Il sistema Toyota applicato nelle strutture sanitarie

1
FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio IL
SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA' più Qualità meno
Sprechi"
Alberto Galgano Roma, 9 maggio 2006
2
(No Transcript)
3
(No Transcript)
4

• Negli ultimi 4 anni, 210 tra medici, dirigenti e
  infermieri del Virginia Mason Medical Center sono
  stati in Giappone per 2 settimane visitando
  stabilimenti della Toyota e di altre aziende al
  fine di apprendere sul campo i principi
  fondamentali del Sistema Toyota

5
Prima Parte

• EVIDENZE

6
The Wall Street Journal - April 9 2004

• TO FIX HEALTH CARE
• HOSPITALS TAKE TIPS FROM
• FACTORY FLOOR
• (ADOPTING TOYOTA TECHNIQUES)

7
THE PITTSBURG REGIONAL HEALTHCARE INIZIATIVES
CENTER

• Has already trained hundreds of health
  professionals in
• Perfecting Patient Care.
• a system adapted from the Alcoa Business and the
  Toyota Production Sistems
• Pittsburg Post-Gazette October 10, 2004

8
Harvard Business Review - September 2005

• FIXING HEALTH CARE
• FROM THE INSIDE
• TODAY
• by Steven J. Spear

9
NEWTON
10

• SE HO VISTO COSÌ LONTANO È PERCHÈ SONO MONTATO
  SULLE SPALLE DI GIGANTI

11

• ALCUNI DATI SULLA TOYOTA
• UN LEADER MONDIALE E UNAZIENDA DI GRANDE
  SUCCESSO

12
The Economist
January 29 February 2005
SPECIAL REPORT TOYOTA
13
LA TOYOTA SUL MERCATO VALE DI PIU DEI TRE GRANDI
COMPLESSI AMERICANI GENERAL MOTORS, FORD, CRYSLER
14
BEYOND THE MARGINNET PROFIT, LATEST AVAILABLE
YEAR, BN
15
Produzione Mondiale Automobili

• 57 milioni
• 60 milioni
• 3 milioni 50 Toyota

16
Toyota
1980 11 Stab. 9 Paesi 1990 20
Stab. 14 Paesi 2004 46 Stab. 24 Paesi
17
Linea di Montaggio Toyota
8 MODELLI PRODOTTI SIMULTAMEAMENTE
18
PRODUTTIVITA TOYOTA
La produttività della Toyota negli ultimi 25 anni
è aumentata di sette volte,il doppio dei suoi
principali concorrenti
19
QUALITA PRODOTTI TOYOTA
La qualità dei prodotti della Toyota è
considerata al vertice rispetto a tutti gli altri
produttori di automobili.
20
Obiettivo 2010
15 DEL MERCATO MONDIALE LA PRIMA AL MONDO
21
Toyota People Always Put Themselves
OUTSIDE THE COMFORT ZONE cioè RICERCA
CONTINUA DELLA PERFEZIONE
22
La posta in gioco nelle strutture sanitarie

• Nelle strutture sanitarie oltre a servizi di
  diagnosi si effettuano ricoveri per persone che
  hanno bisogno di trattamenti e cure, in certi
  casi molto delicate.
• I trattamenti ricevuti e la stessa permanenza
  nelle Strutture Sanitarie possono portare al
  decesso del paziente che ha subito il
  trattamento, creare inconvenienti che ne
  prolunghino la permanenza nella Struttura o altri
  inconvenienti per lo stato di salute dopo la
  dimissione dalla Struttura Sanitaria.

23
Gli errori negli ospedali americani

• Si stima che circa 98.000 persone muoiano ogni
  anno negli Ospedali americani a causa di errori
  di tipo medico.
• Altri studi indicano che altrettanti soccombono
  per infezioni prese in ospedale.
• Il Center for Desease Control and Prevention
  stima che per ogni persona che muore in
  conseguenza di errori o infezioni da 5 a 10
  subiscono una infezione non fatale.
• Con 33,6 milioni di ricoverati ogni anno ciò vuol
  dire che 88 persone su 1000 soffriranno una
  malattia come conseguenza di un trattamento e
  allincirca 6 su 1000 moriranno.

24
Gli errori negli ospedali americani (segue)

• Spear in un recente articolo sulla prestigiosa
  rivista Harvard Business Review riportando questi
  dati si domanda come è possibile che in una
  nazione che è allavanguardia nella scienza
  medica si sia di fronte ad una situazione così
  grave.
• La sua risposta è conforme a quanto ci ha
  insegnato il grande esperto americano Deming.
  Soltanto una piccola percentuale (-10) dipende
  da errori di singole persone. Oltre il 90
  dipende dal Sistema ed esso è condizionato dalla
  Direzione della Struttura Sanitaria.
• Vi è quindi un grande gap tra le prestazioni di
  queste strutture e le capacità professionali
  delle persone che operano allinterno di essa.

25

• Rapporto
• "QUANDO LERRORE ENTRA IN
• OSPEDALE"
• a cura di CINEAS
• in collaborazione con Zurich Consulting

26
Gli errori negli ospedali italiani

• Nel nostro Paese, ogni anno, sono circa 8 milioni
  le persone che vengono ricoverate negli ospedali.
• 320.000 persone, ossia il 4 del totale dei
  ricoverati, escono dallospedale riportando danni
  e malattie dovuti ad errori nelle cure o
  disservizi ospedalieri.
• Le morti connesse agli errori medici sono circa
  35.000 allanno, ossia il 6 dei decessi totali
  avvenuti in un anno in Italia (557.584 nel 2000).

27
LE APPLICAZIONI DEL SISTEMA TOYOTA NELLA
SANITÀNEGLI STATI UNITI
28
Virginia Mason Medical CenterSeattle
29
La struttura sanitaria
Alberto Galgano

• Organizzazione privata no-profit
• Sistema di servizi sanitari integrati
• 336 posti-letto
• 9 distaccamenti territoriali
• 400 medici
• 5000 dipendenti
• Corso di Laurea in Medicina
• Istituto di ricerca
• Fondazione

30
(No Transcript)
31
Virginia Mason Production System
Virginia Mason Production System
Fare le cose in modo corretto
Produzione Takt Time
Standard Work
Persone
One Piece Flow Production Supermarket System
Standard Work in Process Kanban
Materiali
Andon Disponibilità Operativa
Macchine
Produzione Pull System
Produzione livellata (Heijunka)
Riduzione dei costi attraverso leliminazione
degli Sprechi (5S)
32
5 Principi del VMPS

• Valore ovvero "ciò che il paziente è disposto a
  pagare
• Flusso del valore ovvero "la sequenza di attività
  richieste per fornire al paziente un servizio
• Flusso ovvero "lo svolgimento dei compiti in un
  processo continuo, senza attese o ritardi
• Pull ovvero "il processo a monte si attiva solo
  quando il processo a valle segnala un bisogno
• Perfezione ovvero "tutte le attività nel processo
  sono a valore aggiunto"

33
Strategie VMPS

• Settimane Kaizen
• Le 5S per lorganizzazione e la standardizzazione
  dei posti di lavoro
• Lapproccio 3P (Production Preparation
  Process)
• Il sistema dallarme per la sicurezza dei
  pazienti (Stop the Line)
• Le idee Lean quotidiane
• Sviluppo della leadership e del lavoro in team e
  evoluzione continua delle infrastrutture

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Interventi di formazione VMPS

• campagna per le idee lean quotidiane (rivolta a
  tutto il personale)
• corso d'introduzione al Virginia Mason production
  system (per tutto il personale sanitario)
• guida alle 5s (corso per i dirigenti, i quali
  istruiscono poi lo staff)
• la mappa del flusso di valore (un corso per i
  dirigenti e uno per il personale)
• definire standard operativi (un corso per i
  dirigenti e uno per il personale)
• procedure a prova d'errore (un corso per i
  dirigenti e uno per il personale)
• corso avanzato di lean (per i dirigenti)
• workshop sulla capacità di leadership (per i
  dirigenti, organizzato su richiesta)
• settimane di esperienza presso stabilimenti
  manifatturieri in giappone e in europa

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RPIW Example Areas

• GI Ambulatory
• HR Business Partner
• PACU
• Radiology
• Periop Induction Room
• Adult Ambulatory Visit Flow
• Ambulatory Specialty Scheduling
• Federal Way Specialty Clinic and ASC
• Disease State Management
• Supply Chain
• Skilled Nursing Placements
• Specimen Collection Mistake Proofing
• Capital Budgeting
• Board Preparation

• Rehab Medicine Patient Flow
• Inpatient Medication Integration
• Histology Slide Turn-out
• Inpatient Incomplete Chart Processing
• Lindeman Pavilion Pharmacy
• Human Resources Service and Processing
• Orthopedics/Sports Medicine
• Clinical Research
• Ambulatory Neurology
• Ambulatory Transplant
• Cardiology
• Emergency Department
• RN Rounds
• ABN Process

36
Cosa significa Zero Difetti?

• Procurare al fruitore del servizio ciò che egli
  desidera veramente
• Distinguere gli errori dai difetti
• Eliminare i difetti operando ispezioni alla
  fonte, ossia
• Verificare ciascun livello operativo (one by
  one)
• Verificare alla fonte
• Fermare il processo alla fonte e porre subito
  rimedio ai difetti

37
Zero Difetti nella Sanità

• Il servizio sanitario è un processo che
  presuppone la sicurezza in ogni singolo passaggio
• Ogni errore nell'ambito della sicurezza deve
  essere corretto il prima possibile, altrimenti è
  indispensabile fermare il processo
• Il raggiungimento dello zero difetti è l'unico
  obiettivo il 99,9 di successo non basta

38
Lo Strumento Stopping the Line?

• La qualità delle cure è la principale
  responsabilità del management
• Ogni rischio per la sicurezza è un difetto del
  processo
• I difetti del processo sono tanto più dannosi e
  difficili da eliminare quanto più avanzano nel
  flusso
• Ogni operatore è un controllore del processo
• Ogni operatore è in grado di fermare i difetti
• Se un processo non può esser condotto senza
  incorrere in difetti, è necessario fermare
  lintero processo

39
Le passeggiate dei dirigenti per la sicurezza
dei pazienti

• Svolte dai Vice Presidenti e dai Primari
• 28 dirigenti coinvolti in 1 mese
• Stesura di standard guardando la sicurezza
• Rilevate e Registrate le Performance dei reparti

40
Risultati Totali Kaizen Risultati Totali
2002-2004 175 RPIWs 3/ 04 / 31
41
Costi Evitati

• Inoltre, sono stati risparmiati i seguenti costi
• 1 milione di dollari per la camera iperbarica
  (grazie al 3P)
• Da 1 a 3 milioni di dollari per il mancato
  trasferimento delle camere endoscopiche
• 6 milioni di dollari messi a budget per la
  costruzione di nuove sale operatorie non più
  necessarie dopo la riduzione degli sprechi di
  spazio
• La razionalizzazione degli spazi, ha inoltre
  portato ulteriori risultati
• Incremento della capienza gli stessi spazi che
  ospitavano 120 pazienti/giorno ospitano ora 188
  pazienti/giorni (57)
• Minore movimentazione dei pazienti da 488 a 116
  metri in media (-76)

42
Lezioni apprese

• I servizi sanitari possono sempre essere migliori
  
• Il paziente è la priorità
• Ognuno deve contribuire al miglioramento
• L'efficienza è un parametro fondamentale
• La trasparenza è necessaria
• Il follow-up è un requisito primario
• Un ospedale non è una fattoria nella sanità non
  servono silos (ossia contenitori grandi e
  generici)
• Le 5S non finiscono mai
• Il flusso è tutto
• La medicina senza difetti è possibile
• Il cambiamento è costante e non è facile
• Il personale è la chiave di volta del successo
  sviluppare la leadership e lo staff è un
  imperativo

43
To Change Medicine Change Your Mind
44
(No Transcript)
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(No Transcript)
46
Park Nicollet Saint Louis Park
47
Park Nicollet Healt Services

• Situato nella città di St Louis Park nello Stato
  del Minnesota
• E un Sistema Integrato di case di cura che
  include
• Methodist Hospital (1 ospedale con 426 posti
  letto, con più di 960 medici, circa 3000
  impiegati) è stato inserito fra i 50 ospedali
  migliori degli Stati Uniti
• Park Nicollet Clinic Locations ( comprende 24
  cliniche, con più di 45 specializzazioni, 543
  medici, circa 4500 impiegati)
• Park Nicolett Foundation Leader nell'identificare
  e rispondere ai bisogni di salute della Comunità
  attraverso ricerca, educazione, assistenza dei
  pazienti)
• Park Nicollet Institute

48
Introduzione del Sistema Toyota...

• Applicazione del modello lean rappresentato dal
  Sistema Toyota
• Creato un team di lavoro denominato Lean
  production system
• 84 persone hanno ricevuto la certificazione
  Kaizen Team Leader svolgendo un periodo di
  training, incentrato sulla partecipazione a
  settimane Kaizen, sia negli Stati Uniti sia in
  Giappone
• Introduzione nella struttura sanitaria della
  Direzione per Politiche (Policy Deployment)
• Sono state condotte 39 settimane Kaizen
• 8 programmazioni di attuazioni al mese del metodo
  5S

49
Minneapolis, 7.200 Employees
50
Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti
in un anno di applicazione del Sistema Toyota

• Incremento capienza dei reparti
• Reparto di Urologia conversioni delle sale/esami
  in stanze multiservizio ha aumentato del 20 la
  capienza del reparto
• Reparto Endoscopia con introduzione del sistema
  one piece flow e la standardizzazione del
  lavoro, è stato possibile visitare 10 pazienti in
  più
• Miglioramento delle cure e della sicurezza del
  paziente
• Introduzione di un team che valuta in 5 minuti i
  sintomi dei pazienti ricoverati

51
Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti
(segue)

• Miglioramento della produttività
• I chirurghi hanno analizzato i differenti
  utilizzi delle strumentazioni e successivamente
  hanno elaborato uno standard di utilizzo degli
  strumenti per i diversi casi. La nuova procedura
  ha prodotto un utilizzo di 40000 strumenti in
  meno al mese
• Miglioramento dellambiente di lavoro
• introduzione delle 5S

52
Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti

• Miglioramento del Cash Flow
• Nel reparto di Pediatria, lintroduzione del
  Charge Capture Team ha ridotto il Lead time di
  due ordini di grandezza, da giorni a minuti.
• Impatto finanziario nei primi 12 mesirisparmio
  di 8 milioni di dollari

53
Follow up e prossimi obiettivi...

• Dopo un anno di organizzazione Lean i
  responsabili del complesso sanitario affermano di
  aver appreso le seguenti nozioni
• Importanza della comunicazione
• Gli sprechi sono dappertutto e ben visibili
• Il lavoro standardizzato conduce al successo
• il sistema sanitario ha forti analogie con una
  linea di produzione
• la definizione dellobiettivo è una sfida
  necessaria per il successo
• La direzione deve essere coinvolta e impegnata

54
Pianificazione del lavoro futuro

• Per il 2005
• sono state programmate 80 settimane kaizen
• applicazione del sistema 3P ai reparti Cancro e
  OB/GN

55
ThedaCareAppleton
56
Il complesso sanitario ThedaCare

• Il complesso sanitario ThedaCare è situato nella
  città di Appleton (Wisconsin)
• E costituito da 3 ospedali, 21 ambulatori, una
  residenza per anziani e centri per il trattamento
  delle patologie mentali e delle dipendenze da
  alcool e droghe
• I tre ospedali dispongono, complessivamente, di
  460 posti-letto e lintera struttura impiega
  oltre 5000 persone.
• Il Sistema Toyota è stato introdotto nel febbraio
  2004

57
Risultati ottenuti presso il complesso sanitario
ThedaCare ( front office e relazioni
con i pazienti)
Evento Prima del Sistema Toyota Con il Sistema Toyota
Tempo medio di attesa al telefono per prenotare un appuntamento 64 secondi 35 secondi
Casi di abbandono della prenotazione a causa dell'eccessivo tempo di attesa telefonica 6,1 (su totale telefonate) 2 (su totale telefonate)
Tempo necessario (in media) per effettuare un intervento di medicazione 15 minuti 8 minuti
58
Azioni realizzate presso il complesso sanitario
ThedaCare (organizzazione interna)
Evento Quantità
Flussi di Valore individuati 10
Settimane Kaizen effettuate 59
Progetti di Miglioramento Rapido elaborati 27
Dipendenti coinvolti negli eventi Kaizen 570
Riduzione tempo dedicato all'inserimento di nuovo personale -5800 ore
59
Risultati ottenuti presso il complesso sanitario
ThedaCare (organizzazione interna)
Evento Quantità
Risparmio complessivo nei costi del personale -30,6 FTE
Risparmio negli oneri finanziari - 1.450.638
Riduzione del tempo di riscossione crediti -12 giorni (media)
Risparmio negli approvvigionamenti - 320.234
Riduzione totale costi - 2.215.372
60
SECONDA PARTE
IL SISTEMA TOYOTA
61

• LE CARATTERISTICHE DEL
• SISTEMA TOYOTA

62
I RISULTATI RAGGIUNGIBILI
LEAN THINKING anni di Benchmarking e
osservazioni su aziende di tutto il mondo

• Si raddoppia la produttività del lavoro in tutto
  il sistema
• Si tagliano i tempi di produzione e le scorte del
  90
• Viene dimezzato il Time to Market dei nuovi
  prodotti
• Si offre a costi aggiuntivi modesti una più ampia
  varietà di prodotti
• Vengono ridotti a metà gli errori e gli scarti
  del processo
• J. Womack D. Jones LEAN THINKING,
• Guerini e Associati, 1997, pag. 59

63

• Le aziende possono normalmente raddoppiare ancora
  la produttività attraverso miglioramenti
  incrementali nellarco di due tre anni e
  dimezzare ancora magazzini, errori e tempi nello
  stesso lasso temporale

64
Risultati Risultati
Da Produzione a lotti Da Produzione a flusso (Sistema Ford)
Aumento Produttività Rotazione inventari Difetti Lead time 300/400 1000 -95 -95 100 300 -80 -75
65

• Storia incredibile n. 1
• lt 5

66

• Storia incredibile n. 2
• Dimostrazione immediata dei risultati
• Settimana Kaizen
• Mappa del Flusso del Valore

67

• VALORE

68

• SPRECO

69

• FLUSSO

70

• LA TOYOTA HA INVENTATO IL MIGLIORAMENTO RAPIDO

71
Lapproccio allazione

• Lapproccio allazione nel Sistema Toyota ha due
  basi che possiamo definire rivoluzionarie
• Il vedere come base per lazione
• La rapidità nellazione

72
Il vedere come base per lazione
Lattività del vedere ha la sua forza nel
fatto che ci collega immediatamente e
direttamente alla realtà e allazione. Essa si
contrappone allesame a tavolino di dati e
situazioni, per definizione indiretto e non in
grado di catturare immediatamente la realtà.
73
Lazione rapida

• Per realizzare lazione rapida vengono utilizzati
  tre importanti criteri
• Due innovative guide allazione
• La tempesta delle prove (Trystormimg)
• Lazzeramento delle giustificazioni

74
Segue Lazione rapida

• Due innovative guide allazione
• Veloce e grezzo, non lento ed elegante
• Fare e fare subito

75
Segue Lazione rapida
Il Trystorming

• Invece di fare una valutazione teorica sulla
  efficacia di una prova si preferisce metterla in
  atto e lasciare parlare i fatti.
• Se la prova fallisce se ne fa unaltra e così di
  seguito, con la logica della quantità.
• Da qui lespressione tempesta delle prove.

76
Segue Lazione rapida
Lazzeramento delle giustificazioni
Il procedere nellazione si basa sulla seguente
affermazione Se non riesci a ottenere un
miglioramento rilevante in tre giorni significa
che stai sbagliando qualche cosa.
77
Il perseguimento della perfezione

• Nel momento in cui le aziende cominciano
• a definire accuratamente il valore,
• a identificare lintero Flusso del Valore,
• a far sì che i diversi passaggi della creazione
  di valore fluiscano con continuità,
• a permettere ai clienti di tirare il valore
  dallimpresa
• comincerà ad accadere qualcosa di molto strano.

78
Segue Il perseguimento della perfezione

• I diretti interessati si accorgono che
• non cè fine al processo di riduzione
• degli sforzi
• del tempo
• degli spazi
• dei costi e degli errori
• se si ha costantemente lattenzione al cliente.

79

• Noi otteniamo risultati brillanti da persone di
  medie capacità che operano e migliorano processi
  brillanti
• I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri
  da persone brillanti che operano con processi
  difettosi
• Quando loro incontrano difficoltà cercano di
  assumere persone ancora più brillanti
• Noi non possiamo che superarli
• Toyota

80
Due Strumenti Fondamentali

• 1. La Settimana Kaizen
• 2. La Mappa del Flusso del Valore

81
Taiichi Ohno
82
Il FILO CONDUTTORE CACCIA AGLI SPRECHI
83
I SETTE SPRECHI DI TAICHI OHNO
Sovrapproduzione
Prodotti Difettosi
Tempo
MUDA
Trasporto
Movimenti
Perdite di processo
Scorte
84
(No Transcript)
85
LA SETTIMANA KAIZEN
86
La Settimana Kaizen

• RISULTATI
• INCREDIBILI

87
La Settimana Kaizen

• Aumenti della produttività dal 20 al 40
• Riduzione del work in progress dal 30 al 50
• Riduzione dei difetti dal 20 al 50
• Riduzione dei tempi di set-up dal 40 al 60
• Riduzione dei metri percorsi dal 40 al 60

88

• ALCUNI ESEMPI
• DEI 7 SPRECHI
• IN SANITA

89
Sovrapproduzione

• Fornire più informazioni di quelle necessarie
• Fornire più informazioni in anticipo
• Analisi anticipate per favorire le esigenze del
  laboratorio
• Fornire copie di un rapporto a persone che non lo
  hanno richiesto e che non lo leggeranno

90
Tempo

• Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo)
  per problemi di reparto
• Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia
  sala, cambio strumentario, preparazione
  chirurgo)
• Attesa di materiale sterilizzato per variazione
  lista
• Attesa per materiale di impianto per variazioni
  intervento
• Attesa per trasporto del paziente a causa di
  variazioni della sequenza operatoria

91
Trasporto

• Spostamenti pazienti per trattamenti
• Spostamenti pazienti da un posto allaltro
• Spostamenti campioni
• Recupero e trasporto sacche di sangue non
  programmate da Centro Trasfusionale (per le
  urgenze)

92
Perdite di processo

• Cambio di posizionamento del paziente
• Apertura di più kit per mancanza di uno standard
• Eccessiva produzione di documenti cartacei
• Procedure non necessarie.

93
Scorte

• Eccessivo immagazzinamento di materiali
• Obsolescenza materiali e medicinali
• Documenti in attesa di elaborazione
• Provini in attesa di analisi

94
Movimenti

• Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico
• Recupero strumenti da altra sala operatoria
• Ricerca pazienti
• Gestire documenti cartacei

95
Prodotti difettosi

• Errori nelle medicazioni
• Informazioni mancanti
• Ripetizione anestesia per problemi
• Ripetizione interventi

96

• I 7 SPRECHI
• IN UN BLOCCO
• OPERATORIO

97
Dettaglio sprechi rilevati in un blocco operatorio
Tipo di Muda Descrizione
Attese Ritardo inizio operazioni per attesa del chirurgo (in media 30-45 minuti dopo l'apertura prevista delle sale) Attesa per equipe chirurgica in caso di politraumi Attesa del tecnico di radiologia (in media 15 minuti)
98
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda Descrizione
Attese Attesa dell'induzione dell'anestesia in pre-sala Attesa dell'anestesista perché impegnato con altro paziente Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo in sala) per problemi organizzativi di reparto
99
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda Descrizione
Attese Attesa per cambio paziente (pulizia della sala, cambio dello strumentario, preparazione del chirurgo. In media 10/15 minuti) Attesa di materiale sterilizzato a causa di variazioni nella lista interventi Attesa per materiale di impianto a causa di variazioni di intervento Allungamento del tempo di cambio paziente per indisponibilità di personale (impegnato altrove)
100
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda Descrizione
Perdite di processo Cambio di posizionamento del paziente Rinvio degli interventi per le attività di studio (presso Università o Scuola Professionale Infermieri) degli specializzandi in anestesia e ortopedia e per corsi di formazione in genere Apertura di più kit operatori per mancanza di uno standard
Scarti Ripetizione dell'anestesia per problemi Ripetizione interventi (es. fratture al polso)
101
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda Descrizione
Scorte Mancanza materiali (attrezzeria, strumentario) con eventuale esigenza di sollecito ai fornitori
Movimenti Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico da parte dell'OSSS (Operatore sociosanitario specializzato) Recupero video (amplificatore di brillanza) da altra sala operatoria
102
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda Descrizione
Trasporti Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni nella sequenza operatoria Tempo perso per il trasporto di pazienti (da parte di infermieri o OSSS) in radiologia o ai reparti per ulteriori esami Recupero e trasporto dal Centro Trasfusionale di sacche di sangue non programmate (per le urgenze)
Sovrapproduzione Non riscontrati
103
LA SETTIMANA KAIZEN ORGANIZZAZIONE DELLA
SETTIMANA
104
Lancio dellIniziativa

• Attività
• Selezione dellarea/linea dellintervento
• Definizione degli obiettivi perseguibili con
  lintervento in termini di
• riduzione del lead-time
• riduzione degli stock e degli spazi
• riduzione delle operazioni uomo
• riduzioni di scarti e sprechi
• Riduzione dei tempi di set-up
• Eventuali vincoli

105
Lancio dellIniziativa (Segue)

• Definizione del Gruppo di Lavoro (6-10 persone)
• Nomina del Leader del gruppo
• Incontri della Direzione con le persone che
  verranno coinvolte
• Pianificazione della Settimana Kaizen è
  necessario che la settimana si svolga a
  produzione attiva del reparto interessato

106
Preparazione Operativa

• Attività
• Raccolta dei dati necessari per fotografare la
  situazione attuale
• Lay-out dellarea prescelta
• Descrizione dei flussi più rilevanti
• Lavoro standard
• Operazioni standard
• Carico degli operatori

107
Preparazione Operativa (Segue)

• Predisposizione del materiale necessario ai
  membri del gruppo durante la settimana
• Modulistica
• Materiali vari (cronometro, matite, lucidi,
  cartone, legno)
• Preparazione del materiale per la formazione dei
  membri del Team
• Predisposizione dei luoghi di incontro dei gruppi
• Organizzazione di una riunione finale di
  presentazione del lavoro da parte del gruppo alla
  Direzione

108
Preparazione Operativa (Segue)

• Redazione del piano dettagliato delle attività
  della settimana Kaizen
• Validazione degli obiettivi della settimana con i
  team leader
• Comunicazione ed informazione alle persone
  selezionate per il Team sul programma di lavoro

109
Esecuzione della Settimana Gemba Kaizen

• Lavoro operativo dei gruppi in reparto dal lunedì
  al giovedì
• Brevi riunioni ad inizio e fine giornata
• Consuntivazione dei risultati e presentazione
  finale dei lavori il venerdì

110
Follow Up

• Intervento di verifica delle implementazioni
  residue a 15-20 giorni di distanza dalla
  settimana
• Valutazione del consolidamento dei risultati
• Definizione del piano di sviluppo

111
LA SETTIMANA KAIZEN PUNTI IMPORTANTI
112
Sommario

• Il metodo
• Lapproccio
• I Fil-rouge delle settimane Kaizen
• Il programma delle settimane
• Il ruolo del sindacato
• Conclusioni

113
Il Metodo (Segue)

• LA FOCALIZZAZIONE SUGLI OBIETTIVI
• Tutte le settimane devono iniziare presentando
  al gruppo di lavoro degli obiettivi chiari,
  quantificabili ed ambiziosi alla fine di
  ciascuna giornata della settimana il gruppo di
  lavoro deve indicare chiaramente a che punto è
  nel raggiungimento di quegli obiettivi.

114
Il Metodo (Segue)

• LA FISICITÀ
• Tutte le attività di miglioramento devono essere
  svolte in ufficio osservando i materiali, gli
  uomini, le informazioni e le attrezzature
• Es.
• Le fasi di lavoro vengono definite disponendo
  fisicamente tutto il materiale secondo la
  sequenza di lavoro
• Il layout e la posizione delle attrezzature viene
  definito spostandole fisicamente
• I tempi ciclo vengono migliorati provando diverse
  soluzioni spostando fisicamente documenti,
  attrezzature ed operazioni

115
Il Metodo (Segue)

• LA RIGOROSITA
• Tutta le attività devono essere svolte e
  documentate utilizzando la modulistica standard
  sviluppata per la settimana kaizen
• Spaghetti-Chart per lanalisi del flusso degli
  uomini
• Standard Work Combination Sheet e Percent Load
  Chart per lanalisi del flusso delle operazioni
• Scheda Idea Kaizen per rappresentare le proposte
  di miglioramento
• Kaizen News per indicare le attività da
  completare dopo la settimana
• Target Sheet per rappresentare i risultati
  ottenuti giorno per giorno

116
Il Metodo (Segue)

• ed inoltre
• Ciascun gruppo deve dire al termine della
  giornata 3 cose che ha fatto oggi, 3 cose che ha
  imparato e 3 cose che farà domani
• Tutti i componenti del gruppo devono presentare
  qualcosa durante la riunione con la Direzione al
  termine della settimana

117
LApproccio

• La gestione corretta del gruppo di lavoro è la
  leva più importante che si ha a disposizione
  durante la settimana.

118
LApproccio (Segue)

• JUST DO IT
• Più importante e difficile del cosa fare è il
  come fare quindi prova, prova e prova
  ancora..
• ERRARE HUMANUM EST
• Durante la settimana non esistono idee buone o
  cattive limportante è provare. Se hai sbagliato
  oggi hai meno possibilità di sbagliare domani.
• TEMPUS FUGIT
• Se pensi che unattività del gruppo richiede
  unora per essere portata a termine, chiedi al
  gruppo di farla entro mezzora.

119
I Fil-rouge (Segue)

• 1. LANALISI DEI FLUSSI
• Per vedere correttamente le attività bisogna
  chiedersi
• Come fluiscono i materiali lungo il processo?
• Come fluiscono gli uomini durante il processo?
• Come fluiscono le informazioni durante il
  processo?
• Come fluiscono le operazioni durante il
  processo?
• Come fluiscono le attrezzature durante il
  processo?
• Come fluisce la qualità durante il processo?
• Come fluiscedurante il processo?

120
I Fil-rouge (Segue)

• In sintesi
• Come fluisce il valore del prodotto lungo il
  processo?

121
I Fil-rouge (Segue)

• 2. LA STANDARDIZZAZIONE
• Dove non cè standard non può esserci
  miglioramento
• (T. Ohno)
• Al termine di ciascuna settimana kaizen bisogna
  standardizzare tutte le attività oggetto del
  miglioramento. Per standardizzare occorre
• Vedere le attività
• Individuare le diverse attività da standardizzare
• Standardizzare ciascuna attività

122
I Fil-rouge (Segue)

• 3. LA GESTIONE A VISTA
• La standardizzazione del processo deve essere
  realizzata attraverso sistemi visivi ed
  immediati. Solo così il processo può avere la
  built-in quality e quindi essere un processo
  standard
• Tabelloni in ufficio per il takt-time, il lay-out
  e le regole della linea
• Standard Work Combination Sheet a vista in ogni
  fase della linea
• Un posto per ogni cosa

123
Il Programma Delle Settimane

• Il programma delle settimane kaizen non deve
  indicare solo le aree degli interventi, ma deve
  definire anche e soprattutto le linee guida
  dellintervento e la visione finale
  dellufficio/servizio interessato alla
  trasformazione, almeno in termini di layout e di
  flusso per ciascuna famiglia di prodotti.

124
Il Ruolo Del Sindacato

• I rappresentanti sindacali devono essere
  coinvolti in prima persona nelle attività di
  miglioramento. E auspicabile inserirli nei
  gruppi di lavoro durante le settimane kaizen.

125
Conclusioni

• La definizione ed il successo di un programma di
  settimane kaizen dipende fin da subito da quanto
  la Direzione dellazienda fa suo il modello
  lean.
• La singola settimana kaizen è sicuramente un
  segnale forte sulle potenzialità dellapproccio
  lean, ma di per sé non è sufficiente per una
  vera trasformazione dellazienda.
• I risultati rilevanti che si possono ottenere
  durante una settimana kaizen rischiano di andare
  persi se non si mantiene alta la pressione
  attraverso il presidio di quanto già ottenuto ed
  il lancio di altre settimane.

126

• SETTIMANA KAIZEN
• IN UN
• REPARTO DI ECOCARDIOGRAFIA

127
ECO-CARDIOGRAFIA CARATTERISTICHE REPARTO
Attività distribuita su due piani, in uno si
effettua lesame (L3), nellaltro
linterpretazione e la diagnosi (H11). Il
personale non è dedicato al 100
allecocardiografia ma viene condiviso con altri
flussi. Lamentele da parte dei pazienti per i
tempi di attesa durante lerogazione della
prestazione e per ottenere il referto. Lamentele
da parte del personale per i continui spostamenti
allinterno della struttura (da L3 a
H11). Attività ad elevato margine di profitto.
128
Il lay out di una sala esami
129
Dettaglio di una strumentazione ecocardiografica
130
Obiettivi della settimana

• Migliorare lefficienza delle prestazioni della
  sezione eco-cardiografia
• Ridurre il tempo di non valore aggiunto nel
  Flusso del Valore per gli addetti allecho
  (tecnici e medici)
• Livellare il carico delle giornate di seduta dei
  medici cardiologi

131
Criticità rilevate

• Percorsi del personale lunghi
• Percorsi dei documenti lunghi
• Lead Time lungo
• Accumuli tra le fasi del Flusso
• Problemi di non qualità su alcune fasi del flusso
• Produttività scarsa
• Tempi di Set-up miglIorabili

132
DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI
Tipo di Muda Descrizione
Attese Attesa per il tecnico Attesa per il cardiologo Attesa per il trasporto del paziente Attesa per il set-up della strumentazione
Movimenti Spostamenti di specialisti e tecnici da un piano all'altro e da altri reparti dell'ospedale Spostamenti di attrezzature
133
DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI (Segue)
Tipo di Muda Descrizione
Trasporti Trasporto paziente Trasporto referti e documenti
Perdite di processo Set-up critico dovuto ad una forte componente umana
Scarti Duplicazione di documenti a causa della loro necessaria presenza su entrambi i piani dell'ambulatorio Referti duplicati
134
DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI (Segue)
Tipo di Muda Descrizione
Scorte Non riscontrati
Sovrapproduzione Produzione di documenti e informazioni ridondanti a causa della loro necessaria presenza su entrambi i piani dell'ambulatorio
135
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO
Area Valore di partenza Obiettivo
Percorsi del personale medico 3540 metri 1770 metri
Percorsi del personale tecnico 1834 metri 917 metri
Percorsi dei documenti 322 metri 161 metri
136
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue)
Area Valore di partenza Obiettivo
Lead Time 73 minuti 36 minuti
Work in Progress 12 1
Ritardo nella redazione dei referti ( media di ritardo) 17 0
137
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue)
Area Valore di partenza Obiettivo
Ritardo nel trasporto di documenti (tempo medio di ritardo) 18 minuti Meno di 5 minuti
Tempo sprecato al giorno (media) dai medici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 72 minuti 20 minuti
138
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue)
Area Valore di partenza Obiettivo
Tempo sprecato al giorno (media) dai tecnici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 16 minuti 12 minuti
Tempi di set-up 19 minuti 5 minuti
139

• Lunedì
• ore 8,00-16,00
• I partecipanti sono stati impegnati per la
  maggior parte della giornata nellapprendimento
  degli strumenti e dei principi del Sistema
  Toyota.
• Il Team ha esaminato come riconoscere ed
  eliminare gli sprechi, come osservare e
  documentare i processi, come ottenere processi a
  prova di errore e a creare flussi. La parte
  rimanente della giornata è stata impegnata
  nellesaminare i dati e a produrre nuove idee.
• Nota Tutti i dati del reparto sono documentati
  in moduli standard.

140

• Martedì
• ore 8,00-16,00
• La giornata è cominciata con un esame di quanto
  svolto il giorno precedente e la revisione del
  modulo idee già compilato. Il Team è stato
  suddiviso in due piccoli gruppi ed è andato in
  reparto per misurare i percorsi degli specialisti
  tra i due edifici e tra gli 11 piani, una media
  di 6.000 piedi per giorno.
• Essi hanno anche misurato i percorsi dei medici,
  una media di 12.000 piedi per giorno. Un gruppo
  ha messo a punto un programma che consente di
  ottenere la massima efficienza del tempo dei
  dottori e ha mosso la stazione ECHO per ridurre
  la distanza percorsa dai dottori.

141
Martedì (segue)
ore 8,00-16,00

• Team Leader e Workshop Leader hanno preparato il
  rapporto giornaliero con lo Sponsor ed il
  Responsabile del Processo.
• A queste due figure sono state presentate le
  attività del Team svolte nella giornata e,
  attraverso luso dei moduli con i dati raccolti,
  come le attività impattano sugli obiettivi.
• Lo Sponsor ha fatto i suoi commenti e i suoi
  suggerimenti.

142

• Mercoledì
• ore 8,00-16,00
• Allinizio della giornata sono stati presentati
  ai partecipanti i commenti dello sponsor.
• Il Team seguendo gli specialisti ha messo a punto
  un processo standard per redarre la preparazione
  del referto.
• Il Team si è poi riunito successivamente per
  relazionare sui risultati ottenuti e avere un
  feed-back dagli altri membri del Team.

143
Mercoledì (segue)
ore 8,00-16,00

• I gruppi sono tornati a Gemba per testare
  nuovamente le loro idee. Il Team si è riunito
  alle 15,00 e ciascun gruppo ha relazionato sui
  progressi fatti e ha condiviso il programma per
  il giorno successivo.
• Come il giorno precedente Team Leader e Workshop
  Leader hanno preparato la relazione giornaliera
  con lo Sponsor ed il Responsabile del Processo.

144

• Giovedì
• ore 8,00-16,00
• Come i giorni precedenti la giornata è iniziata
  con un esame della giornata precedente.
  Attraverso un ulteriore raffinamento del nuovo
  processo, il Team è stato in grado di aumentare
  il numero di test che i medici possono leggere,
  eliminando il numero di esami in attesa,
  stabilendo un flusso continuo.
• I percorsi dei medici sono stati ridotti del 60
  e quelli dei tecnici del 65.
• Il Lead Time dei pazienti è stato ridotto a 37
  minuti rispetto ai 73 impiegati precedentemente.

145
Giovedì (segue)
ore 8,00-16,00

• I difetti dovuti al ritardo dei risultati sono
  stati eliminati. Alle 15,00 il Team si è riunito
  per preparare il rapporto finale.
• Tutti gli strumenti standard sono stati
  utilizzati per ottener i miglioramenti del flusso
  e nei percorsi, Lead Time, WIP e Produttività.

146

• Venerdì
• Ore 10,00-10,30
• Il Team ha riesaminato lo svolgimento della
  settimana e completato i moduli di valutazione.
• Ore 10,30-12,00
• Il Team ha fatto le prove per presentare il
  rapporto finale.
• Ore 12,00-13,00
• Ogni sottogruppo ha presentato la sua relazione
  in 20 minuti.
• Dopo la relazione finale i Team Leaders e gli
  workshop Leaders hanno discusso con lo Sponsor ed
  il Responsabile del Processo i risultati del
  lavoro esaminando in dettaglio i suggerimenti
  presentati e valutato i problemi che possono
  nascere dai cambiamenti realizzati.

147
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA

• Posizionamento di una stazione di lavoro in H11
  (area di lettura e diagnosi).
• Creazione di un programma (disponibile in H11 e
  L3) che consente la massima efficienza delluso
  del tempo.
• Standardizzazione dellattività dei medici
  attraverso la definizione di protocolli
  diagnostici.
• Standardizzazione dellattività dei tecnici per
  il completamento del referto in H11.
• Standardizzazione del processo di trasporto del
  paziente.

148
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA
Area Valore di partenza Obiettivo Risultato Variazione
Percorsi del personale medico 3540 metri 1770 metri 1191 metri - 66
Percorsi del personale tecnico 1834 metri 917 metri 644 metri -65
Percorsi dei documenti 322 metri 161 metri 48 metri -85
149
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA(Segue)
Area Valore di partenza Obiettivo Risultato Variazione
Lead Time 73 minuti 36 minuti 40 minuti -45
Work in Progress 12 1 1 -92
Ritardo redazione referti ( media ritardo) 17 0 0 100
Ritardo nel trasporto di documenti (media rit.) 18 minuti Meno di 5 minuti 7 minuti -61
150
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA(Segue)
Area Valore di partenza Obiettivo Risultato Variazione
Tempo sprecato al giorno (media) dai medici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 72 minuti 20 minuti 27 minuti -63
151
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA(Segue)
Area Valore di partenza Obiettivo Risultato Variazione
Tempo sprecato al giorno (media) dai tecnici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 16 minuti 12 minuti 8 minuti -50
Tempi di set-up 19 minuti 5 minuti 8 minuti -58
152
VALUE STREAM MAP DEFINIZIONE E OBIETTIVI
153
La Value Stream Map

• Il Value Stream (Flusso del Valore) è linsieme
  di tutte le attività a valore aggiunto che
  realizzano un processo a partire dall inizio
  fino ad arrivare al Cliente
• La Value Stream Map è la sua rappresentazione
  grafica
• Le Mappe sono sempre accoppiate
• Attuale
• Futura

154
Obiettivi della Value Stream Map

• Evidenziare lesistenza di un Flusso (anche se
  non teso) e vederlo nella sua globalità
• Vedere dove è lo spreco e quali sono le sue cause
• Visualizzare gli effetti dei miglioramenti
  pensati per implementare il Flusso
• Costituire la base di un piano di azioni,
  evitando scelte tecniche casuali, come
• potenziare inutilmente
• acquistare software complessi
• istituire inutili controlli di qualità

155
UN ESEMPIO DI PROCESSO

• ANALISI DENTISTICA IN UN OSPEDALE
• FASI
• Accoglienza del paziente
• Svolgimento dellesame
• Data entry nel sistema informativo
• Analisi dati da parte dellodontotecnico
• Analisi dati da parte del dentista
• Decisione
• Preparazione diagnosi e spedizione
• CONDIVISIONE risorse e persone delle fasi 2 e 3
  svolgono attività anche per altri processi

156
ANALISI DENTISTICA
accoglienza
esame
dentista
odonto tecnico
decisione
data entry
spedizione
157
ANALISI DENTISTICA LA VALUE STREAM MAPstato
attuale
158
ANALISI DENTISTICA LA VALUE STREAM MAPstato
futuro
159
IL KAIZEN PROMOTION OFFICE (KPO)
160

• IL KAIZEN PROMOTION OFFICE E LENTE CHE ASSISTE
  I VARI SETTORI AZIENDALI PER APPLICARE GLI
  STRUMENTI DEL SISTEMA TOYOTA

161
Ruoli del KPO

• Analizzare i processi ed individuare i muda
• Pianificare le azioni di eliminazione dei muda
• Supervisionare Settimane Kaizen
• Fare de ponte tra le attività di reparto /
  ufficio e gli obiettivi manageriali (riduzione
  dei costi)
• Sviluppare le risorse umane in ottica snella
  fornendo lopportuna formazione teorica e
  applicativa
• Sviluppare specialisti del Sistema Toyota
• Promuovere il Sistema Snello

162
LA NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
163
La necessità di una nuova struttura organizzativa
La priorità assoluta è quella di  canalizzare 
il flusso del valore Necessità di organizzare
lazienda per famiglie di prodotto/servizio
164
La priorirtà prodotto

• Essenza della gestione aziendale
• Flusso dei materiali/pratiche
• Flusso di informazioni
• Flusso delle attività di progettazione

165
La nuova struttura aziendale
166
Il ruolo dell agente del cambiamento

• E il massimo dirigente dellazienda o un
  dirigente ad altissimo livello (per le aziende
  più grandi).
• Questo dirigente deve mantenere una continua
  pressione per realizzare i cambiamenti
  rivoluzionari necessari per introdurre il Sistema
  Toyota.
• Limportanza della Linea o Settore Modello.

167
Introduzione del Sistema Toyota in azienda

• Formazione necessaria per un manager
• seguire 12 Settimane Kaizen in un anno
• diventare un convinto sostenitore 4 anni
• In sintesi lunga curva di apprendimento

168
Segue Introduzione del Sistema Toyota in azienda

• Nuovi ruoli del personale
• Operai tecnici
• Tecnici manager
• Manager psicologi

169
IL SISTEMA TOYOTAAlcuni riferimenti
170
Galileo
La regola 4
Ogni miglioramento deve essere realizzato sulla
base del metodo scientifico, al più basso livello
dellorganizzazione, sotto la guida di un coacher
171
La Toyota ha creato una comunità di scienziati
172
I dirigenti e i quadri devono sapere come
costruire attività lavorative come
esperimenti, in grado di creare un continuo
apprendimento e nello stesso tempo dare
progressivi miglioramenti.
173
Michelangelo
La perfezione è fatta di dettagli (è il
miglioramento continuo)
174
Socrate
Lempowerment del personale si ottiene con larte
maieutica
175
Aristotele
Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare
facendo
176
Leonardo
La progettazione guardando la natura
(lapproccio 3P Production Preparation Process)
177
Giulio Cesare
Veni Vidi ! Vici