Lean Thinking: un

1
Lean Thinking unintroduzione

• R. Chiavaccini

2
? Avete mai sentito parlare di

• Value Stream Mapping
• Box Score
• Perseguire la Perfezione
• TPM
• Poka-Yoke
• Tempo Takt
• Kanban
• Sistema Pull

3
continua

• Celle di lavoro
• 5 S
• Heijunka
• SMED
• Supermarket di linea
• Sono principi e tecniche del Lean Thinking

4
Il Lean Thinking ?

• È un paradigma (schema di riferimento costituito
  da principi, tecniche, best practices e,
  sopratutto, da adeguata mentalità) relativamente
  nuovo ma fondamentale per riuscire a svolgere in
  modo corretto le attività di progettazione ..

5
Quale progettazione ?

• .. di Prodotti (Beni e/o Servizi) Processi
  mentre, comè noto, ad Ingegneria si insegnano a
  progettare i Prodotti senza curare adeguatamente
  i Processi un po come fa il diavolo con le
  pentole!
• La mentalità e la cultura Lean dovrebbe quindi
  essere nel DNA di ogni ingegnere

6
Un esperimento

• Che forse il DNA degli ingegneri è un po
  obsoleto?

7
Il DNA industriale

• (Ri)leggiamo il classico brano degli spilli di
  Adam Smith da sempre preso come evento di inizio
  della rivoluzione industriale e, quindi, alla
  base del DNA degli ingegneri

8
Il DNA industriale

• È il brano che ha teorizzato il lavoro
  industriale realizzato
• Dividendo il lavoro in attività
• Utilizzando per ogni attività persone/reparti/uffi
  ci ovvero funzioni specializzate
• Con modalità meccanizzate/automatizzate
  (centralità delle macchine) per ridurre tempo e
  costi
• E quindi, inevitabilmente, con lotti e code

9
Progettiamo un Processo

• Si provi allora, con DNA industriale, a
  progettare il successivo semplicissimo Processo
  per spedire una newsletter in abbonamento

10
Le operazioni del Processo

1. Piegare il fascicolo
2. Imbustarlo
3. Chiudere la busta
4. Incollare cartellino indirizzo
5. Affrancare

11
Una prima scelta

• ? Conviene utilizzare un Processo
• Manuale
• Meccanizzato/Automatizzato che, si può
  dimostrare, costa unitariamente meno del
  precedente
• Ed i rischi ?

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Una seconda scelta

• Avendo deciso, per ridurre i rischi, di
  utilizzare un Processo manuale conviene
  organizzare il lavoro con modalità
• industriali (produzione di massa a lotti)
• artigianali utilizzando una sola persona per
  svolgere (in sequenza one piece flow) tutte le
  operazioni ?

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Noi ingegneri siamo o no Galileiani ?

• Facciamo allora una verifica sperimentale per
  vedere quale sia la soluzione migliore !

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Il risultato

• Perché sperimentalmente si mette meno tempo a
  produrre con uno schema artigianale che
  industriale contraddicendo così Smith?
• Perché ci sono meno sprechi (WasteMuda) di tempo
  !
• Riuscite a Vedere i Muda?

15
Perché .

• . quaranta anni dopo la messa a punto da parte
  della Toyota dei sistemi a flusso continuo e
  quindici anni dopo la formulazione del Lean
  Thinking la maggior parte del lavoro avviene
  ancora secondo lantica tradizione di A. Smith e
  di F. W. Taylor fatta di uffici, lotti e code,
  grandi macchine (monumenti) e tanti . Muda ?

16
I blocchi mentali

• Perché lantica tradizione è entrata nel DNA
  delle persone (anche degli ingegneri) è
  necessario quindi superare i blocchi mentali !
• Ed ovviamente è più facile farlo da giovani !

17
Programma

• Di seguito, non conoscendo luditorio, ho portato
  slides per esaminare
• Unintroduzione al Lean Thinking tramite alcuni
  semplicissimi casi
• La caccia agli sprechi in ottica del cliente
  ovvero impariamo a vedere i Muda
• La soluzione Lean Manufacturing a uno dei
  precedenti casi dopo aver imparato a vedere i
  Muda

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Programma

• Possibili progettazioni Lean di altri processi
  utilizzando le ICT (Information Communication
  Technologies) nel quadro del BPR (Business
  Process Reengineering)
• Aspetti Lean avanzati Reengineering delle
  Strutture Organizzative e Controllo di Gestione
  in ottica Lean Accounting - Beyond the Budget
• Decidiamo insieme cosa trattare

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1 Introduzione al Lean Thinking

• Un caso introduttivo

20
Lean Thinking

• È un paradigma atto a ridurre/eliminare tre tipi
  di attività che iniziano per M (liniziale di tre
  parole giapponesi) e che affliggono tutti i
  Processi (di business e non)
• Muri
• Mura
• Muda

21
Il caso

• Supponete di dover progettare il seguente
  Processo trasportare 6 ton di materiale con un
  camion da 3 ton nominali
• Come fate
• Portate 6 ton tutte in una volta ?
• Portate una volta 4 ton e unaltra volta 2 ton?
• Portate per 3 volte 2 ton ?

22
Un esempio

• Ovviamente no! Un po di buon senso che diamine!
• Un comportamento da ingegneri di buon senso è
  portare 2 volte 3 ton

23
MUDA-MURI-MURA
24
Perché è saggio?

• Il flusso è equilibrato e continuo e non ci sono
• sovraccarichi (Muri)
• fluttuazione dei carichi (Mura)
• sottocarichi o sprechi di risorse (Muda)

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Muri

• MURI ? attività che sovraccaricano le risorse in
  particolare le persone
• Perché non è saggio sovraccaricarle? Intanto
  quasi mai funziona e poi, quando va bene, il
  sovraccarico porta manutenzione in emergenza
  con grossi danni per costi e per indisponibilità
  casuale delle risorse

26
Muri

• Vale veramente la pena sollecitare nel breve le
  persone e le risorse oltre il loro limite fisico
  o è meglio pensare di usarle in modo ottimale nel
  lungo termine ?

27
Muri

• Il Lean Thinking, al di là del buon senso,
  inutilizzabile quando i Processi sono complessi,
  insegna a vedere e capire come ottenere gli
  stessi o migliori risultati riducendo fortemente
• il numero delle attività da svolgere
• i tempi desecuzione del processo
• ovvero, i sovraccarichi

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Mura

• MURA ? attività necessarie per rispondere alle
  fluttuazioni, alle irregolarità del carico di
  lavoro
• Cosa comportano le fluttuazioni? la creazione di
  periodi di sovraccarico (muri) e di periodi di
  sottocarico (muda)

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Mura

• Quale è la principale causa delle fluttuazioni? È
  lirregolarità della Domanda
• Cosa saggia rendere il sistema stabile per farlo
  funzionare come un metronomo (takt time) ovvero a
  flusso continuo e regolare

30
Mura

• Il Lean Thinking spiega come farlo tramite
  tecniche che stabilizzano la domanda e/o rendono
  i Processi più flessibili (al mix e al volume) in
  grado cioè di adattarsi meglio alle variazioni
  della domanda stessa

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Cosa sono i Muda?

• Muda ? attività aziendali senza Valore per i
  Customers (clienti finali) che, quindi, non sono
  interessati a che siano svolte ma, soprattutto,
  
• non sono disposti a pagarle !

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Muda vs efficacia/efficienza

• Cosa saggia eliminare i Muda (è il cuore del
  Lean) che, come tutte le attività aziendali,
  richiedono risorse e, quindi, costi
• E poi . peggiorano qualità, tempestività e
  flessibilità generando Mura e Muri
• Il Lean Thinking, al di là del buon senso,
  insegna a vedere i Muda e ad eliminarli

33
Quanto incidono i Muda nelle aziende non Lean?

• Se non riuscite rapidamente a ridurre della metà
  il tempo di sviluppo dei prodotti, del 75 quello
  richiesto dall'elaborazione degli ordini e del
  90 i tempi di produzione, state sbagliando
  qualcosa
• J. Womack e D. Jones iniziano così il loro libro
  Lean Thinking, pietra miliare nella descrizione
  del paradigma

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Ovvero

• Muda
• di tempo (Lead time e set-up) 90
• di spazio (occupato e percorso) 50
• di persone (specialmente indirette) 25
• di costo (di trasformazione) 30
• -----

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E la Qualità ?

• Nelle aziende non Lean la Qualità (al primo
  colpo) 3 s
• Le aziende Lean puntano al 6 s (Lean Six Sigma)

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DPMO - Defective parts permillion
opportunities(parti difettose per milione)
37
Lean Six Sigma

• Non sembra anche a Voi, date le premesse, che il
  Lean-Six Sigma sia un paradigma economico
  gestionale che dovrebbe entrare da subito a far
  parte del DNA dei giovani ingegneri !!!

38
Solo il Lean Thinking ?

• Ovviamente anche altri paradigmi
  economico-gestionali dovrebbero, secondo me,
  esser inoculati nel DNA dei giovani ingegneri
  quali
• Il Problem Solving in ottica strategica
• Il Project Management
• Linformatica gestionale
• .

39
Un secondo caso

• Un Paradigma che serve !!

40
Il caso

• UnAzienda Chimica fornisce vari prodotti in
  bidoni da 200 l
• I bidoni hanno un costo elevato
• Per tale motivo dopo luso vengono recuperati e,
  dopo opportuno lavaggio, sono riutilizzati
  numerose volte
• Quelli inutilizzabili sono schiacciati e venduti
  come rottame

41
Il processo iniziale

• Inizialmente era stata adattata una piccola zona
  all'aperto, in un angolo dello stabilimento, dove
  un operaio provvedeva
• ad accumulare i bidoni inutilizzabili
• a schiacciarli con una pressa idraulica da 150
  ton. posta sotto una tettoia
• a caricare di tanto in tanto un camion con i
  bidoni schiacciati, destinazione rottamaio

42
Il Processo AS IS

• Le cose sono cambiate la produzione é aumentata
  del 400 ed il risultato netto é che i bidoni da
  rottamare sono aumentati paurosamente (circa 500
  alla settimana)
• Il che ha richiesto di adeguare il Processo
• Lattuale Processo di rottamazione AS IS è
  illustrato negli schizzi seguenti (sezione e
  pianta)

43
(No Transcript)
44
(No Transcript)
45
Attività del Processo AS IS

• I bidoni resi dai clienti vengono scaricati su un
  nastro trasportatore
• Un ispettore li controlla rapidamente uno alla
  volta e colloca quelli riutilizzabili su un altro
  nastro per portarli allimpianto di lavaggio
• Colloca quelli danneggiati su una soletta di
  calcestruzzo

46
Attività del Processo AS IS

• Due operai a tempo pieno
• prelevano i bidoni dalla soletta
• li portano nel cortile facendoli rotolare giù per
  il sentiero
• li ammucchiano alla rinfusa
• li prelevano
• li schiacciano alla pressa
• caricano due volte alla settimana il camion che
  li porterà dal rottamaio

47
Il Processo AS IS

• L'area addetta all'operazione é un vero caos é
  sempre stracolma di bidoni (il che é anche
  pericoloso) ed il disordine regna sovrano
• Il Direttore generale é su tutte le furie
• il caos si vede benissimo dalla pubblica via,
  .... che figura !!!

48
Il Processo AS IS

• Inoltre é aumentato il tasso di (piccoli)
  infortuni ai due operai
• Il tocco finale é che l'operazione non "paga" più
  in termini di costo/benefici

49
Obiettivi

• La Direzione richiede, ovviamente a un giovane
  ingegnere (a chi se no), di risolvere il problema
  (Reengineering del processo)
• Specifiche
• più ordine e più pulizia nella zona
• migliore Igiene del Lavoro (anche per evitare
  grane sindacali)

50
Obiettivi

• e, già che ci siamo (se non che Direzione è!),
  ..
• significativa riduzione dei costi, ovviamente a
  partire dal personale !

51
Come il giovane ingegnere risolverebbe il
problema?

• Fra i giovani studenti di Ingegneria si nota una
  preoccupante tendenza (60) a proporre soluzioni
  super- tecnologiche e costosissime tipo linee
  ultra-automatiche e robotizzate .
• .. daltra parte sono le uniche risposte
  possibili grazie alla mentalità Smithiana
  inserita nel loro DNA !!

52
Un ulteriore vincolo

• Purtroppo, mi sono scordato di dire che, la
  Direzione impone (è una novità?) ..
• . investimenti nulli o molto limitati

53
La soluzione

• Il giovane ingegnere può facilmente trovare una
  soluzione Riprogettando (Reengineering) il
  Processo
• con Mentalità Snella (Lean Thinking) eliminando
  i Muda!

54
2 - La Caccia agli Sprechi

• in ottica del cliente

55
IL Valore

• Il Valore per il cliente è il prezzo che il
  cliente è disposto a pagare nel momento in cui
  decide di acquistare uno specifico prodotto (bene
  o servizio o entrambi)
• Si deve quindi capire quali siano le attività
  Muda dei Processi, che il cliente non è disposto
  a pagare, in modo da eliminarle

56
I due Processi Primari

• Le aziende creano Valore tramite sequenze di
  attività (in serie ed in parallelo) definite
  Processi Primari di Business
• Ovviamente questo vale anche per le aziende che
  operano su commessa in tal caso il Macro
  Processo è descritto dal noto reticolo delle ABS
  (Activity Breakdown Structure) della matrice WBS
  (Work Breakdown Structure)

57
Con riferimento .

• . alla Catena del Valore di Porter, nella
  visione più moderna di APQC (www.apqc.org), le
  attività primarie di business (a Valore) sono
  quelle comprese nei 5.0 sotto processi riportati
  in figura

58
I Processi di supporto

• Le aziende devono però gestire anche dei Processi
  di Supporto a quelli Primari e di Gestione delle
  relazioni esterne, della salute, dellambiente

59
Sempre con riferimento a APQC
60
I Processi

• Chi deve (re)-ingegnerizzare i processi primari e
  quelli di supporto se non degli ingegneri ?
• Ad Ingegneria vi hanno mai insegnato che esistono
  strumenti informatici tipo CAD-CAE-CAM per
  progettare i Processi e per implementarne, a
  cascata, (forward Engineering) i SW di gestione
  (ad esempio ARIS di IDS Scheer) ?

61
I Processi

• Ovvero che prima di usare Project di Microsoft (o
  simili) per lavorare sulla WBS si dovrebbero
  eliminare dal reticolo tutte le attività Muda?

62
Le attività

• I macro processi possono essere a loro volta
  suddivisi in sotto processi (ad esempio quelli
  standardizzati da APQC) fino ad arrivare alle
  Attività che sono i processi elementari atomici

63
Le attività

• Da un punto di vista fisico una qualunque
  attività può solo agire su
• Materiali
• Energie
• Informazioni
• Oggi, data limportanza e levoluzione delle
  tecnologie, gli aspetti informativo/informatici
  devono essere specificamente analizzati

64
I Processi

• Le attività di un Processo sono ovviamente in
  numero molto rilevante, anche di svariate decine
  di migliaia, ma di quante tipologie elementari
  possono essere?
• Un suggerimento . la complessità della Natura
  discende dalla combinazione di soli 112 elementi
  (quelli della Tavola Periodica)

65
I Processi

• La funzionalità di qualsiasi Processo di Business
  in effetti è ottenibile dalla combinazione di
  solo
• 5 attività atomiche !!
• Per rappresentare le 5 attività elementari,
  generalmente si utilizza la forma grafica
  codificata, ormai da un centinaio di anni,
  dallIngegneria dei Processi

66
Ve lhanno insegnata?
67
Purtroppo tutte le attività .

• . hanno un costo
  in termini di risorse tempo,
  spazio, persone, macchine, e soldi
• Quando non hanno Valore per i clienti, devono
  essere eliminate!

68
Nei panni del Cliente

• Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto
  esigenti (dei veri e propri tiranni)
• .... noi!

69
Nei panni del Cliente

• Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci
  quanto siamo disposti a pagare in più la
  pastasciutta per le attività di
• Controllare
• Trasportare
• Immagazzinare/Attendere
• Decidere

70
Nei panni del Cliente

• Lunica attività che come clienti accettiamo di
  pagare è loperare (e non sempre)
• Il Lean Thinking ling. Taiichi Ohno (1912-1990)
  il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha
  cambiato il mondo- che è stato il più feroce
  nemico degli sprechi che la storia umana abbia
  mai prodotto ha identificato 9 Muda

71
I 9 MUDA

1. Un intero Processo ad esempio la Progettazione e
   Sviluppo di prodotti non richiesti o con
   caratteristiche non richieste dai clienti
2. O - Operazioni che generano Difetti/Errori
3. O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up)
4. ? - Sovrapproduzione (di prodotti finiti)
5. ? - Magazzini (di materie prime e semilavorati)
6. D - Attese (di persone e di beni)
7. ? - Spostamenti (di persone)
8. ? - Trasporti (di beni)
9. - Controlli/Decisioni

72
Le attività a Valore

• In pratica le uniche attività a Valore sono le
  Operazioni produttive effettivamente necessarie
  per realizzare il prodotto (accendere il fuoco,
  cuocere la pasta, ..)
• Ma non tutte le Operazioni produttive sono a
  Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto,
  quelle sbagliate

73
Eliminare i Muda

• Leliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei
  MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente)
  a quegli importanti miglioramenti nei Processi
  Primari (e nei reticoli WBS) indicati da Womack

74
I Processi di Supporto

• Unaltra domanda voi come clienti siete contenti
  di pagare i Processi di Supporto e di Relazione
  con gli altri Stakeholders?
• Ovviamente no, quindi non sono a Valore!
• Il Lean Thinking (e gli Ingegneri) deve allora
  preoccuparsi anche degli aspetti non strettamente
  inerenti i Processi primari

75
3 - Una soluzione Lean Manufacturing al Caso
dellazienda chimica
76
Analisi Lean

• Nel Processo AS IS quali sono i MUDA?
• Quelli eliminabili da subito (con la soluzione
  trovata) sono definiti MUDA di II specie, quelli
  non eliminabili perché non si è ancora trovata
  una soluzione sono MUDA di I specie
• Ben si intende che un anche quelli di I specie
  dovranno essere eliminati (con il Kaizen
  Miglioramento continuo)

77
I MUDA AS IS

• - Ispezionare i bidoni resi Muda I specie

• D - Collocare i bidoni inutilizzabili sulla
  soletta di calcestruzzo Muda II specie
• ? - Rotolare i bidoni lungo il sentiero fino al
  cortile - Muda II specie
• D - Ammucchiare i bidoni nel cortile - Muda
  II specie
• ? - Riprendere i bidoni dal mucchio e
  portarli alla pressa - Muda II specie

78
I Muda

• D - Ammucchiare i bidoni schiacciati in
  attesa di essere caricati sul camion -
  Muda II specie
• ? - Caricare i bidoni schiacciati sul camion
  (per portarli dal rottamaio) - Muda II
  specie

79
Analisi Lean

• In pratica lunica attività a Valore dellattuale
  Processo è lo schiacciamento

80
Sfida creativa

• Come fare ad eliminare i MUDA?
• È il solito mestiere di un Ingegnere con un
  po di fantasia creativa si deve progettare un
  Processo LEAN che sia, possibilmente
• a flusso continuo (in gergo one piece flow)
• svolto da una sola persona (in gergo Case
  Worker )

81
Un Progetto
82
(No Transcript)
83
Il Processo TO BE

• Il Processo é snello perché
• Le attività MUDA (movimentazione, rotolamento,
  ammucchiamento e carico del camion) sono state
  eliminate

84
Il Processo TO BE

• Il flusso é praticamente continuo
• l'ispettore (Case Worker), un pezzo alla volta,
  smista i bidoni
• quelli danneggiati li inserisce in pressa
• la pressa schiaccia il bidone (tempo ciclo molto
  corto)
• il Case Worker lo fa cadere, tramite lo scivolo e
  un'asta metallica, direttamente nel camion
  (meglio ancora su un rimorchio!!)

85
Il Processo TO BE

• La soluzione proposta rispetta le specifiche
  imposte dalla Direzione perché
• Il caos nel cortile scompare e lo stesso può
  essere abbellito con alberi e fiori
• Gli infortuni sono finiti
• E' veloce da realizzare
• È economica
• Richiede investimenti minimi

86
Il Processo TO BE

• E le risorse risparmiate?
• I due operai che avanzano (problema tipico del
  Lean) sono stati trasferiti ad un altro reparto
  (non devono essere licenziati) e al Case Worker è
  stato aumentato il salario
• Il terreno è stato destinato a giardinetto

87
Risparmio di risorse

• Ovviamente i risparmi
• Di tempo
• Di spazio
• Di lavoro
• sono in linea con quelli normali delle
  applicazioni Lean Thinking (Manufacturing)

88
E gli aspetti informatici?

• È ovvio che nella precedente soluzione
  linformatica non è servita per snellire il
  Processo
• Regola le ICT non dovrebbero informatizzare i
  Processi AS IS (anche quelli di supporto) ma
  reingegnerizzarli TO BE per snellirli e per
  tenerli sotto controllo (fornire gli Indicatori)

89
4 - Il BPR

• Business Process Reengineering

90
Il BPR

• È anchesso parte del Paradigma Lean per snellire
  i Processi
• utilizzando le ICT
• Non si informatizzano i processi AS IS ma si
  snelliscono TO BE tramite gli strumenti
  informatici
• Per capire come funziona esaminiamo alcuni casi
  classici

91
Casi aziendali Ford Motor Company

• Nei primi anni 80 la Ford stava cercando di
  ridurre le spese generali e amministrative
• Un settore dove pensava di tagliare i costi (del
  10), con lintroduzione dei computer (per
  informatizzare il processo AS IS), era quello
  della contabilità acquisti

92
Ford Motor Company

• Si accorse però, entrando fra i soci di Mazda,
  che questultima gestiva il suo settore
  contabilità acquisti con 5 persone invece delle
  500 della Ford (anche se la Mazda è di minori
  dimensioni il rapporto era schiacciante)

93
Il Processo AS IS

• Si decise perciò di riesaminare il processo e
  avviare una fase di reengineering TO BE
• Prima del reengineering
• Il processo veniva avviato dallordine di
  acquisto di un reparto allufficio acquisti
• Lufficio acquisti inviava lordine al fornitore
  e una copia alla contabilità

94
Il Processo AS IS

• Dopo arrivo e accettazione dei materiali veniva
  compilato dal magazzino un modulo per la
  contabilità fornitori
• Nel frattempo il fornitore inviava la fattura
• La contabilità fornitori operava su tre diversi
  documenti
• Ordine al fornitore
• Modulo del magazzino
• Fattura del fornitore

95
Il Processo AS IS

• Cerano problemi nella congruenza tra questi in
  circa il 20 dei casi
• Il problema occupava l80 del tempo degli
  impiegati per essere risolto

96
Il Processo TO BE

• Il progetto di reengineering si propose di
  eliminare le cause dellincongruenza tra i
  documenti
• Soluzione il pagamento sarebbe stato effettuato
  dal magazziniere al ricevimento/accettazione
  della merce

97
Il Processo TO BE

• La verifica dellordine da parte del magazziniere
  sarebbe stata effettuata interrogando un Data
  Base comune (oggi con i sistemi ERP è una
  soluzione normale) per evitare incongruenze
• La contabilità fornitori sarebbe intervenuta solo
  per il contenzioso

98
Il Processo TO BE

• Il nuovo processo prevedeva quindi solo tre fasi
• Invio dellordine di acquisto dal reparto
  allufficio acquisti
• Invio dellordine al fornitore da parte
  dellufficio acquisti
• Abbinamento di ordini e consegne, emissione da
  parte del magazziniere dei bonifici di pagamento,
  dopo arrivo fattura

99
Il Processo TO BE

• Era però necessario lEmpowerment degli addetti
  al magazzino (per essere autorizzati al
  pagamento)
• Il risultato del cambiamento è stata una
  riduzione degli addetti alla contabilità
  fornitori dell80
• Il precedente aspetto dellEmpowerment del
  personale (Risorse Umane) è centrale in ogni
  applicazione Lean

100
Casi aziendali Ibm Credit Corporation

• La Ibm Credit Corporation si occupa di gestire i
  finanziamenti della IBM per lacquisto di
  prodotti e servizi
• Il processo di elaborazione delle richieste di
  finanziamento si compone di cinque attività

101
Il Processo AS IS

1. Ricezione delle richieste di finanziamento da
   parte dei venditori
2. Verifica del fido contabile del cliente
3. Eventuale modifica alle condizioni di
   finanziamento (su richiesta del cliente)
4. Calcolo del tasso di interesse da applicare
5. Formulazione della lettera dofferta ed invio

102
Il Processo AS IS

• I tempi di esecuzione del processo, da una a due
  settimane, erano troppo lunghi per non correre i
  rischi dovuti alla concorrenza ed era necessaria
  una diminuzione dei loro valori attuali
• Si scoprì sperimentalmente che il tempo
  effettivamente lavorato, tolti i tempi di attese
  e trasmissione delle informazioni, era di soli 90
  minuti

103
Il Processo TO BE

• Si decise di affidare tutte le fasi del processo
  ad un unico impiegato (owner) con conoscenze
  generiche, coadiuvato da un adeguato sistema
  informatico
• Il tempo del processo si ridusse a quattro ore
• Venne mantenuto un team di esperti solo per i
  casi più complessi

104
(No Transcript)
105
Principi del LEAN/BPR

• Organizzarsi in ragione dei risultati e non dei
  compiti da svolgere (progettare il Processo in
  relazione alloutput desiderato)
• Ove possibile, far svolgere il processo da chi ne
  deve usare loutput
• Raccogliere le informazioni alla fonte ed
  elaborarle subito
• Mettere i punti decisionali e di controllo dove
  il lavoro è effettivamente svolto

106
Value Stream

• Si potrebbero migliorare ancora i due precedenti
  processi data lattuale evoluzione del Lean
  Thinking e delle funzionalità ICT ?
• Questi aspetti sono trattati in Informatica
  Gestionale in particolare tramite il Paradigma
  BPM (Business Process Management)

107
Il Paradigma

• Scopo ultimo del Paradigma Lean Thinking
  /Reengineering non è quello di migliorare una
  tantum gli indicatori di Performance quanto
  quello di cambiare la tradizionale mentalità
  (anche quella degli Ingegneri) creandone una
  nuova in modo che tutti in azienda riescano a
  vedere e ad eliminare i Muda (Muri Mura)

108
Un commento agli esempi

• Ricordarsi sempre che, in un ambiente snello (lo
  insegniamo ai giovani ingegneri?)
• prima vengono le persone
• poi vengono i metodi, le tecniche, .. (snelli)
• terza, e solo terza, viene la tecnologia (snella)
  compresa linformatica

109
5 - Aspetti Lean avanzati

• Reengineering delle Strutture organizzative e
  Controllo di Gestione in ottica Lean

110
Le strutture organizzative snelle

• Un primo approfondimento

111
Le strutture organizzative snelle

• Sono basate sui VS - Value Stream
  ovvero i Processi a Valore
  (di APQC) definibili anche end to end (dalle
  esigenze del Customer alla soddisfazione dello
  stesso) autonomi per famiglie di
  prodotto

112
Le strutture organizzative snelle

• Si devono preliminarmene identificare le
  famiglie omogenee di prodotti tramite la
  Product Family Matrix (generalmente si parte dai
  cicli produttivi che sono il cuore della
  famiglia)

113
(No Transcript)
114
(No Transcript)
115
Assioma ? Best practice

• Principio fondamentale della Lean Organization
• Ogni VS deve avere risorse
  completamente dedicate ovvero le
  risorse non devono essere in comune con gli altri
  VS
• Questo rivoluziona la progettazione sia dei
  processi che delle macchine ed impianti

116
Il Controllo

• Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più
  essere gerarchico ma essere svolto dalle
  stesse persone che operano in Team nel VS
  (autocontrollo e, quindi, necessità di
  Empowerment)

117
Un Value Stream

• Le aziende Lean, lavorando per Team, sono
  Piatte (con un bassissimo baricentro
  gerarchico) e questo comporta un grosso
  cambiamento dei modelli culturali oltre che
  organizzativi
• I Team dei singoliVS svolgono tutte le attività
  primarie (a Valore) della catena di Porter

118
I processi Strategici di servizio

• I Processi di Servizio/Manageriali Strategici
  (i servizi non strategici dovrebbero essere
  acquistati allesterno) svolgono, per i VS,
  alcune delle tipiche attività di Supporto e
  Manageriali della Catena del Valore
  precedentemente viste
• Sono definiti SSU (Strategical Service Unit)

119
In pratica

• Si trasforma lazienda in un insieme sinergico
  di sotto aziende autonome (Team) sia operative
  (VS ) sia fornitrici di servizi (SSU) ognuna con
  un proprio responsabile
• Owner

120
In pratica

• Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS
  (clienti)
• Sarà pertanto responsabilità degli Owner deiVS
  dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle
  SSU da considerare dei veri e propri fornitori

121
I processi Strategici di servizio

• Una considerazione le SSU sono Muda e, quindi,
  le persone (indirette) che vi operano devono
  essere ltlt di quelle che operano neiVS

122
SSU vs Value Stream

• Nella Lean Organization si dovrebbe comunque
  favorire la trasformazione del personale
  indiretto in personale diretto, liberando
  capacità
• Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i
  servizi delle SSU per controllarne lefficienza e
  lefficacia trasformandole in VS

123
In pratica

• Gestire i flussi di valore con un Team composto
  da persone in grado di svolgere tutte le
  funzioni
• da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali
  
• dagli approvvigionamenti alle spedizioni
• dalla gestione contabile a quella finanziaria
• .
• si liberano energie, si recuperano capacità, si
  migliorano le prestazioni

124
In pratica

• Lorganizzazione si appiattisce e diventa
  estremamente snella, possibilmente due livelli
• Il processo decisionale è quindi immediato in
  quanto sono gli owner insieme al Team che
  prendono tutte le decisioni in autonomia senza
  dover consultare i vari responsabili di funzione,
  tipici delle strutture tayloristiche dirigenti,
  coordinatori, capi reparto,

125
DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA
126
ALLEMPOWERMENT AGE
127
Value Stream Accounting

• Un secondo approfondimento

128
Value Stream Accounting

• Una volta ristrutturata lazienda perVS anche la
  filosofia della Contabilità e del Controllo di
  Gestione deve cambiare
• Da un contabilità gerarchica (Top-Down)
• Dalla Generale (madre) alla Gestionale (figlia)
• Con imputazioni dirette ed indirette (tipicamente
  a centri di costo)
• Con utilizzo di sistemi gerarchici di controllo
  a budget basati su obiettivi e varianze

129
Value Stream Accounting

• A una contabilità Bottom-up
• Dalla contabilità Analitica dei VS (e degli
  SSU), con imputazioni dirette, a quella Generale
  tramite funzionalità di consolidamento
• Utilizzando sistemi informatici (ERP) di piccole
  dimensioni (Lean), ad esempio Business One di
  SAP, gestiti direttamente dal Team
• Con sistemi di controllo Strategico del tipo
  Beyond the Budget e di controllo Operativo con
  sistemi del tipo Box Score

130
Beyond the Budget
131
Beyond the Budget

• Da alcuni anni si sostiene che i Sistemi di
  Gestione Strategica debbano evolvere verso
  sistemi Beyond the Budget utilizzando
• indicatori non solo monetari
• modalità di controllo basate sul riadattamento
  continuo e non sul raggiungimento di valori
  rigidi predefiniti su base annua (keeping on
  track)

132
Beyond the Budget

• delega delle responsabilità (devolution of
  responsibility) verso il basso con modifica
  Empowerment della struttura organizzativa
• Si veda ad esempio www.bbrt.org (British Beyond
  Budgeting Round Table)

133
(No Transcript)
134
Beyond Budget

• In termini operativi si
• utilizzano sistemi tipo la BSC-Balanced
  Scorecard (Kaplan e Norton) per definire un
  insieme diversificato di indicatori strategici
  come insieme di Traguardi (Goals) da raggiungere
• utilizzano ragionevoli previsioni
  economico-finanziarie trimestrali a scorrimento
  su un orizzonte limitato, generalmente 15 mesi,
  fatte dagli owner

135
Beyond Budget

• definiscono, sempre trimestralmente, i costi
  discrezionali non operativi (ricerca e
  sviluppo, campagne promozionali, consulenze, )
  in relazione alle previsioni per il successivo
  trimestre
• definisce il programma degli investimenti
  (anchesso rivedibile su base trimestrale sia per
  gli investimenti di minor importanza delegati ai
  più bassi livelli sia per il costo opportunità di
  quelli di maggior importanza)

136
Box Score

• Nel Value Stream Accounting

137
Value Stream Accounting

• Di seguito si riporta il Box Score strumento
  tipico del controllo Operativo nel Value Stream
  Accounting
• Nel Box Score non si riportano solo dati
  contabili ma multidimensionali (secondo tre
  ottiche) e si controllano le capacità disponibili
  e quelle utilizzate

138
Il Box Score per i Value Stream
139
Evoluzione

• Il Box Score dovrebbe, per quanto detto, tener
  anche conto della strategia perseguita e, quindi,
  essere impostato secondo la classica logica della
  BSC identificando alcuni indicatori nelle quattro
  ottiche strategiche
• Economico/finanziaria
• Clienti
• Processi (operativi di capacità)
• Sviluppo

140
(No Transcript)
141
Evoluzione

• Gli Indicatori (e le Iniziative) dovrebbero
  inoltre essere bilanciati e collegati fra loro in
  una cascata di cause-effetti (Mappa strategica)
  in relazione a specifiche Proposte di Valore da
  fare ai Customers
• Ma qui si apre un nuovo e complesso capitolo

142
Grazie per lattenzione!

• Prof. Ing. Roberto Chiavaccini
• Facoltà di Ingegneria-Università di Pisa
• r.chiavaccini_at_ing.unipi.it