Ciclo de Seminarios para jvenes dirigentes

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Ciclo de Seminarios
para jóvenes dirigentes
Liderazgo, negociación y conducción de equipos
Segunda Jornada

• 5. El Liderazgo en la Negociación.
• 6. El Liderazgo de equipos.

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5. Liderazgo de Negociación.
LIDERAZGO, NEGOCIACIÓN Y CONDUCCIÓN DE
EQUIPOS Alfredo Pérez Alfaro
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La Teoría de la Dominación

• Mundo económico relaciones entre dominantes
  y dominados.
• Entre las unidades económicas hay EFECTOS DE
  DOMINACIÓN corrientes de FUERZA, PODER Y
  COACCIÓN.

Francois Perroux
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Cualidad del líder Saber cuándo negociar

• Saber negociar se convirtió en una de las
  habilidades más solicitadas para la función de
  Liderazgo.

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NEGOCIAR Es crear condiciones para un provecho
mutuo.
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Las 3 escuelas de la Negociación
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA Ganar-Ganar. Incorporar
racionalidad a la negociación.
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA Los que negocian se
mantienen centrados en su propio interés.
NEGOCIACIÓN POSICIONAL Combina los elementos de
las dos anteriores.
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Una filosofía
Ser duro con el problema y blando con las
personas.
Tener en cuenta la trayectoria de la relación.
No evitar el conflicto, sino abordarlo.
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Las 4 etapas de la Negociación

• Conocer lo mejor posible qué es lo que se
  negocia.
• Prepararse adecuadamente para la negociación.
• Evaluar cómo se ejecuta la negociación.
• Autoevaluarse luego de cada negociación.

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1. Conocer qué se negocia
Entender la sustancia de los argumentos de la
otra parte y reconocer los intereses que está
poniendo en juego.
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2. Prepararse para negociar
Tener en cuenta las variables del macro contexto,
los códigos culturales, y las variables del micro
contexto.
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3. Evaluar la ejecución.
Mantener una escucha activa e indagar a través de
preguntas abiertas y cerradas acerca de los
intereses de la otra parte.
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4. Autoevaluarse como negociador.
Revisar si se han logrado los objetivos buscados,
a saber Descubrir los intereses de la
contraparte. Relativizar las diferencias.
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Cuatro resultados
de diferente calidad

• El fracaso
• Por ruptura diferida
• Por objetivo
• Por conflicto
• Las concesiones
• El compromiso
• El consenso

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El fracaso

• Por ruptura diferida las contrapartes al
  comprobar la imposibilidad de concluir, difieren
  del arreglo.
• Por objetivo Es caer de común acuerdo en un
  desacuerdo. Las contrapartes constatan que las
  diferencias son irreductibles.
• Por conflicto El desacuerdo se convirtió en un
  problema personal. Se produjo un conflicto en la
  relación (promesa no cumplida, mala fe,
  intimidación).

Hubo un enfrentamiento
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Las concesiones

• Las concesiones Una de las propuestas es
  globalmente aceptada porque es impuesta (relación
  de fuerza, ascendiente, calidad de la propuesta).
  Se obtienen puntualmente concesiones.

Hay dominio
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El compromiso

• El compromiso Aparecieron dos propuestas y los
  negociadores las acercaron.
• Se desprenden puntos comunes y convergencias.
• Se estableció el compromiso más o menos
  equilibrado.

A B
Hubo cooperación
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El consenso

• El consenso De la discusión de las dos
  propuestas nació una tercera solución
• Vale como buena solución al problema.
• Se impone por su calidad.

A B
C
Hubo renovación
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Una Negociación BIEN llevada
Hacer los deberes. Guión previo. Mapa de
variables. Plan B La propia propuesta. El
valor agregado para la contraparte. Profesionalism
o. En el trato, y en compromisos previos
asumidos. Construir confianza. Compartir
información con los demás. Entender que es un
proceso. Conocimiento y viabilidad. Demostrar que
se juega en primera. Equilibra el
poder. Considerar el mediano y largo plazo. Hoy
sí, mañana problemas. Ser creativo. Alternativas.
Terceros que generen confianza. Retirarse a
tiempo. Si no hay equilibrio, no hay que dudarlo.
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Una Negociación MAL llevada
No entender el problema del otros. Evitar
propuestas inaceptables. Limitar la negociación.
Creer que el precio es lo único a
negociar. Defender posiciones y no intereses.
Evitar posturas rígidas. Buscar ansiosamente
acuerdos. Valorar las diferencias
superadoras. Saber qué hacer si no hay acuerdo.
Plan B propio y Plan B del otro. Visiones
sesgadas hacia la contraparte. Entender mejor al
otro. Perder el foco de lo importante. Detalles
pueden traer problemas. Desestimar experiencias
anteriores. Aprender de uno mismo. Descuidar
tiempo y lenguaje. Manejo indebido de plazos. No
escuchar.
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6. Liderazgo de Equipos.
LIDERAZGO, NEGOCIACIÓN Y CONDUCCIÓN DE
EQUIPOS Alfredo Pérez Alfaro
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Equipo
Conjunto de personas que obtienen más unidas que
por separado. No hay líder sin equipo. No hay
equipo sin líder.
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Entrepreneur o líder ?

• El Cid Campeador.
• Grandes hazañas personales.
• La última batalla sobre su caballo.
• El Rey Arturo y sus doce caballeros.
• Los valores del Santo Grial.

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El sentido del Ajedrez 1500 años
Un rey no puede hacer nada sin su pueblo, como
un líder no puede hacer nada sin su equipo.
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El héroe según Oesterheld
El único héroe es el héroe en grupo, nunca el
héroe individual, el héroe solo".
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El cabalístico número 13

• Los 13 meses del calendario celta.
• Los 13 días de la semana azteca.
• Zeus y los doce dioses griegos.
• Arturo y los doce caballeros.
• Carlomagno y los doce pares.
• Jesús y los doce apóstoles.

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Equipos de trabajo Los tres
prerrequisitos
EFECTIVIDAD
COHERENCIA
DIMENSIÓN
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Atar a los elefantes

• En la India, a los elefantes se los amarra desde
  pequeños con una cadena para que no puedan
  escapar.

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Liderazgo de servicio

• La cadena de mandos tradicional es obsoleta.
• Papa servus servorum (que sirve a los demás).
• La atención puesta en servir a los subordinados.

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Las lecciones de Colin Powell
No tema retar a los profesionales, aún en su
propio campo.
Ser responsable a veces significa molestar a
algunas personas.
El día que los soldados dejen de traerle sus
problemas es el día que ud. dejó de ser su
líder.
Harry Truman estaba en lo cierto aquellos en
posición de responsabilidad están muy solos.
Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de
todo el mundo está adormecida o distraída, el
líder debe estar doblemente vigilante.
Los grandes líderes son casi siempre grandes
simplificadores.
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Personal o Interpersonal ?

• LIDERAZGO PERSONAL
• Autoestinma.
• Creatividad.
• Visión.
• LIDERAZGO INTERPERSONAL
• Comunicación.
• Servicio.
• Delegación.
• Equipo

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Conducir equipos, según Bill George
Una gestión basada en el contacto
interpersonal. Mark Hurd, para reconvertir
Hewlett Packard, hablaba con los empleados y
rápidamente comprendía qué era lo que andaba mal.
El marcapasos de Meditronic
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Escuche. Festeje. Reconozca

• Hewlett Packard
• KAFFEEKLATSCH
  Tertulia de café
• B T C
• Buen Trabajo, Chico

Hay mucha gente talentosa que espera que alguien
le golpee el hombro, que espera que la llamen
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La cualidad más importante del líder
LA HUMILDAD

• Con 100.000 empleados en Nokia, hay muy poco
  que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho
  con ese equipo.

Olli Pekka Kallasvuo Presidente Ejecutivo
de NOKIA
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Una Cultura Puma ?
El Himno Nacional como identidad.
No discuten la autoridad del árbitro.
Aceptan que equivocarse no implica mala fe.
Compañerismo cercano a la hermandad.
Respeto inquebrantable a las reglas del juego.
Después del partido saludar al rival.
No hacer del adversario un enemigo.
Modelo de comunidad con una misión.
Creen en personas, conductas y
valores. LOS CABALLEROS DE LA PELOTA OVALADA