Vos firmes dimpartition et de soustraitance sontelles performantes - PowerPoint PPT Presentation

Title: Vos firmes dimpartition et de soustraitance sontelles performantes


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Vos firmes dimpartition et de sous-traitance
sont-elles performantes ?

• Présentation de
• Jean-Pascal Foucault, ing.
• Président du comité sur les indicateurs de
  performance de l AGPI,
• Conseiller cadre en gestion au Conseil scolaire
  de lîle de Montréal,
• Chargé de cours à l École Polytechnique de
  Montréal.
• Laval, le jeudi 28 septembre 2000

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• Ne perdons jamais de vue que les organisations
  publiques travaillent, d abord, au bien-être des
  populations qu elles desservent.
• Les décisions que nous prenons aujourd hui,
  doivent être garantes d un engagement à
  maintenir et à améliorer, pour plusieurs années à
  venir, la qualité de vie de l humanité.
• - Ricardo Petrela

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Conjoncture et pressions sur les gouvernements
Changement de type de leadership, Démographie
et moral du personnel
(Source IAPC, revue Management secteur public
vol.10 no.1, Sondage 1998-1999 auprès des
sous-ministres)
Efficience de l organisation
Service de qualité et attitudes publiques
Service des installations
Accroissement de la productivité
Accroissement de la complexité et nouvelle
technologie
Rapidité des changements
Compétition accrue et mondialisation
Accroissement de la reddition de comptes
Coupures budgétaires
4
Comment concilier gestion bureaucratique,
gestion du chaos, impartition et performance? ...
L organisation bureaucratique La recherche de
sécurité, de stabilité et de prévisibilité.
5
Comment conciliergestion bureaucratique,
gestion du chaos, impartition et performance?
La firme d impartition ou de sous-traitance Int
égrée au réseau mais de constitution indépendan
te.
L organisation-réseau Le chaos, le
changement, l expertise accrue.
6
Défi insurmontable?

• La bureaucratie
• modèle mécanique
• autorité formelle
• hiérarchie
• spécialisation
• instruction
• uniformité
• basée sur les règles
• axée sur le management
• comment?

• Le chaos
• modèle organique
• influence acquise
• réseaux
• personnalité, savoir-être
• inspiration
• diversité
• basée sur les relations
• axée sur le leadership
• pourquoi?

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Le leadership

• Capacité d un individu à pouvoir mobiliser un
  groupe d individus pour l atteinte d un
  objectif commun en tenant compte des besoins
  fondamentaux de tout Homme

• Vivre (niveau de vie et sécurité)
• Aimer (et être aimer)
• Apprendre
• Laisser sa marque.

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Valeurs, éthique, principes

• We manage things
• and
• we lead people.
• Stephen R. Covey

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Principes stratégiquesde gestiondes
installations
Valorisation du coût de cycle de vie life
cycle cost
Analyse croisée des informations guidant la prise
de décision
Utilisation accrue de l informatique et des
nouveaux développements technologiques
Intégration accrue des actions prédictives tant
au niveau de la technique qu au niveau de la
gestion
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Nouvelle tendanced une organisation
traditionnelleà une organisation-réseau
(Source Impartitionfondements et analyses, Les
Presses de l Université Laval, 1999, p. 248.)
Engagement de partenaires légalement et
économiquement indépendants
Longue durée de vie anticipée
Impartition généralisée
Organisation-réseau
Production décentralisée
Aucun nouveau niveau de gestion
Participation à des organisations virtuelles
Structure juridique pluripolaire
Concentration pour économie d échelle
Entités minimales
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Catégorisation des prestations de services autres
que l internalisation (ou régie interne)

• Relation de fourniture
• le donneur d ordres se contente de spécifier les
  caractéristiques du service désiré et s entend
  avec le fournisseur sur le prix.
• Relation de sous-traitance
• le donneur d ordres confie une tâche plus
  complexe, ou l exécution d une activité non
  complètement standardisée. Une relative autonomie
  dans l accomplissement des tâches ou des
  activités est donnée au sous-traitant.
• Relation d  impartition
• Implique un rapport étroit entre l organisation
  donneur d ordres et l impartiteur importance
  du réseau d activités et durée de l entente
  (relation d alliés stratégiques de type clan
  ).

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Domaine d activités pour limpartition dans les
villes canadiennes
(Source Impartitionfondements et analyses, Les
Presses de l Université Laval, 1999, p. 279.)
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Choix fondé sur les coûts de production et ...

• L  organisation publique possède-t-elle la
  technologie la mieux appropriée?
• La spécialisation des entreprises signifie
  généralement des économies de coûts, fruit de
  l apprentissage, de l innovation et des
  économies d échelle.
• Peut-elle produire à moindre coût?
• L intégration verticale ou internalisation des
  activités peut prémunir le donneur d ordres
  contre une rente aux sous-traitants. Un
  certain niveau d inefficacité organisationnelle
  peut même être toléré pour se protéger contre
  l exploitation.

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choix fondé sur les coûts d information

• Quels sont les coûts de transactions
  correspondant aux ressources (rares) consommées
  ou sacrifiées par la gestion des activités?
• Coûts ex-ante
• coûts de recherche et de production
  d information, coûts de négociation, de décision
  et de rédaction de contrats.
• Coûts ex-post
• coûts de contrôle et de surveillance, coûts
  d ajustement des parties à des événements non
  prévus, coûts des disputes et des litiges, coûts
  d engagement des parties et perte résiduelle
  résultant d une coordination incomplète ou
  inadéquate des comportements.

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Votre analyse de la situation et votre choix vous
mènent à retenir la sous-traitance ou
l impartition pour la prestation des services?

• Votre contrat sera rédigé en tentant de minimiser
  les coûts de production et les coûts
  d information, mais attention
• Un contexte transactionnel d incertitude élevée
• une asymétrie d information entre les parties
• une capacité limitée des parties à s engager de
  façon crédible (maximiser le bien-être des deux
  parties)
• est une situation propice au développement de
  comportements opportunistes (manipulation,
  tromperie).

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Interface et frontière efficace entre le donneur
d ordres et le preneur d ordres

• Le contrat détaillé ou complet
• Les garanties, les marchés d assurance et la
  réputation des parties servent à protéger clients
  et fournisseurs contre les abus
• La description de l allocation des coûts et des
  bénéfices, ainsi que celle des obligations de
  chacune des parties pour tous les scénarios
  possibles, permettent de minimiser les coûts et
  d inciter le preneur d ordres à rechercher des
  améliorations technologiques.

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Limites sérieuses à l utilisation du contrat
complet

• Impossibilité de dresser une liste de toutes les
  contingences (surtout lors de contrats de longue
  durée, dix ans par exemple !)
• Difficulté d évaluer la vraisemblance des
  différents scénarios
• Lors d ententes conclues, le contrat pourrait
  s avérer trop complexe à gérer (certains
  contrats ont plusieurs milliers de pages !)
• Problèmes de vérification rendent le contrôle de
  la transaction problématique ( comment prouver à
  un juge que le preneur d ordres n a pas rempli
  ses obligations !).

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Interface et frontière efficace entre le donneur
d ordres et le preneur d ordres

• Le contrat séquentiel
• Dispense les parties d anticiper l avenir et de
  s entendre sur les obligations et droits de
  chacun ex-ante (diminution des coûts de
  transaction validation de la situation qui se
  réalisera pour ensuite procéder à un ajustement
  mutuel)
• Pour diminuer les risques du comportement
  opportuniste, il est important de sélectionner un
  preneur d ordres ayant des valeurs et des
  principes organisationnels semblables à ceux du
  donneur d ordres ( vérifier la réputation des
  parties, miser sur la confiance et les sanctions
  culturelles).

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Tendances généraliséesen matière de contrats
séquentiels ...

• Les contrats séquentiels couvrent la durée de vie
  d un composant ou d un sous-système ( 5, 10,
  15, 25 ans, ...)
• Niveau d engagement des preneurs d ordres
  élevé, orienté vers la qualité et vers l effort
  au développement
• Procédure de négociations consensuelles

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Tendances généraliséesen matière de contrats
séquentiels

• Les contrats de nature incomplète et incluant des
  clauses d ajustement des quantités (ampleur de
  la prestation de services) et des prix
• Donneurs d ordres acceptent de dépendre des
  preneurs d ordres contre une plus grande
  implication de ces derniers et d une flexibilité
  organisationnelle accrue
• Le contrat séquentiel est axé sur les résultats
  obtenus dans un cadre de valeurs et de principes
  omniprésents.

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Contextes transactionnels et choix d un mode de
prestations de services
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Unités de travailsujettes à une évaluationde
la performance
Gestion de l utilisation des espaces
Planification et gestion du portefeuille
immobilier
Gestion des demandes de services
Directeur du Service de la gestion des
installations
Services utilitaires
Conception et construction
Entretien des bâtiments
Réhabilitations et rénovations
Opérations et entretien
Entretien sanitaire
Transport et équipements roulants
Entretien des terrains
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Qu en est-il des indicateurs de performance ?

• Pour les contrats complets
• Vous contrôlez habituellement bien les
  informations pour les relations de fournisseurs
  ou de sous-traitants régies par ces types de
  contrats
• Les indicateurs seront identiques à ceux que vous
  utilisez dans votre organisation
• Les indicateurs de performance financière sont
  loin d être les seuls indicateurs à considérer
  même dans le secteur privé !!!.

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Qu en est-il des indicateurs de performance ?

• Pour les contrats séquentiels
• Dans le cas de certaines relations de
  sous-traitance et dans le cas d impartition
• L approche à prôner est celle du Tableau de bord
  équilibré (Balanced Scorecard) de Kaplan et
  Norton
• Des indicateurs ont été identifiés par les
  membres du comité sur les indicateurs de
  performance dans le cadre de la création d un
  Programme d évaluation stratégique des
  installations (PÉSTRAGI)
• disponible bientôt auprès de l AGPI.

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Tableau de bord équilibré
(Source Kaplan and Norton, Harvard Business
review, jan-fév1992)
Aspect Financier De quoi avons-nous l air face
à nos bailleurs de fonds?
Aspect des Processus internes Dans quels
domaines devons-nous performer?
Aspect du Service à la clientèle Comment
sommes-nous perçus par nos clients ?
Stratégie
Aspect de lApprentissage et de l
Innovation Pouvons-nous continuer à nous
améliorer et à générer une valeur ajoutée?
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Recherche de l absolu
(Source Kaplan and Norton, Harvard Business
review, jan-fév1992)
Les ressources financières ont un impact sur la
stabilité et par conséquent sur la longévité de
l organisation.
Trouvez de meilleures façons de faire, de
meilleures idées en étant attentif aux diverses
activités du Service
Un client satisfait est la meilleure stratégie
possible.
Stratégie
Les ressources humaines et l environnement de
travail doivent être gérés avec leadership
27
Indicateurs de rendement de TPSGCServices de
gestion immobilière (4000) ...

• Intégrité des biens
• Faits critiques (150),
• Consommation énergétique (100),
• Évaluation de l intégrité (400),
• Inspection de contrôle de la qualité (350).
• Finances
• Normes de base du SGI (600),
• Prévision des résultats réels en fin d exercice
  (400).

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Indicateurs de rendement de TPSGCServices de
gestion immobilière (4000)

• Satisfaction
• Professionnalisme (100),
• Avancement (100),
• Efficacité de la sous-traitance (100),
• Information et comptes rendus (100),
• Appels de service (entretien) (200),
• Services de sécurité (200),
• Gestion de la location commerciale (100),
• Recettes tirées de la location de locaux
  commerciaux (100),
• Appels de service (opération) (400),
• Réceptivité (400),
• Sondage auprès de locataires (200).

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et l AGPI ?

• Le PÉSTRAGI
• Quatre catégories
• Treize paramètres à mesurer
• Dix indicateurs de performance adaptables à
  toutes les les unités de travail

à suivre !!!!
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Êtes-vous prêts à une saine cohabitation avec vos
preneurs d ordres ?
La firme d impartition ou de sous-traitance Int
égrée au réseau mais de constitution indépendan
te.
L organisation-réseau Le chaos, le
changement, l expertise accrue.
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Conclusion

• Vos firmes dimpartition et de sous-traitance
  sont-elles performantes ?

• Vous devez bien comprendre et maîtriser votre
  mode de gestion actuel, avec ses indicateurs de
  performance, avant de vouloir passer à un autre
  mode de gestion (conservation de l expertise
  pour le domaine)
• Une sélection (processus de dotation) de vos
  preneurs d ordres est fortement recommandée pour
  éviter les indésirables
• Fouillez la littérature, on peut retrouver dans
  celle-ci plusieurs références intéressantes sur
  les contenus des contrats séquentiels.

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Pour de plus amples informations,Veuillez
joindre
Merci de votre attention !
Merci !

• Jean-Pascal Foucault, ing.
• Téléphone 514-384-1830
• Télécopieur 514-384-2139
• Courriel jean-pascal.foucault_at_csim.qc.ca
• (Source ayant servi à l ensemble de la
  présentation
• Faire ou faire faire La perspective de
  l économie des organisations,
• cahier CIRANO, no 94c-1, Montréal, août 1994)

Merci !
Merci !