de manière régulière par un reporting
• Le contrôleur contribue à définir le premier, il
  organise le second
• Le système de tableaux de bord ne nécessite pas
  obligatoirement une organisation budgétaire

68
La constitution du tableau de bord

• Un tableau de bord de gestion doit être presque
  en temps réel il dit comment le processus
  économique est en train de se dérouler
• Son actualisation doit être quasiment quotidienne
• Les données qui le composent ne sont pas
  forcément comptables
• Il présente surtout des informations dactivité
  ou de processus
• Sa consultation doit être très rapide et visuelle
• Les multiples tableaux de bord ne sont pas
  forcément agrégeables en revanche, ils ne
  doivent pas être incompatibles.
• En lien avec un système budgétaire, le tableau de
  bord permet de repérer plus rapidement les écarts
  et de reformaliser rapidement de nouvelles
  prévisions

69
La construction du tableau de bord

• Les indicateurs clefs peuvent être définies de
  plusieurs manières
• Approche système (informations sur tous les
  éléments clefs du système y compris
  lenvironnement et les activités latérales)
• Méthode des cartes cognitives (systèmes
  dobjectifs / axes stratégiques / actions
  possibles / chaînes dargumentation)
• Apprentissage progressif
• Suivi des plans daction (déclinaison prévue dès
  la planification)

70
La construction du tableau de bord

• La validation des indicateurs choisis
• Un indicateur doit être
• Fiable
• Juste
• précis
• Le test dun indicateur
• Analyse de sa signification
• Étude des actions quil induit
• Etude de son équité
• Étude de sa fiabilité

71
Le corollaire du tableau de bord

• Lintégration dans la démarche stratégique
• Le cheminement dans la mise en place des tableaux
  de bord de gestion
• Identification dobjectifs par DAS
• Identification des FCS (KSF)
• Intégration des FCS aux tableaux de bord des
  centres de responsabilité
• Mise au point dindicateurs de succès ou de
  variables clés
• Etablissement de références et dun modèle
  danalyse des résultats
• Mise au point de la chaîne de traitement de
  linformation et de diffusion des documents

72
Le corollaire du tableau de bord

• La perspective dun tableau de bord général
• Lutilisation des Business Design
• Rendement des ventes (Ebit / CA)
• Croissance de la rentabilité (projections de
  croissance dactivité)
• Rentabilité économique (Actif / CA)
• Index de contrôle stratégique (échelle de 1 à 10)
• Valeur boursière / CA
• Utilisation de la valorisation
• Utilisation de la création de valeur
• cf n63

73
Le contrôle de gestion de groupe

• Le contrôle de gestion de groupe est à la fois
  plus difficile et encore plus essentiel que dans
  une structure simple.
• Le contrôle de gestion est un ciment de la
  structure
• Il unifie les objectifs
• Il unifie les remontées dinformations
• Il unifie les résultats
• Le contrôle de gestion est un élément-clef de
  lévolution
• Il mesure la synergie
• Il permet la valorisation partielle
• Le contrôle de gestion est au cœur des choix de
  stratégie
• Rôle du contrôleur en cas de centralisation
• Rôle du contrôleur en cas dautonomie

74
Les prix de cessions internes

• Un système de prix de cessions internes est le
  corollaire de toute organisation en centres de
  responsabilités
• Les prix de cessions internes permettent
• Une mesure objective des centres de
  responsabilité
• Une gestion autonome des centres
• Une optimisation de la gestion de lensemble
• Les différentes méthodes de calcul des prix de
  cessions internes.
• Une évaluation par référence aux coûts
• coût complet
• Labsorption des charges fixes du fournisseur
• La marge bénéficiaire
• Le coût marginal (le plus faible possible)
• La référence au marché
• Le simple prix du marché
• La diminution par la commission
• La politique du double prix

75
Lapproche stratégique

• Les choix de prévision stratégique
• Une prévision continuelle ou ponctuelle
• Une prévision formalisée
• Un prévision intégrée
• Budget glissant
• Plan opérationnel
• Plan stratégique

76
Lapproche stratégique

• La planification stratégique
• Les DAS / Les BU
• Les matrices
• Les stratégies base ressource
• Le business design
• La formalisation stratégique
• Les plans
• La consolidation
• Le contrôle

77
Lapproche stratégique

• Les types de décisions stratégiques
• La gestion stratégique dune continuité
• Stratégies de coûts
• Stratégies de différenciation
• Les virages stratégiques
• La spécialisation
• La diversification
• Les stratégies relationnelles

78
Lapproche stratégique

• La planification opérationnelle le business
  plan
• Analyse marketing
• Produits et services
• Plan de production
• Management
• Plan financier
• Les risques / les opportunités / les stratégies
  envisagées