Septiembre 2005

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DEL GASTO
PÚBLICO
José MEJIA LIRA

• Septiembre 2005

Aguascalientes, Ags.
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Situación de la evaluación del desempeño en el
sector público

• Tradicionalmente, el desempeño de los organismos
  públicos ha sido evaluado de manera deficiente,
  con criterios poco claros.
• La evaluación responde más a las necesidades de
  contraloría, que a la función de administración y
  planeación de una organización.
• Bajo este contexto, se pierde la oportunidad de
• Identificar con precisión procesos y áreas que
  presenten deficiencias u oportunidades de mejora.
  
• Ser una organización más eficiente y efectiva.
• Crear productos y servicios de valor agregado
  para sus clientes
• Informar oportunamente a la ciudadanía de los
  avances en la gestión pública.
• Sentir orgullo al ver con objetividad la tarea
  cumplida

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A
ntecedentes de la Reforma Presupuestal
DETONANTES DE LA REFORMA PRESUPUESTAL
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MÉXICO, ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO. (SED)
La evaluación del desempeño maneja principalmente
indicadores financieros
Programa de Modernización Administrativa 1995 -
2000
Busca la modificación de los mecanismos para
formular y ejercer el gasto público.
Buscando mejorar la eficiencia en los mecanismos
de medición y evaluación del desempeño del sector
público
1.- Dar transparencia a las acciones del sector
público.
Transformar la APF en Una organización eficaz,
eficiente
con cultura de
servicio
2.-Reingeniería Organizacional para mejorar la
calidad de los bienes y servicios.

• Implica transformaciones en
• - El sistema de administración financiero.
• - Planeación estratégica
• Cambio en la política de recursos humanos
• Implantación de la NEP y el SED a través de
  indicadores (SHCP)

Reforma al Sistema Integral de PPP
1) Procedimiento para dar continuidad 2)
Cumplimiento de la misión 3) Cumplimiento de los
objetivos de las dependencias y entidades
Busca dar orden y dirección al gasto público
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ELEMENTOS DEL SED
Realimentación
Auditorías de resultados
Encuesta a beneficiarios
EVALUACIÓN DE PROGRAMAS
Indicadores clave
INDICADORES DE DESEMPEÑO
DE COSTO/
EFECTIVIDAD
SIE
CONVENIO DE DESEMPEÑO
Metas

• Administración del SIE por oficina responsable
  del SED
• Acceso al SIE
• Ejecutores
• DGPyP
• UPCP
• SECODAM (SFP)
• - Privilegio de acceso por tipo de usuario

• Firmantes
• Indicadores seleccionados
• Metas
• Recursos asignados
• Incentivos y sanciones
• Acuerdos
• Flexibilidad operativa
• Racionalización de información
• Publicación de convenios y resultados

• Planes sectoriales
• Objetivos de programas
• Factores críticos de éxito
• Estándares
• Datos históricos
• Potencial de
• mejora estimado

• Costos
• Indicadores de desempeño
• Series de tiempo de indicadores de desempeño

• Evaluación conjunta
• ejecutores/globalizadores
• - Publicación de resultados

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Complejidades de la evaluación del desempeño de
organizaciones de gobierno

• La operación de un sistema de evaluación del
  desempeño es una tarea compleja, en función de
  que
• Existen problemas en la generación de información
  y en la calidad de los datos.
• El tiempo que transcurre entre la implementación
  de alguna propuesta de solución y sus efectos,
  puede ser considerablemente largo.
• Es difícil discernir el impacto sobre un
  problema, de una acción en particular.
• Es difícil conocer, a priori, las relaciones
  causa-efecto del accionar público.
• La historia estadística del desempeño es muy
  pobre.

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Objetivos y Beneficios del Programa de Evaluación
del Desempeño

• Un entendimiento más claro y preciso de los
  objetivos y de la lógica de los procesos
  realizados en el gobierno. Asimismo, el Programa
  de Evaluación fuerza a que se definan de forma
  más específica las funciones y relaciones de las
  áreas.
• Una más eficiente asignación de los recursos. Por
  ejemplo, si los recursos se canalizan a aquellas
  áreas con mejor desempeño, o con mayor impacto,
  entonces el beneficio generado por dichos
  recursos será mayor.
• Una capacidad fortalecida para planear las
  estrategias que realice el gobierno, en virtud de
  que permite identificar las áreas que presenten
  un buen desempeño, así como aquéllas que tengan
  un desempeño deficiente. También sirve para
  identificar los etapas del los procesos que deben
  ser mejorados.
• Facilita la rendición de cuentas con la
  ciudadanía y con interesados en conocer los
  resultados, principalmente los beneficiarios.

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BASES PARA EVALUAR ELGASTO PÚBLICO

• Precisar objetivos
• Capacidad de producir efectos que tiene el gasto
• Determinar que gastos evaluar
• Propósitos de la evaluación

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M
odelo de una Nueva Gestión Pública Orientada a
Resultados
10
M
arco de Referencia
11
(No Transcript)
12
N
uevo Enfoque Presupuestal
RENDICIÓN DE CUENTAS A LA SOCIEDAD
13
S
Istema de Gestión por Resultados
14
P
resupuestación por Resultados
PRESUPUESTACIÓN POR RESULTADOS
15
E
valuación por Resultados
16
E
lementos, Características y Etapas de un Sistema
de Monitoreo y Evaluación
17
Aquello que no se mide no se mejora
18
Mientras no evaluemos

• Tendremos una percepción
• Que no es REALIDAD

19
Percepción
20
Realidad
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Lo que mides es lo que obtienes

• Si eres incapaz de medir tus resultados, serás
  incapaz de diferenciar el éxito del fracaso

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INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACION
Los indicadores comprenden un criterio, no
siempre explícito que predefine los elementos a
considerar.
23
(No Transcript)
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Usos de la medición del desempeño

• La información de desempeño debe ayudar a
  conocer cuál es la situación del programa y a
  guiar los esfuerzos de mejora (la información
  debe indicar dónde, cuándo y bajo que condiciones
  los resultados han sido satisfactorios (o no)
• La información de desempeño puede ser útil para
  desarrollar y justificar presupuestos, y para
  formular recomendaciones, políticas y leyes
• La información de desempeño es usada por el
  Titular del Ejecutivo, funcionarios públicos,
  entidades ejecutoras, autoridades presupuestarias
  y el Congreso para comunicarse e informar a los
  ciudadanos (rendición de cuentas y transparencia)

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Categorías de la información de desempeño



Inputs Esta información indica la cantidad de
recursos aplicados (Ejemplo gasto, número de
empleados, etc.) Indicadores de Proceso Esta
información indica la cantidad de trabajo en
proceso (avances, rutas críticas,
pendientes) Outputs Esta información muestra los
productos o servicios entregados (los outputs por
si mismos no dicen nada acerca de los resultados
del trabajo realizado) (Ejemplo número de
clases) Outcomes Los resultados son la
consecuencia de lo que el programa hace
(outputs). Cambios en las actitudes y
comportamientos que indican progreso hacia el
logro de la misión y objetivos del programa
(resultados en población objetivo) (Calidad en el
servicio, aprovechamiento escolar, mejor salud,
etc.)
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Proceso de medición del desempeño

• Tres pasos preliminares
• Determinar el alcance del programa (el
  responsable del programa debe identificar y
  seleccionar lo que debe ser incluido en los
  esfuerzos de medición del desempeño (enfocarse en
  principales actividades).
• Compromiso y apoyo desde el alto nivel en el
  esfuerzo de medición del desempeño (tiempo y
  recursos para el diseño, implantación y operación
  del proceso, incentivos)

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Proceso de medición del desempeño

• Tres pasos preliminares
• Establecer un grupo de trabajo que guíe y vigile
  el desarrollo del proceso de medición del
  desempeño
• Responsable del programa
• Staff
• Representantes de áreas u oficinas relacionadas
  con el programa
• Representante del Secretario
• Un experto técnico
• Representante de la oficina responsable de la
  elaboración del presupuesto
• Se puede manejar procesos de negociación
  presupuestaria

 
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Proceso de medición del desempeño
Siete pasos en el desarrollo e implantación del
proceso

• Identificar la misión, objetivos y población
  objetivo del programa

• Declaración de misión y objetivos (te dice hacia
  dónde quieres ir, qué resultados esperas alcanzar
  y cuál es el propósito del programa)
• Ej. Programa de Aprendizaje a Distancia
• Identificar los objetivos que el programa
  persigue (mejorar el aprendizaje del estudiante y
  mejorar la instrucción)
• Identificar las formas en que se buscarán los
  objetivos (medios) (uso de tecnologías de
  aprendizaje a distancia)

• Población objetivo (grupos sociales)
• Quién se beneficia del programa?
• Quién puede salir afectado?

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• Identificar los resultados (outcomes) a ser
  monitoreados

• Los resultados esperados se pueden determinar a
  través de
• Grupos de enfoque (grupos sociales)
• Grupos de análisis (staff)
• Utilización de esquemas de secuencia

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• Seleccionar los indicadores de resultados
  (desempeño)

• Cada resultado identificado debe ser medido por
  uno o varios indicadores (el indicador da un
  valor numérico que indica el progreso en el logro
  de un resultado)

• Criterios para seleccionar indicadores
• Relevantes (relación con resultados esperados,
  objetivos, grupos sociales)
• No duplicar (pero tampoco omitir)
• Claros
• Fáciles de obtener
• Costo

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• Identificar fuentes de información y
  procedimientos de obtención de datos (para cada
  indicador)

• Información histórica de la organización
  (archivos) (poco costosa y familiar, pero
  insuficiente y poco ordenada)
• Pruebas (en educación)
• Encuestas
• Observación (inspección)

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• Seleccionar criterios de desagregación de
  indicadores

• Por geografía (estado, región, etc.)
• Por características de los grupos sociales
  (edad, género, escolaridad, grupo étnico, etc.)
• Por grado de dificultad (número total de
  beneficiarios atendidos, casos difíciles, casos
  no difíciles)

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• Benchmarking

• Comparación con organizaciones similares
  (comparar con el mejor)
• Comparar con metas
• Generar estándares de mismo tipo de
  organizaciones

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• Analizar, reportear y utilizar la información de
  desempeño

• Análisis
• Revisar desde el primer hasta el último
  resultado (tendencias)
• Observar resultados para diferentes grupos
  objetivo
• Comparaciones (brechas)
• Resultados con viejas y nuevas prácticas
• Explicaciones y recomendaciones (hallazgos,
  correcciones)
• Ojo identificar las causas reales de los
  resultados

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• Analizar, reportear y utilizar la información de
  desempeño

Reportes Tablas (actual vs meta, por zona
geográfica, acumulados, por proyecto, por grupo
social, etc.) Gráficas Mapas Tableros de
control Semáforos (alarmas)
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UN ESQUEMA SENCILLO, PERO IMPORTANTE
PRODUCTOS
INDICADORES
I/T
I/P
T/P
In/In1
Tn/Tn1
Pn/Pn1
?I/?T
?T/?P
?I/?P
EJEMPLO
CONSULT./REHABILITADOS
PRESUPUESTO/REHAB.
PRESUPUESTO/CONSULTAS MEDICAS
CONSULTAS 2004/CONSULTAS 2005
PRES. 2004/PRES.2005
REHAB.2004/REHA.2005
? PRESUP/ ? CONSULTAS
? CONSULTAS/ ? REHAB.
? PRESUP/ ? REHAB.
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EL TRIANGULO DE MONITOREO
OBJETIVOS (EFICACIA)
MEDIOS (EFECTIVIDAD)
RECURSOS (EFICIENCIA)
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HAY QUE MEDIR SATISFACCION
INDICADORES DE SATISFACCION
CALIDAD
COBERTURA
UTILIDAD
INCIDENCIA
IMPACTO
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I N S T I T U C I O N
P L A N E A D O
PROGRAMA INSTITUCIONAL
OBJETIVOS Y METAS
SISTEMA DE MEDICION Indicadores
DISCREPANCIAS
R E A L
AVANCES RESULTADOS ALCANCE
Retroalimentación
EVALUACIONES Y REPORTES EXTERNOS Programas, SED,
NEP, Evaluación de la gestión.
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Funcionalidad versus costos
Funcionalidad

• medición horizontal
• indicadores complejos
• localidad/reporteo/
• sistemas ejecutivos de
• información
• Análisis avanzados
• Interoperabilidad

• muchas mediciones
• indicadores complejos
• múltiples localidades
• reportes avanzados
• análisis

• medición sencilla
• pocos usuarios
• pocos datos

Costos monetarios y de tiempo
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RENDICIÓN DE CUENTASCómo puede mejorar una
organización su rendición de cuentas e
integridad?

• Reemplazar los mecanismos de control
  tradicionales por un esquema de administración
  del desempeño diseñado específicamente para la
  misión de la organización.
• Hacer que los clientes participen en el
  establecimiento de parámetros para medir el
  desempeño.
• Transferir la responsabilidad de contratar y
  despedir empleados de las oficinas independientes
  de recursos humanos a los supervisores directos.
• Transferir la responsabilidad de adquirir bienes
  y servicios de las oficinas independientes de
  compras a los supervisores directos.
• Establecer sistemas de auditoría para medir el
  desempeño del gobierno.

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RENDICIÓN DE CUENTASDar a conocer el desempeño

• Comparar el desempeño del gobierno nacional con
  el de gobiernos similares de la región comparar
  el desempeño de los estados y ciudades con otros
  estados y ciudades similares del país.
• Dar a conocer regularmente las comparaciones de
  desempeño.

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Necesitas dedicar calidad de tiempo -lejos de
la faena diaria- para pensar en, controlar y
administrar la faena diaria

David Allen
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El interés por la vida y la felicidad de los
seres humanos, y no su destrucción, es el primer
y único objeto legítimo del buen
gobierno.Thomas Jefferson
45
(No Transcript)